發(fā)布時間：2016-03-15 21:28

第 1 章 緒論

1.1 研究背景及意義
1.1.1 研究背景
建筑行業(yè)現(xiàn)階段在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中起著舉足輕重的作用，是關(guān)系到國計民生的支柱產(chǎn)業(yè)，2010 年以來隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，房地產(chǎn)行業(yè)一直處于快速發(fā)展階段，截止到 2013 年底，據(jù)國家統(tǒng)計局統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示我國建筑施工企業(yè)的數(shù)量相比 2012年減少了 1585 個，然而在 2013 年整個年度我國相比 2012 年同期增加了建設(shè)施工項目 4322 個。2013 年至今，建設(shè)工程項目又逐年增加。2015 年兩會的召開中，李克強(qiáng)總理強(qiáng)調(diào)要穩(wěn)定住房消費，促進(jìn)房地產(chǎn)市場平穩(wěn)健康發(fā)展，增大城鎮(zhèn)棚戶區(qū)以及城鄉(xiāng)危房的改造力度。因此，隨著建設(shè)項目的增多，建筑業(yè)在未來更會蓬勃發(fā)展，這也要求建筑企業(yè)更需要具備成效顯著的多項目管理模式。而傳統(tǒng)的單項目管理模式顯然已經(jīng)不能滿足建筑企業(yè)的項目管理需求，尤其是對大型建筑企業(yè)而言，擁有較多的工程建設(shè)項目，并且項目較為分散、投資巨大，建設(shè)工期較長、風(fēng)險大、參建單位較多、平行施工、資源需求量大，對國民經(jīng)濟(jì)的影響較大，項目之間爭奪資金、物質(zhì)設(shè)備、人力資源等，對資源和時間有共存和共享的關(guān)系，這些現(xiàn)狀要求建筑企業(yè)進(jìn)行深層次的精細(xì)化管理。

本文通過分析建筑企業(yè)文化對建設(shè)工程多項目管理影響因素的基礎(chǔ)上，將建筑企業(yè)文化的各個層次的理念引入建設(shè)多項目管理中，樹立員工的核心價值觀念和團(tuán)隊協(xié)作意識，并通過各個項目的資源統(tǒng)籌規(guī)劃和項目之間的協(xié)調(diào)發(fā)展，實現(xiàn)建筑企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。在建筑企業(yè)的發(fā)展過程中，建筑企業(yè)文化要與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)相適應(yīng)，良好的建筑企業(yè)文化將有助于企業(yè)的管理人員和項目管理人員做出適合企業(yè)發(fā)展的、以企業(yè)利益為基礎(chǔ)并兼顧社會效益的決策，將有效地減少在建設(shè)多項目管理中的沖突，并且對提升和完善建設(shè)工程多項目管理機(jī)制具有促進(jìn)作用。本文運用論述、系統(tǒng)理論研究、APH-Fuzzy 等方法研究了建筑企業(yè)文化對建設(shè)工程多項目管理的影響因素，探討建筑企業(yè)文化對建設(shè)工程多項目管理的影響機(jī)制和通過完善建筑企業(yè)文化提升多項目管理能力的途徑，通過實例進(jìn)行詳細(xì)說明。

1.2 國內(nèi)外研究綜述
1.2.1 多項目管理組織框架與管理模式研究
（1）組織框架與管理模式國外研究
Annika Zika-Viktorsson，Per Sundstrom，Mats Engwall(2006)對瑞典九家公司中的 392 名員工針對多項目環(huán)境下的項目過載問題，通過對調(diào)查數(shù)據(jù)運用多元線性回歸分析，得出項目過載問題的主要影響因素，并進(jìn)行排序[1]�，F(xiàn)階段項目管理辦公室也發(fā)揮著建設(shè)工程多項目管理中的組織支撐作用。Kevin Desouza 和Roberto Evaristo 在分析、設(shè)計項目管理辦公室功能的同時明確了項目管理的辦公室在設(shè)計過程中的所要遵守的基本原則，并得出了建設(shè)項目管理辦公室在多項目管理中的重要作用[2]。Brian Hobbs，MoniqueAubry 和 Denis Thuillier 通過其所設(shè)計的項目管理辦公室認(rèn)為在多項目管理中成立項目管理辦公室是非常必要的，并且全面地闡述了項目管理辦公室的效用和特征[3]。MattiA.Kaulio 實證研究了一組多項目管理情況下領(lǐng)導(dǎo)能力問題的關(guān)鍵事件，并從其中選取 48 個具有重要影響的事件數(shù)據(jù)，分析出了項目管理者經(jīng)常遇到的問題，為項目管理者在多項目管理環(huán)境中提供了參考依據(jù)[4]。Marjolein C.J.Caniels，RalphJ.J.M.Bakens 對 101 位項目經(jīng)理調(diào)查后，提出在多項目管理中項目經(jīng)理借助項目信息管理系統(tǒng)將更利于正確地進(jìn)行計劃、項目控制和決策[5]。K.Yaghootkar，N.Gil 研究在多項目環(huán)境下，通過管理滿足項目資源和技術(shù)共享的情況下，建立了項目管理日程表，實現(xiàn)解決多項目管理中的資源共享問題[6]。
（2）組織框架與管理模式國內(nèi)研究

在國內(nèi)的多項目管理文獻(xiàn)研究中，針對多項目管理的組織框架與管理模式的研究不多，但現(xiàn)有的文獻(xiàn)對多項目管理的研究仍能起到較大的推進(jìn)作用。國內(nèi)的研究主要有：鄭心怡，邢以群認(rèn)為傳統(tǒng)的直線—職能式項目組織結(jié)構(gòu)效率低并且管理組織結(jié)構(gòu)繁瑣臃腫，已經(jīng)認(rèn)識到了多項目管理的必要性，并提出了一種新穎的組織結(jié)構(gòu)和管理模式[7]。黃有亮在多項目管理研究中認(rèn)為多項目管理是隨著項目管理理論的發(fā)展，企業(yè)項目增多而產(chǎn)生的一種新的管理模式、管理方法和思想，并認(rèn)為多項目管理中的重點是有效地協(xié)調(diào)多項目管理過程中各項沖突，協(xié)調(diào)分配項目之間的資源，并指出了多項目管理中需要擁有完善的管理信息系統(tǒng)，進(jìn)而保證信息有效地在項目參加各個主體之間的傳遞和共享，避免項目之間、項目與職能部門之間的信息孤立，提高項目組合的價值[8]。尉林巍對項目化管理、項目組合管理等概念從項目管理科學(xué)的角度做出了新的定義和解釋，分析和探討了項目組合管理和項目管理辦公室的作用[9]。曾國平，付強(qiáng)和王可俐通過文獻(xiàn)綜述和國內(nèi)外相關(guān)研究，對特大工程的多項目管理建立了績效評價、組織結(jié)構(gòu)評價和戰(zhàn)略創(chuàng)新的分析框架[10]。王向東對我國企業(yè)多項目管理研究從思想、組織、方法和手段四個方向入手，并制訂了管理模式、管理流程和多項目管理過程中的關(guān)鍵方法[11]。張靜曉、李慧、周天華等在多項目管控研究中，以財務(wù)、進(jìn)度管理為核心，以資金、人員和物資為管控主體，并進(jìn)行多項目投資管控信息系統(tǒng)框架建設(shè)，此框架規(guī)定了多項目管理的各項權(quán)限[12]。

第 2 章 建設(shè)工程多項目管理相關(guān)理論及現(xiàn)狀

2.1 建設(shè)工程多項目管理相關(guān)理論
起源于多任務(wù)管理的多項目管理，在項目管理中，工作任務(wù)的分配也是項目管理任務(wù)的分配[23]。傳統(tǒng)的建設(shè)項目管理僅僅從一個項目的視角，只考慮本項目的資源需求，項目經(jīng)理的這些看問題的角度使得項目經(jīng)理不顧其他項目的資源需求而進(jìn)行資源爭奪和儲備，以達(dá)到自己管理中的項目效益最大。這種情況能實現(xiàn)單個項目的效益最優(yōu)，但是不同項目之間的資源爭奪和超量儲備，容易造成企業(yè)資源的浪費，更不利于建筑企業(yè)的整體發(fā)展和提升市場競爭力。而建設(shè)工程多項目管理從建筑企業(yè)整體利益出發(fā)，協(xié)調(diào)把控企業(yè)所擁有的多個項目，在滿足建筑企業(yè)效益最大化的情形下，盡量滿足單個項目的進(jìn)展需求，以達(dá)到建筑企業(yè)的長期發(fā)展目標(biāo)。建筑企業(yè)所擁有的項目不再是單個孤立的項目，而要作為企業(yè)整體發(fā)展中的組成部分。
2.1.1 建設(shè)工程多項目管理定義
國內(nèi)外學(xué)者現(xiàn)在對多項目管理的定義并未完全統(tǒng)一，其中代表性的解釋主要有：
（1）多項目管理是開展與組織變化無關(guān)的多個項目進(jìn)行同時管理的專業(yè)用語[24]。
（2）多項目管理是對相互之間沒有直接聯(lián)系的一組項目進(jìn)行管理[25]。
（3）多項目管理是一種合理有效的利用企業(yè)有限的資源，確保企業(yè)所有項目生產(chǎn)目標(biāo)均能實現(xiàn)的一種管理方法。對于建筑企業(yè)來說就是一個項目經(jīng)理部能同時管理多個項目，對這些項目的選擇、生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)控制等各項工作進(jìn)行管理[26]。
（4）多項目管理是在企業(yè)層面對企業(yè)內(nèi)所有項目進(jìn)行選擇、評價、管理和把控的項目管理方式[27]。
建設(shè)工程多項目管理通常有兩種內(nèi)涵：①同時管理多個建設(shè)項目，而且被管理的項目互不關(guān)聯(lián)、單獨運行；②管理中的全部建設(shè)項目，忽略項目之間的關(guān)聯(lián)性強(qiáng)弱問題，這些項目在建設(shè)過程中需要共用甚至爭奪有限的企業(yè)資源。因此將建設(shè)工程多項目管理定義為：建設(shè)工程多項目管理是能保證多個建設(shè)項目與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)相一致，而且在項目實施過程中能合理配置和協(xié)調(diào)使用企業(yè)有限的資源，通過建設(shè)項目有序開展，各個建設(shè)項目之間、項目部與職能部門之間的協(xié)作運行，運用有效的多項目管理方法，完成多個項目的建設(shè)目標(biāo)，實現(xiàn)建筑企業(yè)長期發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)[28]。
2.1.2 建設(shè)工程多項目管理和單項目管理區(qū)別
建設(shè)單項目管理和多項目管理區(qū)別主要有以下幾點[29]：

首先，單個建設(shè)項目在進(jìn)行項目評選時，只考慮了一個項目的盈利能力，資源需求量和技術(shù)上的可行性；但是建設(shè)工程多項目管理過程中需要從企業(yè)的整體的視角考慮各個項目之間的影響因素及影響大小，需要進(jìn)行各個建設(shè)項目的目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的一致性評價。

2.2 完善多項目管理的必要性
建筑企業(yè)的發(fā)展進(jìn)步需要由各個建設(shè)工程項目同時開展進(jìn)行的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)建設(shè)項目的有機(jī)結(jié)合，統(tǒng)籌發(fā)展。因此，需要將企業(yè)中的各個工程項目形成一個有機(jī)整體，進(jìn)行統(tǒng)一管理，共同發(fā)展，這樣才能促進(jìn)企業(yè)的整體發(fā)展，保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。如果用單項目管理模式進(jìn)行多項目管理，則會導(dǎo)致項目需求計劃不明確、資源爭奪、與企業(yè)目標(biāo)不一致、信息不能共享等產(chǎn)生各種矛盾和沖突，這都將導(dǎo)致建筑企業(yè)對建設(shè)工程項目的管控能力降低，有損企業(yè)的整體利益。當(dāng)今，建筑行業(yè)迅猛發(fā)展，建設(shè)項目的增多，建筑企業(yè)一個時期會存在多個項目同時開發(fā)、施工，而各個建設(shè)項目作為建筑企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)的基礎(chǔ)，能同時進(jìn)行多個建設(shè)工程項目的有序開展，有助于實現(xiàn)建筑企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)[34]。因此，現(xiàn)階段進(jìn)行建筑企業(yè)多項目管理顯得尤為重要。
2.2.1 單項目管理的局限性
傳統(tǒng)的單項目管理雖然組織結(jié)構(gòu)相對簡單，管理靈活，而且項目經(jīng)理對資源控制的權(quán)利較大，直接面向客戶，溝通效率較高，比較有利于項目管理中的各項決策。但其缺點也不容忽視：項目管理的目標(biāo)可能與企業(yè)整體發(fā)展目標(biāo)不一致；建筑企業(yè)對建設(shè)工程項目的管理效率低下；項目之間可能對資源進(jìn)行爭奪而造成建筑企業(yè)資源的浪費；項目之間的橫向交流明顯不足，缺乏信息交流和共享；建筑企業(yè)對建設(shè)工程項目監(jiān)控力度有限，難以管控項目的實施過程，給建筑企業(yè)造成一定的風(fēng)險。因此，科學(xué)有效的建設(shè)工程多項目管理建設(shè)顯得十分必要。
2.2.2 資源的有限性

在建筑工程多項目管理中，由于建筑企業(yè)所擁有的資源有限，當(dāng)多個工程項目同時進(jìn)行建設(shè)活動時可能引起資源短缺，這將會不可避免的產(chǎn)生資源沖突，導(dǎo)致項目之間的矛盾發(fā)生，它是項目開展運作過程中某些難以協(xié)調(diào)的產(chǎn)物[35]。項目之間的沖突事件時有發(fā)生，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者在進(jìn)行多項目管理時，往往會遇到來自組織、員工和資源的沖突，企業(yè)職能部門解決項目沖突的時效性長，對項目的監(jiān)控力度小等問題，可能會造成企業(yè)的生產(chǎn)資源、人力資源的浪費，工作效率低下，降低員工對企業(yè)的信任程度，這些后果對建筑企業(yè)的長期發(fā)展以及工程項目的開展有著相當(dāng)大的負(fù)面影響。這就需要對所有建設(shè)工程項目進(jìn)行綜合的管理，就需要項目管理者站在企業(yè)的角度去統(tǒng)籌資源，在保證各項決策與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)具有一致性的基礎(chǔ)上，以公司的總體利益為重，合理分配資源，滿足各個建設(shè)項目的協(xié)調(diào)發(fā)展；在完成工程項目建設(shè)任務(wù)的情況下更好地滿足企業(yè)的市場發(fā)展需求，，提升企業(yè)的綜合競爭力，為完成企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)打下基礎(chǔ)[36]。

第 3 章 建筑企業(yè)文化對多項目管理的作用機(jī)制.........................18
3.1 建筑企業(yè)文化基本內(nèi)容.........................................18
3.1.1 建筑企業(yè)文化定義..........................................18
3.1.2 建筑企業(yè)文化結(jié)構(gòu)層次......................................19
第 4 章 基于建筑企業(yè)文化的多項目管理影響機(jī)制評價模型構(gòu)建...........30
4.1 層次分析法模型的建立.........................................30
4.1.1 層次分析法簡介............................................30
4.1.2 層次分析法的指標(biāo)建立原則..................................30
第 5 章 JH 公司企業(yè)文化影響多項目管理機(jī)制分析 ......................37
5.1 JH 公司多項目管理現(xiàn)狀 ........................................37
5.1.1 JH 公司簡介 ...............................................37
5.1.2 JH 公司多項目管理中遇到的問題 .............................37

5.1.3 JH 公司企業(yè)文化中存在的問題 ...............................38

第 5 章 JH 公司企業(yè)文化影響多項目管理機(jī)制分析

建筑企業(yè)文化是建設(shè)工程多項目管理中各個項目之間的粘合劑，并保障多項目能協(xié)調(diào)高效運行；在各個建設(shè)項目之間產(chǎn)生凝聚力，是促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的動力；是項目之間以企業(yè)為整體協(xié)調(diào)發(fā)展的精神紐帶。通過建筑企業(yè)文化提升建設(shè)工程多項目管理能力就是要通過行為文化、物質(zhì)文化、制度文化、精神文化的樹立和落實，在此基礎(chǔ)上建設(shè)高素質(zhì)的項目團(tuán)隊，以企業(yè)整體的發(fā)展帶動個人的發(fā)展、以企業(yè)的發(fā)展鼓勵員工的個人發(fā)展，并通過項目團(tuán)隊的建設(shè)發(fā)展實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)[48]。本章以 JH 公司為例，闡述了公司通過完善建筑企業(yè)文化為建設(shè)，提升建設(shè)工程多項目管理機(jī)制的實例。

5.1 JH 公司多項目管理現(xiàn)狀
5.1.1 JH 公司簡介
JH 公司在 2010 年通過整合三家小型置業(yè)有限公司，在鄭州市工商局注冊成立，注冊資金為 9000 萬元，是一家地方性民營房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，公司業(yè)務(wù)現(xiàn)已涵蓋房地產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)服務(wù)、機(jī)械加工與制造等行業(yè)。現(xiàn)公司代表性的項目有占地 85 畝的周口高層小區(qū)住宅項目（簡稱 A 項目）；新鄉(xiāng) 180 畝集成商業(yè)、亞別墅和幼兒園為一體的綜合性項目（簡稱 B 項目）；鄭州西四環(huán)的占地 50 畝的鋼結(jié)構(gòu)廠房項目（簡稱 C 項目），鄭上新區(qū)占地 70 畝的住宅和商業(yè)項目（簡稱 D項目）；鄭州航空港區(qū)占地 80 畝的純住宅項目（簡稱 E 項目）以及現(xiàn)正在開發(fā)報審階段的信陽 100 畝高層住宅項目（簡稱 F 項目）和剛剛動工的鄭東新區(qū)的寫字樓項目（簡稱 G 項目）。
5.1.2 JH 公司多項目管理中遇到的問題

在公司成立初期組織結(jié)構(gòu)如圖 5-1。各個工程部是相對獨立的部門，其他各職能中心是平行于工程部存在的，沒有專門的財務(wù)人員或成本人員派駐項目，公司對各個工程的把控全靠項目部提供的信息，這樣容易造成公司對工程控制能力有限，監(jiān)督力度小。在公司剛起步階段，周口 A 項目一期趕工期導(dǎo)致和新鄉(xiāng) B項目由于對資金和建筑材料的爭奪，造成 A 項目過量儲備建筑材料和資金，材料浪費嚴(yán)重和資金閑置，致使公司資金的時間成本的損失和大量的材料浪費。究其原因，公司高層對多項目協(xié)調(diào)管理不夠重視，只看到了 A 項目的銷售業(yè)績；最重要的是未意識到建設(shè)工程多項目管理的必要性而沒有規(guī)劃好對慢進(jìn)度高收益的 B 項目的資源、資金安排，從而導(dǎo)致該沖突事件的發(fā)生，并且一定程度上導(dǎo)致 B 項目的工期延誤。

結(jié) 論

本文在對建筑企業(yè)多項目管理的理論分析的基礎(chǔ)上，針對建筑企業(yè)的企業(yè)文化的基本內(nèi)容，分析了建筑企業(yè)文化對建設(shè)工程多項目管理的影響因素，并得出了建筑企業(yè)通過企業(yè)文化建設(shè)提升建設(shè)工程多項目管理能力的途徑，主要結(jié)論如下：
（1）通過建設(shè)工程多項目管理在國內(nèi)外的發(fā)展?fàn)顩r和理論分析，結(jié)合建筑企業(yè)自身特征和企業(yè)文化的特點，提出建設(shè)工程多項目管理的基本原則和管理要素，分析了建筑企業(yè)文化對多項目管理的影響機(jī)理，并結(jié)合影響機(jī)理更加清晰地分析了行為文化、物質(zhì)文化、制度文化和精神文化對建設(shè)工程多項目管理的影響要素。
（2）在研究得出建筑企業(yè)文化對建設(shè)工程多項目管理的影響要素的基礎(chǔ)上，對從物質(zhì)、行為、制度和精神文化層面分析出的 17 個要素進(jìn)行了企業(yè)文化視角的多項目管理的影響因素指標(biāo)體系建立。結(jié)合指標(biāo)體系，建立了建筑企業(yè)文化對建設(shè)工程多項目管理影響要素的 APH-Fuzzy 評價分析法模型，并運用此方法進(jìn)行各個影響因素的定量分析，以及進(jìn)行建筑企業(yè)文化的綜合評價，為通過完善建筑企業(yè)文化建設(shè)提升多項目管理能力找到方法。
（3）結(jié)合 APH-Fuzzy 評價分析法的模型建立，通過調(diào)研和查閱參考文獻(xiàn)，進(jìn)行實例說明，通過模型的計算，得出 JH 公司的企業(yè)文化對建設(shè)工程多項目管理的影響因素的定量分析，并通過專家打分法得出企業(yè)文化建設(shè)中的不足，分析了通過完善企業(yè)文化實現(xiàn)建設(shè)工程多項目管理能力提升的途徑，為 JH 公司通過完善企業(yè)文化建設(shè)提升工程多項目管理能力提供了理論基礎(chǔ)。

從論文整體上說，本文的研究進(jìn)一步豐富了提升建設(shè)工程多項目管理的途徑，推進(jìn)了提升建筑工程多項目管理機(jī)制的研究。雖然本文在研究和撰寫過程付出了相當(dāng)?shù)呐�，但是因個人學(xué)識和經(jīng)驗有限，論文中會存在謬誤的觀點和措辭偏差，懇請各位學(xué)者專家及同仁不惜賜教，為以后更好地進(jìn)行研究和實踐打下堅實的基礎(chǔ)。此外，本研究是基于建筑企業(yè)文化對建設(shè)工程多項目管理影響的一項探索性研究，還有諸多問題需要進(jìn)一步研究和完善，如建筑企業(yè)文化對建設(shè)工程多項目管理的影響機(jī)理研究還不夠全面，影響機(jī)制研究不夠詳細(xì)，這也是我在以后的學(xué)習(xí)和工作生活中繼續(xù)努力的方向，以期在建筑企業(yè)文化和建設(shè)工程多項目管理的理論研究領(lǐng)域研究出更有價值的科學(xué)方法和實踐應(yīng)用方法。

參考文獻(xiàn)（略）

本文編號：35091