第一章緒論

1.1研究的背景及意義

1.1.1研究的背景

(1)經營環(huán)境變化和組織機構變革對傳統(tǒng)薪酬體系提出了挑戰(zhàn)

20世紀90年代以后,面對市場競爭日趨激烈和科學技術日新月異的新形勢、新環(huán)境,企業(yè)不得不更加關注如何激勵員工及如何使員工更加關注企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,從而實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。近年來,隨著經營規(guī)模的不斷擴大,許多企業(yè)從縮短管理鏈條、適應市場變化的角度出發(fā),采用扁平化的管理模式,對企業(yè)組織結構進行了調整,壓縮了管理層級,一定程度上提高了企業(yè)的管彎效率,但扁平化管理模式在提高了管理效率的同時,卻使得員工的晉升空間和職位數量變得十分有限,使傳統(tǒng)薪酬體系的激勵作用難以得到有效發(fā)揮。

(2)員工利益訴求多樣化對傳統(tǒng)薪酬體系提出了挑戰(zhàn)

企業(yè)特別大中型企業(yè),員工數量比較多,由于資歷、能力、業(yè)績貢獻各不相同,員工的利益訴求也不盡相同。如何建立起一套能夠使不同利益訴求的員工都相對比較滿意的薪酬體系,從而有效地激發(fā)調動廣大員工的工作積極性尤為重要。傳統(tǒng)的薪酬體系關注點比較單一,如基于職位的薪酬體系比較關注公平,基于技能的薪酬體系比較關注個人能力,基于績效的薪酬體系比較關注業(yè)績貢獻。由于無法做到統(tǒng)籌兼顧,往往會顧此失彼,使許多員工的工作積極性得不到有效發(fā)揮。

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1.2硏究的內容及方法

1.2.1本文硏究的內容

本文共分五章,具體的研究內容概括為:

第一章緒論:主要包括選題的背景及研究的目的意義,研究的主要內容、方法及采用的技術路線,研究方案的主要創(chuàng)新點及難點。

第二章薪酬及薪酬設計理論概念綜述:簡要對薪酬理論和各種薪酬模式進行介紹,重點介紹任職資格薪酬體系,詳細闡述了企業(yè)建立任職資格體系的步驟,依據企業(yè)戰(zhàn)略確定原則目標——工作分析——職位評價——開發(fā)任職資格標準—任職資格管理認證。

第三章企業(yè)的行業(yè)背景、人力資源現(xiàn)狀分析及崗位系數工資制的建立和優(yōu)化改革等;包括企業(yè)介紹、內外部薪酬環(huán)境分析、企業(yè)薪酬現(xiàn)狀,以此說明對現(xiàn)有崗位系數工資制進行基于任職資格體系薪酬優(yōu)化設計的必要性和可能性。

第四章詳細闡述企業(yè)基于任職資格體系進行薪酬優(yōu)化設計的過程:薪酬調查——薪酬層級設計——薪級確定——確定薪酬結構。結合實際,評估優(yōu)化后的薪酬結構在企業(yè)實施的效果,闡述在實施過程中應注意的問題及對應措施。

第五章結論及展望:對本文的主要內容加以概括和總結,得論并對未來的工作提出指導性意見和建議。

1.2.2本文研究的方法

本文在建立任職資格體系和對基于任職資格的薪酬體系進行優(yōu)化設計時采用了多種研究方法,以期獲得較好的研究效果。主要方法有:

(1)在開展研究之前,采用文獻檢索法,廣泛閱讀國內外學春關于薪酬理論的研究成果,了解、掌握各種薪酬管理理論及其優(yōu)缺點。

(2)在對原有薪酬體系進行分析時,采用比較分析法,找出原有薪酬體系存在的問題和不足。

(3)在職位評定階段,采用崗位多維度排列法、要素計點法,按步驟完成職位評價。

(4)在薪酬優(yōu)化設計階段,運用問卷調查法、理論分析和數據分析相結合等方法,以此合理確定企業(yè)的薪酬結構。

(5)在薪酬體系實施效果評估價段,運用訪談法、多指標層次分析綜合評價法,全面分析薪酬體系的滿意度及與企業(yè)實際匹配度等情況。

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窠二草薪酬及薪酬設計理論概念綜述

2.1薪酬理論概述

2.1.1薪酬的內涵

薪酬問題是人為資源管理中最重要的問題,也是最難的問題之一。發(fā)展至今,薪酬的概念經歷了不斷的演變:從一開始的生存工資一差別升件工資一效率工資一利潤分享計劃一收益分享計劃一穩(wěn)定薪酬一激勵性薪酬體系等等,總之而言,薪酬的概念歷經從工資到薪酬再到全面薪酬及全面報酬四個階段的變化。美國當代薪酬管理學者將薪酬定義為"雇員作為雇傭關系的一方所得到各種貨幣收入、服務及福利之和"。它清楚明了地界定了薪酬的主客體關系、薪酬支付的內容、形式及薪酬的基本內涵。中國人民大學曾湘泉教授則將薪酬定義為"雇員作為雇傭關系中的一方,因為工作和勞動而從雇主那里得到的各種貨幣收入及各種特定的服務和福利之和"氣GeorgeT,Milkovidi和曾湘泉教授關于薪酬的兩種定義本質上是一致的。所有薪酬自20世紀80年代以來被囊括到"整體薪酬"或"總薪酬"(total compensation)范疇內。如表1-1所示:

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2.2任職資格薪酬體系設計理論綜述

任職資格薪酬體系也叫職能工資制,主要由兩部分組成,一個是"職",一個是"能"。"職"指職位在公司內部的相對價值,是通過職位評估來實現(xiàn)的。通過職位價值評估,明確具體職位在企業(yè)職位體系中的相對價值,結合企業(yè)價值導向,為其設立不同的薪酬區(qū)間,以此為員工職業(yè)發(fā)展提供發(fā)展通道,通過薪酬區(qū)間來映射職業(yè)發(fā)展通道。"能"指通過對員工能力的識別,為其確定能力級別水平,從而在由職位價值決定的薪酬區(qū)間內找到與其能力相對應的薪酬區(qū)間。任職資格薪酬體系與薪點值相結合,采用寬帶薪酬設計理念,給予能為突出的員工足夠大的薪資調整空間,使得企業(yè)能夠最大限度地激勵優(yōu)秀員工。

2.2.1任職資格薪酬體系設計的戰(zhàn)略

企業(yè)基于任職資格體系進行薪酬優(yōu)化設計必須以企業(yè)戰(zhàn)略目標為導向,收入分配要向對實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標具有重要影響的關鍵崗位和優(yōu)秀人才傾斜,以績效導向為原則,客觀衡量企業(yè)優(yōu)秀人才的卓越表現(xiàn),兼顧內部公平性和外部競爭性,堅持多通道原則和分層分類原則,使員工獲得等同于或高于市場平均水平的報酬和相對更多的職務流轉機會。

2.2.2崗位價值評價

崗位是指構成一位員工一個人獨立完成的全部工作安排的一系列工作任務。崗位價值評價是指依據一定的崗位評估標準,運用科學的分析方法來確定崗位之間的巧對價值,從而為組織建立一個職位結構的過程。

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第三章長治清華機械廠薪酬體制的現(xiàn)狀及問題分析..............19

3.1企業(yè)簡介..............19

3.2企業(yè)人力資源現(xiàn)狀................21

第四章長治清華機械廠基于任職資格體系進行薪酬優(yōu)化設計...............31

4.1企業(yè)薪酬優(yōu)化設計的基本思路..................31

4.2組建任職資格體系薪酬優(yōu)化設計工作機構.................32

第五章結論及展望............63

第四章長治清華機械廠基于任職資格體系進行薪酬優(yōu)化設計

4.1企業(yè)薪酬優(yōu)化設計的基本思路

1999年1月,長治清華機械廠取消了"崗位技能"工資制,開始實行"崗位系數"工資制,2007年為了進一步完善崗位系數工資體系,充分發(fā)揮薪酬分配的激勵作用,企業(yè)對原崗位系數工資制度進行了修訂,修訂后的薪酬分配體系將員工收入與崗位責任、上崗能力、工作業(yè)績及企業(yè)經濟效益掛鉤,實現(xiàn)了員工收入隨崗位、能力、業(yè)績的變動而變動。該體系的建立,對調動員工的工作積極性起到了有力的促進作用。但在體系運行中還存在一些不足,主要表現(xiàn)在:薪酬體系的層級較少,員工職業(yè)生涯發(fā)展通道較短,員工的技術技能水平和貢獻大小在收入中體現(xiàn)不明顯,激勵作用發(fā)揮不充分。

基于任職資格體系進行薪酬優(yōu)化設計的基本思路是借鑒管理學上的"二八定律",將企業(yè)有限的資源最大限度地投向能夠給企業(yè)創(chuàng)造財富的核心人才。根據"二八定律":企業(yè)80%的效益通常是由20%的員工所創(chuàng)造的,這20%的員工是企業(yè)的核也員工,他們具備較高的專業(yè)技術和專業(yè)技能,能夠決定企業(yè)的命運,影響企業(yè)的未來,具有不可代替性。進行薪酬優(yōu)化設計的重點,就是要提高核心員工的薪酬待遇,最大限度地激發(fā)調動他們的工作積極性,使他們安心本職工作,為企業(yè)創(chuàng)造更多的財富。

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第五章結論及展望

本文以長治清華機械廠為研究對象進行薪酬優(yōu)化設計研究,在建立任職資格體系和對基于任職資格的薪酬體系進行優(yōu)化設計時采用了多種研究方法,首先,采用文獻檢索法,廣泛閱讀國內外學者關于薪酬理論的研究成果,了解、掌握各種薪酬管理的理論及其優(yōu)缺點;其次,在對原有薪酬體系進行分析時,采用比較分析法,找出原有薪酬體系存在的問題和不足;再次,在職位評定階段,采用崗位多維度排列法、要素計點法,按步驟完成職位評價。在薪酬優(yōu)化設計階段,運用了問卷調查法、理論分析和調查分析相結合等研究方法,合理地確定企業(yè)的薪酬體系結構;最后,在薪酬體系實施效果評估階段,運用訪談法、多指標層次分析綜合評價法,全面分析薪酬體系的合理性及與企業(yè)的實際匹配度等情況。

在對長治清華機械進行基于任職資格體的薪酬優(yōu)化設計過程中,主要開展了以下工作:以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標為指導綱要,重新梳理了企業(yè)的組織架構,并完成科學設崗、定編定員、崗位測評及《崗位說明書》的完善,完成了企業(yè)進行基于任職資格體系薪酬優(yōu)化設計的基礎性工作。

為了進行基于任職資格薪酬體系優(yōu)化設計,筆者在本地區(qū)同行業(yè)的薪資水平調查和企業(yè)內部薪酬調研的基礎上,(1)開展了工作評價和崗位分析,在企業(yè)內部關鍵崗位實施了任職資格體系建設,完成了崗位評價并篩選出關鍵崗位;對技術族、管理族和技能族關鍵崗位進行任職資格通道設計,并完成了任職資格標準(任職條件)的制定;(2)進行了薪酬體系優(yōu)化設計,即在原有崗位系數工資制的基礎上増設了骨干津貼和高技能津貼單元,完成了津貼薪酬標準、人員評定標準及考核標準的制定,并完成了津貼的晉級管理;(3)開展了薪酬優(yōu)化設計方案的初步運行結果分析,完成了謀題實施近兩年享受骨干津貼的人員情況、晉級情況、及存在問題的匯總分析。

參考文獻（略）