本文關鍵詞：美國非營利戲劇藝術(shù)管理模式的早期探索，由筆耕文化傳播整理發(fā)布。

   內(nèi)容摘要:非營利職業(yè)戲劇是美國戲劇實踐中非常重要的一部份,這一戲劇藝術(shù)管理模式的確立是在二十世紀六十年代。在這之前,美國戲劇藝術(shù)家們早就開始了非營利戲劇藝術(shù)管理模式的探索,本文重點介紹普羅汶斯頓劇團、華盛頓廣場劇團、戲劇協(xié)會劇團、同仁劇團在二三十年代對戲劇藝術(shù)管理模式的探索,期望能為我國的戲劇藝術(shù)管理體制的改革提供一些思路。
　　關鍵詞:非營利戲劇　藝術(shù)管理　美國
   一、普洛汶思頓劇團:俱樂部會員制普洛汶斯頓劇團最早是在普洛汶斯頓的海邊小鎮(zhèn)建起來的。1915年夏天,一群格林尼治的知識分子到海邊度假,他們覺得新成立的華盛頓廣場劇團還有很多不足之處,決定自己也成立一個劇團,便在海邊找了一個魚屋做劇場,稱為碼頭劇院,就開始演出自己創(chuàng)作的劇本,基本上屬于自編自導和自己欣賞。1915年和1916年的兩個夏天,一共上演了16個獨幕劇,其中就有奧尼爾的《東航卡迪夫》。有了一點成功的經(jīng)驗,他們便覺得有必要成立一個新的制作團體,來年冬天在紐約演出。1916年9月5日,29個發(fā)起人開了個會,決定劇團的宗旨是上演“活躍的劇團成員所寫的劇本以及活躍會員所感興趣的其他人的劇本”,“鼓勵真正藝術(shù)的、文學的、美國本土戲劇的創(chuàng)作,反對商業(yè)戲劇。”
　　戲劇藝術(shù)美國非營利戲劇藝術(shù)管理模式的早期探索2007年第6期由于劇團是為會員服務的,所以劇團的組織結(jié)構(gòu)是嚴格的私人俱樂部會員制,分為活躍會員、合作會員和俱樂部會員三種�；钴S會員必須由現(xiàn)任活躍會員的多數(shù)選舉通過,而且必須投入整個創(chuàng)作過程;合作會員必須在每一個演出季開始前購買戲票,還包括會費;俱樂部會員必須交納會費。劇團設立一個主席和一個財務秘書,還設立不取報酬的劇團執(zhí)行委員會,負責劇團的重大決策。在劇團的運作過程中,活躍會員和執(zhí)行委員會的確發(fā)揮了很大的作用,起碼在挑選演出劇目上。劇院選擇華盛頓廣場邊上的馬廄作為劇場,把它改造成了一個能容納200人的觀眾廳。
　　普洛汶斯頓劇團一共演出了6個演出季,每個演出季有六場演出。因為基本上都是獨幕劇,所以每場演出一般有三個作品。奧尼爾早期的獨幕劇都是在這個劇團演出的。劇團的票房制度是很特別的,只有俱樂部的會員才能夠買到票。所以,觀眾基本上都和劇團有著相同的背景、興趣和戲劇觀念。
　　劇團沒有什么興趣去拓展觀眾,即使是其他劇院奉若神明的報紙劇評記者要看戲,也必須先掏錢成為俱樂部會員,然后才有資格買票看戲。所以,劇團的季票訂購緩慢地增長著, 1916-1917演出季是550人; 1917-1918演出季是635人; 1918-1919演出季是700人。直到奧尼爾的《瓊斯皇》引起轟動,訂票才上升到1600人。劇團之所以并未致力于觀眾的拓展,一方面是俱樂部制度的原因,另一方面和劇團較低的制作成本有關系,低成本很容易回收。劇團上下只有主席、財務秘書和一個木工領點工資,其他的演職人員在頭三個演出季都不拿報酬,當然劇作家也不拿版稅。直到第四個演出季才給主要演員報酬。而演員的服裝都必須自備,道具也非常簡陋,最貴的不過13美元,所以每場戲下來,道具費和置景費只要2. 5美元。低廉的演出成本使得劇團能盡可能多地上演或者朗讀劇作家的新作品。
　　普洛汶斯頓劇團沒有絲毫擴張的欲望,這是和它的戲劇宗旨是一樣的,它只上演美國本土的戲劇,它要給美國的劇作家一個機會。劇團主席庫克(Cook)說,“我們不想進城去做‘真正‘的劇院。”“我們只想用自己的辦法做好自己的事情。我們相信戲劇在變成商業(yè)化的劇院里是找不到精神支柱的。”所以,劇團甚至還上演新手的未改好的劇本。這樣做可以讓劇作家有個希望,劇本完成之后起碼有一個地方會上演他的作品。同時,劇作家也能通過劇本的上演改進自己的編劇技巧。
　　但《瓊斯皇》的成功讓劇團面臨選擇。是乘此機會從業(yè)余俱樂部狀態(tài)成長為職業(yè)劇院狀態(tài),還是繼續(xù)保持原狀?《瓊斯皇》是奧尼爾的一部表現(xiàn)主義力作,普洛汶斯頓劇團破天荒地以每星期50美元請來黑人演員查爾思·吉爾平(Charles Gilpin)演出,其他十八名演員只有很少的一點報酬,結(jié)果以500美元的成本制作了這出戲。《瓊斯皇》的成功是出乎意料的,觀眾在票房門口排起了長隊,而百老匯則給出優(yōu)惠的條件,邀請該劇到正規(guī)劇院演出。這意味著更多的金錢和更大的名聲。但庫克卻強烈地反對做商業(yè)演出,他列出如下反對上百老匯演出的理由:
　　“讓普洛汶斯頓劇團充斥百老匯的金錢觀念和惡名;無名的,或知名度很少的劇作家將不會再有平等的機會,但他們對作品上演的需求卻很大;我們將停止鼓勵美國劇作家寫出最好的劇本,并停止給每個劇本提供最好的第一次舞臺機會;這涉及到對劇作家的鼓舞,如果我們降低了鼓勵劇作家創(chuàng)作真實的劇本的努力,那我們就取消了存在的理由。”盡管庫克的理由非常動人,但是他忽略了一點,劇團也象一個人一樣會成長,這是不可改變的規(guī)律。
　　普洛汶斯頓劇團以發(fā)現(xiàn)和鼓勵美國本土作家為己任,當它已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了美國最偉大的劇作家后,歷史使命就基本完成了。《瓊斯皇》最后還是去了百老匯,一演就是一年多,還到全美各地巡演。而接下來兩三年的演出季中,普洛汶思頓也的確不再有質(zhì)量非常高的劇本出現(xiàn)。在兩個夏季和六個完整的戲劇演出季里,普洛汶斯頓劇團,這個美國唯一一個只上演美國劇作家新作品的劇院,共上演了47位劇作家的93個新戲,戲劇藝術(shù)美國非營利戲劇藝術(shù)管理模式的早期探索其中84個是獨幕劇, 7個是完整的戲,還有兩個奧尼爾的多場景戲劇。
　　1923年,普洛汶斯頓劇團重組,由于法律上的原因,重組后劇團改名為實驗劇院,但是人們還是習慣地稱其為普洛汶斯頓劇團。新劇團的宗旨是:“這是一個實驗型的戲劇制作公司———不僅是在表演、編劇、導演和舞臺美術(shù)上的實驗,也是一種向著真正的輪演劇團組織形式努力的實驗。”普洛汶斯頓劇團走向了職業(yè)劇院的道路,一個實驗型的劇院有沒有可能營利呢?答案自然是否定的。該劇院擁有一個拿著工資的核心演員劇團,新的舞臺理念,新的設計實踐,連戲劇本身的結(jié)構(gòu)都是新的。劇院還要象商業(yè)劇院一樣付版稅。大家很快發(fā)現(xiàn),單靠票房收入不足以支撐實驗戲劇公司的開支,他們轉(zhuǎn)而請求常年的季票訂購觀眾提供額外的資助。同時,劇院也向紐約的藝術(shù)捐贈組織求助。實驗劇院的運行機制已經(jīng)初具后來非營利職業(yè)劇院的雛形。為了支付給演員較高水平的工資,董事會展開了一場募捐運動,募集5萬美元的信托基金。劇院的經(jīng)理開始把注意力放在捐贈資金的籌募上,經(jīng)常出入紐約主要藝術(shù)捐贈者的辦公室,經(jīng)常舉行籌資晚宴和節(jié)日招待表演成為籌資的主要手段,而演出戲單上的感謝捐贈的名單也越來越長。
　　二、華盛頓廣場劇團:志愿者組織華盛頓廣場劇團的成立是在1915年的2月,他們的創(chuàng)業(yè)過程也非常謹慎,本來想租華盛頓官場附近一條街上的馬廄做劇院,后來還是放棄了。改為57街和第三大道的硬紙盒劇院(Bandbox Theatre),有三百個觀眾席。只租星期五和星期六兩個晚上。在開始幾次演出時,他們不付任何工資和版稅,門票為五角。劇目主要是由劇團成員創(chuàng)作的獨幕劇。觀眾看起來很喜歡,盡管劇評說他們的表演實在是太業(yè)余了。
　　第一個正式的演出季開始,華盛頓廣場劇團就決定擴大演出規(guī)模,每星期演出七場。也就是說場租從每星期35美元上升到250美元,并增加了一些受過訓練的演員,每星期工資25美元,并把票價提高到1美元。當?shù)谝粋�正式的演出季快結(jié)束時,他們發(fā)現(xiàn)入不敷出,但觀眾還是非常踴躍,就決定搬到一個更大的劇場———喜劇院(Comedy),一個離百老匯更近的劇院。劇場有七百個座位,屬于舒伯特集團,每年租金32000美元,不包括劇場工作人員和設備。他們還在街對面租了辦公室、排練廳和演員學校。當然,票價也提到了2美元。
　　華盛頓廣場劇團的作風顯然非常大膽,很多人都覺得劇團的負擔太重了。“他們從兩手空空,沒有資本金開始,意味著把自己放在了一個非常糟糕的財務困境。要么每出戲都成功,要么就是災難。結(jié)果是必須在排練的時候就扔掉不夠大眾化的實驗性作品———不管其文學藝術(shù)價值和知識分子氣質(zhì)有多重。”很多人把華盛頓劇團和普洛汶斯頓劇團相比,劇團的創(chuàng)始人勞倫斯·朗格納為此辯護:
　　“后者比起我們來,總是更為個人化的表達,結(jié)果是他們更多的是在培養(yǎng)劇作家,而不是培養(yǎng)觀眾———一個重要也必須的目標,一個難以達到的目標,一個值得贊揚的目標。華盛頓廣場劇團試圖創(chuàng)作出能與百老匯競爭的藝術(shù)戲劇作品,這也是一項實驗。我們是為藝術(shù)戲劇和商業(yè)戲劇的斗爭而戰(zhàn)斗,要在喜劇院創(chuàng)作出比商業(yè)戲劇更有吸引力的藝術(shù)作品。”劇院連續(xù)辦了三年,到1918年,劇團的財政已經(jīng)陷入了困境,劇團只好解散。劇團主要演出的劇目都是獨幕劇,在65個作品中,只有七個是完整的劇本。劇團并沒有產(chǎn)生著名的劇作家和演員,但卻培育了象埃德蒙頓·瓊斯和李·西蒙森這樣偉大的舞臺設計大師。華盛頓廣場劇團的成功,要歸功于劇團的經(jīng)理愛德華·古德曼(Edward Goodman),他成功地把大量的志愿戲劇演職人員和少數(shù)拿工資的職業(yè)演員結(jié)合起來,以最低的成本在百老匯里和財大氣粗的商業(yè)劇院競爭,并且取得了勝利。華盛頓·18·戲劇藝術(shù)美國非營利戲劇藝術(shù)管理模式的早期探索廣場劇團的勝利,實際上是戲劇藝術(shù)愛好者和志愿者對商業(yè)藝術(shù)的勝利。它的運作模式和后來的非營利職業(yè)戲劇的差別仍然是很大的,它仍然停留在業(yè)余與職業(yè)戲劇的中間地帶。
　　三、戲劇協(xié)會劇團(TheatreGuild):商業(yè)運作的藝術(shù)劇院戰(zhàn)后,前華盛頓廣場劇團的成員成立了戲劇協(xié)會劇團,他們要建立的是一個高標準的職業(yè)劇團,不同于普洛汶斯頓和原來的華盛頓廣場這兩個劇團。只創(chuàng)作完整的戲劇和偉大的戲劇,是一個專家型的劇團。但是它的管理模式是完全商業(yè)化運作,其宗旨卻是非商業(yè)的,要上演百老匯的戲劇制作人們不愿意制作的藝術(shù)戲劇。戲劇協(xié)會劇團分為三個時期,一是加利克(Gar-rick)劇院時期(1919———1924),成功地制作了多部藝術(shù)性很強,商業(yè)上也較為成功的戲,但他們夢想中的輪演制度和固定演員劇團還沒有成立。
　　第二個時期是戲劇協(xié)會劇團的巔峰時期(1925———1929),除了成功地創(chuàng)建了美國式的輪演制度外,還建立了固定的演員劇團,并且在除了紐約外的六個城市發(fā)展了季票訂購觀眾。
　　第三個時期是1930年以后,是戲劇協(xié)會劇團的商業(yè)化時期,迫于經(jīng)濟壓力,劇團的制作向百老匯商業(yè)戲劇制作方式靠攏,到1935年,戲劇協(xié)會劇團名存實亡。
　　1918年到1919年的冬天,一小群知識分子型的戲劇專家聚集在一起,要把藝術(shù)戲劇帶給紐約有文化品味的知識分子,那個年代,紐約的文化發(fā)展已經(jīng)準備了這樣一批觀眾。劇團的董事會由六個人組成,基本上都是華盛頓廣場劇團的創(chuàng)始人:海倫·維斯特利(HelenWestley),美國戲劇藝術(shù)學院的研究生,她給劇團帶來了演劇的天分和劇目選擇時的天主教徒品味;特蕾莎·赫本(TheresaHelburn),戲劇協(xié)會的執(zhí)行總監(jiān),曾經(jīng)是喬治·貝克的“英語-47”工作室的學員,同時還時一個著名戲劇雜志的撰稿人;菲利普·摩勒(PhilipMoeller),哥倫比亞大學畢業(yè),是戲劇協(xié)會劇團的藝術(shù)總監(jiān);勞倫斯·朗格納(Lawrence Langner),國際版權(quán)法專家和劇作家,他對戲劇協(xié)會劇團的貢獻是建立永久性劇團和演員劇團的觀點和卓越的組織管理能力;李·西蒙森(LeeSimonson),是大家熟悉的一代舞臺設計大師,哈佛大學畢業(yè),也是“英語-47”工作室的學員,在華盛頓廣場劇團開始舞臺設計生涯;莫里斯·維特海姆(Mau-riceWertheim),哈佛大學畢業(yè),也曾經(jīng)是“英語-47”的學員,一個成功的銀行家,是戲劇協(xié)會劇團管理和運作的關鍵人物,董事會主席,他堅持劇團不要建立捐贈基金會,使得該劇團成為美國戲劇歷史上最有意義和影響的自負盈虧的劇團。
　　他們把這個戲劇組織起名為戲劇協(xié)會劇團,是為了表明他們對以中世紀手工藝協(xié)會所代表的藝術(shù)工匠精神的尊敬和自豪。而且他們還決定,戲劇協(xié)會劇團的經(jīng)營是完全民主化的,所有藝術(shù)的、管理的和制作上的決策都要經(jīng)過集體充分的討論后表決通過,甚至觀眾也享有民主權(quán)利,實行季票訂購制度。1919年,劇團租下了位于紐約西35街的加利克劇院,有600多個座位,舞臺和觀眾席距離很近,保持著一種親密感。加利克·戴維是英國演員,劇場經(jīng)理,因在當時最早出演莎士比亞劇而聞名,該劇院是為紀念他而命名。第一個戲劇季總是充滿了艱辛和戲劇性。剛開始,李·西蒙森想籌集4萬美元后再開幕,但其他人不想再等了,他們每人出了500美元,再從季票訂購觀眾那里得到了474美元,劇團就這樣開始了。演員的工資是每星期25美元。第一個戲《黑暗的勢力》,制作成本是1100美元,演出效果不好,每個星期勞倫斯要拿出500美元填補虧空。由于劇團向季票訂購觀眾承諾了兩出戲,所以必須制作第二個戲,而恰恰是這個戲不僅挽救了戲劇協(xié)會劇團,而且使它一下子出了名。戲劇協(xié)會劇團的《約翰·弗格森》和后來普洛汶斯頓劇團的《瓊斯皇》一樣,迅速在紐約走紅。結(jié)果帶來的問題同樣是,要不要把這出戲送到百老匯去。
　　把戲送到百老匯長期演出,自然能得到一大筆收入,但是卻不可能建立固定的演員劇團,下一個戲劇季的演出必須招募新的演員,很顯然,這是藝術(shù)對·19·戲劇藝術(shù)美國非營利戲劇藝術(shù)管理模式的早期探索2007年第6期商業(yè)的妥協(xié)。可是,有了這筆錢,就可以彌補以后演出的損失,可以讓戲劇協(xié)會劇團繼續(xù)生存下去。大家最后選擇了去百老匯。該出投入只有894美元的戲,為戲劇協(xié)會劇團帶來了4萬美元的收入。
　　有了這筆錢,在以后的幾年內(nèi),戲劇協(xié)會劇團上演了多出藝術(shù)戲劇,其中有蕭伯納的《傷心之家》、《圣人瓊》,易卜生的《培爾·金特》,賴斯的《加算機》,托勒的《人和群眾》等。訂票觀眾人數(shù)也穩(wěn)步上升, 1921年為1300人, 1922年為6000人, 1923年為12000人。而且劇團繼續(xù)把成功的演出送到百老匯去,有段時間,除了加利克劇院外,戲劇協(xié)會同時還有三臺戲在其他劇院上演。而經(jīng)濟上,戲劇協(xié)會劇團的每個戲劇季總是有兩三個戲是虧本的,也會有兩三個戲是賺錢的,基本上能保持收支平衡。如1920年,當列夫·托爾斯泰的《黑暗的勢力》演出完畢,銀行里就只剩下200美元了,《約翰·弗格森》帶來的收益全部都填補了賬上的虧空。1922年,蕭伯納的《回到瑪士撒拉》損失了2萬美元。即使是比較好的1924年的戲劇季,劇團賬上也只有1000美元制作啟動經(jīng)費。但是,戲劇協(xié)會劇團的第一個時期向世人證明,在商業(yè)戲劇的腹地百老匯,藝術(shù)戲劇照樣也能生存。
　　不過,劇團理想中的固定的演員劇團和劇目輪演制度卻沒有建立起來。1923年,斯坦尼斯拉夫斯基和莫斯科劇院訪問了紐約,斯坦尼在觀看了戲劇協(xié)會劇團的《培爾·金特》后認為,演出比較膚淺,其原因就是缺少一個固定的演員劇團。戲劇協(xié)會劇團下定決心要建立一個演員劇團。他們認為,要建立演員劇團,必須要有一個更好更大的劇院,才能容得下象《培爾·金特》這樣的戲。他們于是決定造一個新劇院。由喬治·貝克等人自愿成立公民委員會,向人們發(fā)售股票,籌集建造劇院的資金。原來想籌集50萬美元,但沒想到賣掉了60萬美元的股票。
　　新的劇院———協(xié)會劇院的建造成本最終超過了2百萬美元。戲劇協(xié)會劇團每年的運作費用現(xiàn)在有三大部分,一部分是正常的戲劇制作費用,一部分是還銀行建筑貸款的按揭,一部分是股票的利息費用。戲劇協(xié)會在財務上基本上能維持平衡。因為在這個能容納933個觀眾的新劇院建好以后,季票觀眾迅速增長, 1926年達到了2萬人,戲劇制作費用應該不成問題。1925年到1929年,是戲劇協(xié)會劇團最輝煌的歲月。它的成功大概有三個方面:
　　一是戲劇制作藝術(shù)和能力的提高。協(xié)會劇院簡單的意大利式外墻內(nèi),是一個建立在一層和二層高度之間的觀眾廳,這樣可以避免外來的和門廳的噪音。舞臺的設計拉近了觀眾和演員的距離,舞臺的空間也很大,足以滿足當?shù)厮囆g(shù)戲劇的需要。
　　二是建立了固定演員劇團和獨特的輪演制度。歐洲的輪演制度是每天都要換一出戲,但是這對戲劇協(xié)會劇團而言實在是太奢侈了。董事會決定進行妥協(xié),開始的時候決定一個演員劇團,排練兩個劇目,一個星期輪換一次。這樣有很多優(yōu)點: 1、比較節(jié)省勞動力成本,演員每個人都在兩出戲有表演,比一出戲一群不同的演員要經(jīng)濟; 2、演員也不會因為老是演同一出戲而表演僵硬; 3、兩出戲中較弱的一出可以得到更多的演出機會,如果在百老匯體制下,弱的戲就不可能演那么久; 4、有些好的演員在一出戲里演了不重要的角色,在另一出戲里又可以出演主角; 5、每星期輪換一次當然也節(jié)省了布景的費用。
　　不過,后來董事會作出了更大膽的決策,決定四出戲輪流在兩個劇院演出,一個劇院是協(xié)會劇院,另一個叫金色劇院。這樣演出季的安排則可以更為靈活。比如,如果有四出戲,那么演員劇團的演員們更容易找到適合自己的角色;成功的戲也有機會在一個劇院內(nèi)上演的時間長一點,因為還有另外一個劇院,所以也不會影響劇團向季票訂購觀眾提供承諾的新戲。這就是輪演制度和百老匯的連續(xù)演出制度的混合。
　　然而這一妥協(xié)看起來非常精明,但是卻太過復雜,實施起來常常遇到困難。比如在1926———1927這一演出季,第一個作品演出失敗,協(xié)會劇團就決定不把它放進輪演劇目中。但后來的《匹克梅梁》卻很成功,接下去的西德尼·霍華德的兩個戲,在金色劇院都非常叫座,兩個戲就于是在金色劇院開始輪演。1927年1月,《卡拉馬佐·20·戲劇藝術(shù)美國非營利戲劇藝術(shù)管理模式的早期探索2007年第6期夫兄弟》和《匹克梅梁》開始在協(xié)會劇院輪演。由于四個戲同時輪番演出,如果安排的巧妙的確可以充分發(fā)揮演員的能力,從而提高演出的經(jīng)濟效率。其中有兩個演員,他們只在霍華德的一個戲里有角色,那就可以在空下來的一個星期內(nèi)到另外一個劇院上演《卡拉馬佐夫兄弟》。而另外一個演員,在金色劇院的一個戲里有角色,但在霍華德的另一個戲里沒有角色,她就可以抽空到協(xié)會劇院或加利克劇院演出日場新戲。這樣的安排當然非常復雜,甚至令人困惑,演員也的確經(jīng)常弄錯了今天該到哪個劇院演出,該演哪一出戲,但畢竟,這是經(jīng)濟壓力下的藝術(shù)所作的妥協(xié)。
　　但是,到下一個戲劇季的時候,這一套辦法就不管用了。因為第一個戲全部是黑人角色,所以根本沒有辦法和其他戲輪演。奧尼爾的《奇異的插曲》,演出時間長達5個小時,并且引起了轟動,協(xié)會劇團就一直采用百老匯的方式,長期上演了一年半時間,在這個戲上賺了30萬美元。顯然,這個戲劇季的輪演沒能實現(xiàn)。而在1928———1929這一演出季,一開始就有兩個戲沒有打響,后來的一出戲雖然非常成功,但卻全部是男性角色,也沒辦法參加輪演。
　　四個戲在兩個劇院輪演,這就要求每個戲劇季有四個成功的戲,而且演員結(jié)構(gòu)都應該互相相容和互補,但這就存在一個很大的問題,劇團應該按照演員來選劇目,還是按照其藝術(shù)原則來選戲。很顯然,戲劇協(xié)會劇團選擇了按照藝術(shù)原則來選擇戲,最后只好拋棄輪演制。但又因為經(jīng)濟壓力,讓那些成功的戲以百老匯的方式連續(xù)上演,使得固定演員劇團制度也不能確立,扼殺了劇團未來的藝術(shù)創(chuàng)造力。
　　最終匯入了百老匯,只不過是百老匯商業(yè)戲劇中較為藝術(shù)化的一種而已。1930年以后的演出季,戲劇協(xié)會劇團的劇目都慘遭失敗,劇團隨即人心渙散。剩下來的劇團管理和運作和商業(yè)戲劇無異。戲劇協(xié)會劇團在管理和運作的過程中離它的出發(fā)點越來越遠,這是必然的。試圖以商業(yè)運作的方式上演藝術(shù)戲劇,在先天上劇團就比普洛汶斯頓劇團更重視觀眾。劇團董事會主席莫里斯·維特海姆認為,劇團的活力在于:
　　“我不是說劇院不應該引領大眾,它應該。但為了知道大多數(shù)人到底在想什么,什么思想對他們至關重要———而不僅僅對你———所以我覺得這樣才能不斷地把票賣給他們;這樣我們就會經(jīng)歷那創(chuàng)造出能抓住觀眾的深深的快樂,同樣也會體會到劇院空空的絕望。我并不否認純粹實驗的戲劇有存在的必要,它應該由一批捐贈者支持,堅持制作由藝術(shù)家選擇的作品,不管公眾是不是愿意來看。當然,通過這樣的運動,新的劇作家和演員會不斷被發(fā)現(xiàn)。但我以為,這樣的戲劇組織是很特別的,影響力也有限。這并不是說戲劇協(xié)會劇團更有價值,這只不過是兩碼事。”所以普洛汶斯頓有理由拒絕擴張,但戲劇協(xié)會沒有。而且因為經(jīng)濟壓力,他們首先想到的是生存,要從水里冒上來透口氣。協(xié)會的擴張帶來了巨大的財務負擔。當協(xié)會放棄了和商業(yè)劇院經(jīng)濟結(jié)構(gòu)所有的不同以后,還怎么能期望它和商業(yè)劇院有所區(qū)別呢?而且,當商業(yè)劇院的經(jīng)理們發(fā)現(xiàn)藝術(shù)戲劇實際上也可以賺錢時,他們也開始生產(chǎn)藝術(shù)戲劇產(chǎn)品。協(xié)會的成就只不過是證明,通過商業(yè)操作也可以上演藝術(shù)戲劇,他們證明了這一點,百老匯的商人們便緊跟而上,也許這就是戲劇協(xié)會劇院最大的貢獻吧。
　　四、同仁劇團:表演訓練班戲劇協(xié)會劇團和百老匯商業(yè)走得越來越近,引起劇團里一些成員的強烈不滿,他們從劇團里脫離出來,憑著一股對戲劇的狂熱,成立了同仁劇團(Group Theatre)。雖然同仁劇團斷斷續(xù)續(xù)地活動了十年時間,一共才演出了23個戲,但是它對美國戲劇歷史的影響是獨一無二的。這個劇團以奧德茨的戲劇《等待老左》而為我們所熟知,并以嚴格地運用斯坦尼體系而對美國的表演界產(chǎn)生了深厚的影響。
　　劇團建立的宗旨是成立和發(fā)展一個劇團,能夠提供不同的角色讓演員保持活力,他們想根據(jù)劇團成員的需要付給他們工資,而不是根據(jù)他是不是上場表演。而劇團將致力于上演和當前社會緊密相關的美國戲劇,發(fā)現(xiàn)新的美國劇作家,用戲劇表達劇團成員的社會觀念和藝術(shù)觀念。由于成員大多數(shù)是左派的知識分子,其中還有共產(chǎn)黨小組。所以他們的戲劇傾向于關注社會問題。劇團主要領導人是李·斯特拉斯堡。
　　劇團的運作方式很簡單,每年的夏天,他們聚集在一起,按照斯坦尼方法進行訓練和排練,常常是排練兩出戲。然后過了夏天,就開始在百老匯的劇院尋找演出機會。剛開始,他們集聚了28個人,在紐約市以外進行斯坦尼方法的訓練,他們的排練時間比較長,長于每個戲四個星期。然后到紐約演出。他們只能采用商業(yè)演出的方式,因為根本沒有其他的方式可以采用。當他們排好了第一戲時,已經(jīng)沒有錢把它送到劇院上演,是戲劇協(xié)會劇團出錢讓他們開始了演出,幸好第一個戲比較成功,否則同仁劇團可能就此結(jié)束。但第二年的戲就沒這么幸運了,才演了九天就結(jié)束了,以至于他們想演另一個戲的想法也被戲劇協(xié)會劇團拒絕了。
　　劇團領導人突然發(fā)現(xiàn)自己正在和所有百老匯的商業(yè)經(jīng)理們競爭,這是他從來不希望的。但是沒有天真和幼稚就從來不會有真正的事業(yè)。以后幾年內(nèi),同仁劇團總是在重復著同樣的事,在夏天排練每個戲之前,要解決吃住問題,有時候甚至到一些成人夏令營,以演戲娛樂營員而換取住宿;而等戲排完,大家就開始挨門求告,從熟悉的戲劇經(jīng)理或者親戚那里借來幾百美元,希望演出效果良好,能還清欠款。
　　為了維持劇團的連續(xù)性,大家一直努力。他們曾經(jīng)多次想建立一個捐贈基金,但都沒有成功。他們也想建立一個季票觀眾訂購制度,也沒有成功。他們的票房政策還是象一開始那樣,如果在演出前先付2美元的話,以后的每場戲可以打八折。十年的時間里,同仁劇團似乎在重復著同樣的事情,如果他們不去百老匯演出,而是象普洛汶斯頓一樣在百老匯外圍演出,并發(fā)展出俱樂部式樣的觀眾,也許他們就可以在十年中有所進步,但是他們沒有這樣做。
　　當然,他們也避免了像戲劇協(xié)會劇團那樣商業(yè)化的命運。因為他們把演員在一起長時間的排演和訓練看得非常重要,把用不同的角色鍛煉人看得非常重要。實際上,他們用商業(yè)演出的方式,堅持了他們的非商業(yè)理想,在十年時間里,培養(yǎng)了大批熟悉斯坦尼表演方法的演員,并且也誕生了奧德茨這樣的劇作家。在同仁劇團的最后一年,劇團的演員們不滿于這樣停滯的局面,選舉出一個委員會,計劃在1940-1941年的演出季里演出5個作品,每出戲上演6個星期,而不是像百老匯那樣能演多長就演多長。這樣,有保障的三十個星期的演出就可以預售出很多戲票,并吸引一些捐贈資金。雖然這個計劃沒有實現(xiàn),但是現(xiàn)在美國的非營利職業(yè)劇院正是采用的這樣的方式。
　　結(jié)束語普洛汶思頓劇團、華盛頓廣場劇團、戲劇協(xié)會劇團和同仁劇團,都是我們比較熟悉的美國劇團,是二十世紀初美國小劇場運動的中堅力量。過去我們介紹它們時往往重視其藝術(shù)成就,卻忽視了它的藝術(shù)管理模式。這些劇團在藝術(shù)管理模式上的探索和實踐,奠定了當代美國非營利職業(yè)戲劇的基礎。它給我們的啟示是,不以營利為目標的劇院,應有自己明確的使命和目標,而戲劇藝術(shù)的管理模式,也應該和使命和目標相結(jié)合。普洛汶斯頓劇團以發(fā)掘美國本土新劇作家為使命,采用俱樂部會員制。同仁劇團以鍛煉表演方法為己任,演出的成功與否就相對來說不占重要地位,主要是要維持表演訓練的過程費戲劇藝術(shù)美國非營利戲劇藝術(shù)管理模式的早期探索用。這兩個劇團都為美國戲劇藝術(shù)留下了寶貴的財富。而華盛頓廣場劇團和戲劇協(xié)會劇團以排演與百老匯抗爭的完整的藝術(shù)戲劇為目標,所以財政上的困難無時無刻地影響著劇團的藝術(shù)選擇,在以藝術(shù)捐贈為核心的非營利職業(yè)戲劇制度未確定之前,步履維艱,最終都難逃厄運。但這兩個劇團的實踐,反而給百老匯的商業(yè)戲劇以啟發(fā),使得藝術(shù)戲劇在一定程度上走上了商業(yè)舞臺,同時也預示了今天美國商業(yè)戲劇和非營利戲劇之間的親密合作。更重要的是,正是由于這些劇團在戲劇藝術(shù)管理模式上的探索,美國非營利戲劇藝術(shù)管理模式最終在二十世紀六十年代末得以確立,成為美國戲劇藝術(shù)中不可或缺的有機組成部分。如果沒有非營利戲劇,很難想象美國戲劇將會是什么樣的局面;更難想象,美國商業(yè)戲劇的創(chuàng)作靈感和人才能從何而來。
　　參考文獻:
　　[1]美國劇院和制作人聯(lián)盟演出季統(tǒng)計: http: //www. livebroadway. com /season_by_season_stats. html[2]美國戲劇交流會2005年報告: http: //www. tcg. org/pdfs/tools/TheatreFacts_2005. pdf[3]杰克·泡季(Jack Poggi):經(jīng)濟影響下的美國劇院, Theatre in American: impact of economic forces,CornelUniversity Press, 1968年.
　　[4]維爾頓杜爾海姆主編(Weldon B. Durham):美國戲劇公司(American Theatre Companies, 1888 -1930),Greenwood Press, 1987年.
　　[5]沃爾特·普理查·德伊頓(WalterPrichard Eaton):Theatre Guild, the first ten years(《戲劇協(xié)會劇團,第一個十年》)Plimpton Press.
上一篇：關于推動教育戲劇發(fā)展的若干思考
下一篇：匈牙利的和世界的貝拉平特的戲劇

  本文關鍵詞：美國非營利戲劇藝術(shù)管理模式的早期探索，，由筆耕文化傳播整理發(fā)布。