第一章 緒論

1.1 研究背景及意義

1.1.1 研究背景

21 世紀以來，中國金融市場的開放步伐和中國銀行業(yè)國際化進程逐步加快，，國內銀行市場中的中資銀行、外資銀行、國有銀行、民營商業(yè)銀行之間競爭越來越激烈，各大銀行的內部及其外部的相互競爭也已成為我國金融市場非常常見的情況。因此隨著中國經(jīng)濟發(fā)展的穩(wěn)健運行和改革紅利，銀行業(yè)在面對激烈競爭壓力的同時，也面臨著無限商機。不論是從銀行業(yè)發(fā)展的共性上看，還是從各家銀行盈利能力和客戶構成上看，銀行業(yè)也遵循著“二八定律”，即 80%的效益來自于 20%的客戶。這 20%的客戶是銀行利潤的增長點，是各家銀行相互追逐的對象，更是銀行發(fā)展的關鍵客戶。

所以，大客戶資源的管理和維護也相應成為銀行業(yè)管理者的重點工作，一方面如何維系現(xiàn)有的大客戶資源成為管理者維持現(xiàn)有業(yè)績的一大命脈；另一方面如何開拓與建立新的大客戶關系成為管理者業(yè)績持續(xù)上升的重要源泉。維系與建立成為大客戶關系的兩個關鍵詞。但是實際情況是，眾多銀行原有的大客戶資源在不斷流失，新的大客戶資源難以建立，銀行業(yè)的大客戶關系維護變得難上加難�；谏鲜霰尘�，近年來大客戶管理也就成為各大銀行共同關注的熱點，而大客戶管理優(yōu)化研究則在這樣的綜合背景下應運而生。

關于銀行大客戶管理的理論研究成果十分豐富，有從銀行角度著手，研究營銷策略、管理模式等對大客戶管理工作的影響；也有從大客戶自身需求角度出發(fā)研究大客戶行為、心理需求等。而本文站在銀行角度對株洲 GD 銀行進行大客戶管理優(yōu)化研究，其理論意義也較為重大。首先，為株洲 GD 銀行提升大客戶管理水平提供理論上的支撐。在明晰株洲 GD 銀行大客戶管理現(xiàn)狀的基礎上，找出其目前存在的主要問題,并從理論上探索提升株洲 GD 銀行大客戶管理水平的對策。其次，為同類銀行大客戶管理提供理論依據(jù)。論文在綜述大客戶管理理論以及國內外對銀行大客戶現(xiàn)有研究的基礎上，結合銀行的特點，總結出銀行大客戶管理的特征，為銀行實施大客戶管理提供理論依據(jù)。

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1.2 國內外研究綜述

1.2.1 國外研究綜述

國外關于大客戶管理的研究開展得比較早且發(fā)展較為成熟，其內容主要包括客戶關系管理、大客戶管理以及開展 KCRM 的步驟、挖掘潛在客戶等幾個方面，如表 1-1 所示。此外，近些年來國外學者對于大客戶管理及相關方面的研究熱度不減，并在原有的研究基礎上提出了一些針對于銀行業(yè)大客戶管理的代表性觀點。

（1）關系營銷

現(xiàn)有許多文獻從關系營銷的角度探討了大客戶關系管理。貝里（Berry）（1982）首次提出“關系營銷”的概念，正式揭開了理論界研究顧客關系問題的序幕。他起初認為關系營銷是培養(yǎng)、維護和強化顧客關系。之后又重新將其定義為通過滿足顧客的想法和需求來贏得顧客的偏愛和忠誠。簡而言之，關系營銷重視買賣雙方之間的接觸，通過維持營銷、質量和客戶服務之間的聯(lián)系來贏得和挽留顧客。麥克肯納（McKenna）（1984）將關系營銷的宗旨歸納為將顧客、供應商和其他合作伙伴整合到企業(yè)的發(fā)展和營銷活動中，即發(fā)展與供應商、顧客或價值鏈上的其他成員之間緊密的互動關系。

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第二章 相關概念界定及理論基礎

2.1 概念界定

2.1.1 大客戶

國內目前對于大客戶還沒有統(tǒng)一定義，學者在進行大客戶研究時，往往都是根據(jù)研究需要引用國外的大客戶定義，然后再對其特征進行描述。目前國內學者公認的大客戶主要有以下特征：與組織有數(shù)額較大的交易；客戶數(shù)量和利潤關系符合“二八法則”；與組織建立長期的合作業(yè)務關系；大客戶的存在對組織經(jīng)營目標的實現(xiàn)既有機會也有威脅，具有兩面性；組織的大客戶是隨著業(yè)務往來數(shù)量的變化而不斷發(fā)生變化的。

通過對國內外學者研究成果的總結，筆者對大客戶定義為：大客戶是指在企業(yè)客戶群體中，與企業(yè)建立長期的合作關系，并對銀行利潤貢獻較大的客戶。

銀行大客戶是指在銀行客戶群體中，對銀行業(yè)績提升有較大貢獻、綜合回報率高、產(chǎn)品附加值高、合作期限較長、具有較大開發(fā)潛力，并且認可銀行的經(jīng)營理念和服務模式，有意愿與銀行建立長期、大量業(yè)務往來的客戶。大客戶的數(shù)量占銀行所有客戶數(shù)量的比例一般為 20%左右，但是對銀行的利潤貢獻率卻能夠達到 80%，因此，大客戶在銀行的經(jīng)營發(fā)展中具有重要的地位。在銀行業(yè)日益繁榮的背后，是日趨激烈的市場競爭。大客戶作為對銀行利潤貢獻最大的群體，在產(chǎn)品同質化、服務同質化的背景下，是各銀行必需搶奪的關鍵資源以及從激勵的競爭中取得勝利的保障。

具體對株洲 GD 銀行而言，客戶分為個人 VIP 客戶、普通客戶和集團客戶三種類型。其中，個人 VIP 客戶是指資產(chǎn)或收入水平較高并且傾向于投資金融產(chǎn)品的單個客戶資源，負責這類客戶資源的是隸屬于市場經(jīng)營部的商務客戶部門；普通客戶是指最常見的客戶資源，負責這類客戶資源的是各級市場服務部門；集團客戶是指以單位、各類社會團體和個體工商客戶等客戶資源，負責這類客戶的是大客戶服務部門。雖然實行一對一的精準的營銷與服務體系，但個人 VIP 客戶和集團客戶都屬于銀行大客戶。

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2.2 基礎理論

2.2.1 客戶關系管理理論

通常而言，企業(yè)管理信息系統(tǒng)中用于支持和服務大客戶管理模塊的主要內容包括客戶支持管理、訂單管理、電話與網(wǎng)絡銷售管理和市場營銷管理等。20 世紀 90 年代開始，企業(yè)借助新的信息化管理平臺和網(wǎng)絡通信手段進行客戶資料的收集和整理、銷售流程的管理、售后服務和客戶投訴和建議的受理，經(jīng)過幾十年的發(fā)展逐漸形成非常流行和普及化的大客戶關系管理。

2.2.2 大客戶管理理論

國內外專家和研究學者發(fā)現(xiàn)在銷售領域同樣適用于二八原則和規(guī)律，即一個企業(yè)的百分之八十的銷售額來源于百分之二十的金牌客戶，這百分之二十的金牌客戶就是這個企業(yè)的大客戶。因此單純的從銷售角度來看，由于百分之二十的客戶創(chuàng)造了百分之八十的銷售額或者凈利潤，因此企業(yè)需要將百分之八十的資源用于維護與這百分之二十的客戶的關系。而企業(yè)銷售額或者凈利潤作為界定大客戶的關鍵因素，企業(yè)中創(chuàng)造百分之八十銷售額或凈利潤的百分之二十的客戶就是企業(yè)關鍵的大客戶資源，也是本論文的研究對象。大客戶管理理論就是企業(yè)以客戶為中心的思想和關系營銷發(fā)展的必然結果。大客戶管理是賣方采用的一種方法理論研究，目的是通過持續(xù)地為客戶量身訂做產(chǎn)品和服務，滿足顧客的特定需要，從而培養(yǎng)出忠誠的大客戶。

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第三章 株洲 GD 銀行大客戶管理的現(xiàn)狀及存在的問題...................15

3.1 株洲 GD 銀行大客戶資源分析........................15

3.1.1 株洲 GD 銀行大客戶市場環(huán)境分析................15

3.1.2 株洲 GD 銀行大客戶市場細分及資源分布.......................16

第四章 株洲 GD 銀行大客戶管理的優(yōu)化對策..................29

4.1 株洲 GD 銀行大客戶管理優(yōu)化的原則....................29

4.2 株洲 GD 銀行大客戶管理優(yōu)化的目標...........................29

4.3 株洲 GD 銀行大客戶管理優(yōu)化的............30

第五章 結論與展望..............40

5.1 研究結論..........................40

5.2 研究展望..................................41

第四章 株洲 GD 銀行大客戶管理的優(yōu)化對策

4.1 株洲 GD 銀行大客戶管理優(yōu)化的原則株洲 GD 銀行在進行大客戶管理優(yōu)化時需遵循的原則有以下三個：

（1）與大客戶雙贏的原則。株洲 GD 銀行需通過優(yōu)化大客戶管理來滿足不斷變化的內外部環(huán)境和客戶需求，在為銀行自身創(chuàng)造利潤和價值的同時不斷地提升客戶服務的水平以及盡可能的為客戶創(chuàng)造價值，從而實現(xiàn)銀行與大客戶的雙贏，這也是顧客讓渡價值理論的體現(xiàn)。

（2）系統(tǒng)化與差異化并存的原則。株洲 GD 銀行需通過優(yōu)化大客戶管理建立系統(tǒng)化的管理信息系統(tǒng)，利用先進技術搭建 CRM 系統(tǒng)（大客戶管理系統(tǒng)），在系統(tǒng)化和統(tǒng)一化的管理系統(tǒng)和平臺的基礎之上為大客戶提供定制化和差異化的服務以滿足不同大客戶的需求，從而樹立其自身難以復制和超越的品牌形象。

（3）效率與收益并存原則。株洲 GD 銀行需通過優(yōu)化大客戶管理來使得大客戶管理部門機構設置更為合理化和管理流程更為優(yōu)化，從而整體上提升大客戶管理的效率。另一方面努力提升大客戶服務人員的素質和銀行整體的綜合素質，從而打造具有品牌效力的大客戶管理團隊，從整體上提升株洲 GD 銀行大客戶管理的硬實力和軟實力。

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第五章 結論與展望

5.1 研究結論

本文對國內外關于銀行大客戶管理的有關文獻進行了梳理，并在相關概念界定和理論闡述的基礎上，結合株洲 GD 銀行的實際情況分析了大客戶管理的現(xiàn)狀、存在的問題以及成因。最后，更進一步地針對這些問題提出了株洲 GD 銀行優(yōu)化大客戶管理的對策，為銀行大客戶管理實踐提供了一定了理論參考和實踐指導。通過研究，本文主要得出以下結論：

（1）株洲 GD 銀行大客戶管理工作中存在的主要問題有以下四個方面：大客戶管理體系不健全、大客戶開發(fā)環(huán)節(jié)薄弱、服務大客戶的能力有待提高、大客戶管理信息化水平較低。

（2）針對株洲 GD 銀行大客戶管理存在的問題，株洲 GD 銀行應做好以下幾項工作：第一，健全大客戶管理組織制度體系，包括大客戶管理組織架構、大客戶管理部門的職責、各部門的溝通以及考核和激勵機制等。第二，加強大客戶開發(fā)工作，包括準確識別和選擇大客戶資源、加大重點客戶的開發(fā)力度等。第三，提高服務大客戶的能力，包括為大客戶提供個性化服務、完善大客戶服務體系建設和提高大客戶服務人員的素質等。第四，完善大客戶管理信息系統(tǒng)，包括強化基礎信息的收集錄入、充分利用信息系統(tǒng)進行開發(fā)維護、構建及時的信息反饋機制等。

參考文獻（略）