CS市移動(dòng)通信設(shè)備換型過程中的項(xiàng)目管理模式研究
發(fā)布時(shí)間：2014-09-20 20:21
【摘要】 長久以來,雖然移動(dòng)通信市場得到了迅猛的發(fā)展,網(wǎng)絡(luò)建設(shè)始終處于一種被動(dòng)滯后的狀態(tài)。在激烈的競爭形勢下,傳統(tǒng)運(yùn)作方式已經(jīng)不能有效滿足客戶的需要,項(xiàng)目管理的新方法和新手段將成為移動(dòng)通信企業(yè)的新的競爭手段。出于這個(gè)目的,許多企業(yè)對項(xiàng)目管理進(jìn)行了研究并建立了有效的項(xiàng)目管理模型,力圖最大限度降低企業(yè)運(yùn)作成本,提高客戶滿意度,繼續(xù)保持其行業(yè)地位。過去,長沙移動(dòng)公司對通信工程建設(shè)一直采取職能化管理的模式,而現(xiàn)代化企業(yè)要求電信企業(yè)由原來計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的粗放型生產(chǎn)管理向市場經(jīng)濟(jì)體制下的“訂單生產(chǎn)”的集約化管理轉(zhuǎn)型。因此,原有的職能化管理模式已不能適應(yīng)市場的發(fā)展變化。本文結(jié)合長沙移動(dòng)公司的實(shí)際,以長沙移動(dòng)設(shè)備換型項(xiàng)目為研究案例,分析長沙移動(dòng)在傳統(tǒng)的通信工程管理中存在的問題及原因,運(yùn)用現(xiàn)代項(xiàng)目管理的有關(guān)理論和方法,對長沙移動(dòng)設(shè)備換型項(xiàng)目進(jìn)行深入分析,在此基礎(chǔ)上對該項(xiàng)目的項(xiàng)目管理進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì),改變以往工程建設(shè)中各個(gè)專業(yè)配合松散,工期進(jìn)度拖拉,隨意性大的局面,以期達(dá)到該項(xiàng)目管理在優(yōu)質(zhì)、高效的狀態(tài)下運(yùn)行,適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的需要,最終提高客戶滿意度的目的。這種研究對通信網(wǎng)絡(luò)工程的建設(shè)有一定參考作用。
【關(guān)鍵詞】 項(xiàng)目管理； 移動(dòng)通信； 設(shè)備換型； 溝通管理；
1緒論
1.1項(xiàng)目管理研究背景及重要性
1.1.1項(xiàng)目管理的研究背景
在企業(yè)內(nèi)部形成一套成熟、完善的項(xiàng)目管理體系,并統(tǒng)一全體成員的思想認(rèn)識,堅(jiān)持以客戶為中心的觀念,通過組織合適的項(xiàng)目,運(yùn)用項(xiàng)目管理理論,充分調(diào)動(dòng)員工積極性、創(chuàng)造性,同時(shí)發(fā)揮企業(yè)自身優(yōu)勢,才能保證通信網(wǎng)絡(luò)的最大穩(wěn)定項(xiàng)目管理是現(xiàn)代管理科學(xué)的重要組成部分,它運(yùn)用系統(tǒng)科學(xué)原理對工程建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)行計(jì)劃、組織、實(shí)施和控制。當(dāng)前全球眾多通信、交通運(yùn)輸、能源、農(nóng)業(yè)、環(huán)境等行業(yè)在大力進(jìn)行各種項(xiàng)目的建設(shè),這些項(xiàng)目的建設(shè)需要較強(qiáng)的項(xiàng)目決策與執(zhí)行能力來推動(dòng)計(jì)劃的實(shí)施,項(xiàng)目建設(shè)的管理質(zhì)量與效率是決定這些項(xiàng)目成功與否的關(guān)鍵所在⑴。通過不斷地提高項(xiàng)目管理戰(zhàn)略的制定、成本的控制、項(xiàng)目進(jìn)度管理、溝通管理、質(zhì)量與風(fēng)險(xiǎn)管理等各個(gè)方面的專業(yè)化知識以及實(shí)踐水平,將幫助企業(yè)提高項(xiàng)目決策和實(shí)施的效率,同時(shí)完成產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的目標(biāo),從而實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展[2]。知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代,社會(huì)環(huán)境瞬息萬變,市場形勢變化莫測,社會(huì)分工越來越細(xì),企業(yè)中各項(xiàng)工作的復(fù)雜和綜合程度不斷提高,問題的難度也在不斷加大。這些都為企業(yè)的經(jīng)營管理帶來了新的變化。隨著市場全球化、信息化的發(fā)展,全球企業(yè)以及經(jīng)濟(jì)組織對當(dāng)前有限資源的爭奪愈加激烈,客觀上要求企業(yè)對資源進(jìn)行最大效用的利用,具體來說即對資源在成本、時(shí)間、質(zhì)量等三個(gè)方面進(jìn)行全方位、全過程的控制,同時(shí)以目標(biāo)導(dǎo)向的價(jià)值觀指導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營管理活動(dòng)[3]。項(xiàng)目管理方法剛好符合這種要求,因此在傳統(tǒng)的項(xiàng)目行業(yè)之后,項(xiàng)目管理方法已被越來越多的企業(yè)開始廣泛應(yīng)用來進(jìn)行管理企業(yè)經(jīng)營,進(jìn)行“企業(yè)項(xiàng)目管理”或者“按項(xiàng)目進(jìn)行管理”的理念成為了企業(yè)管理發(fā)展的主流方向。
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1.2相關(guān)文獻(xiàn)綜述
1.2.1國外研究現(xiàn)狀
通常項(xiàng)目管理專家學(xué)者將項(xiàng)目管理的發(fā)展劃分為兩個(gè)階段:從20世紀(jì)50年代后期至60年代初期國際上開始對項(xiàng)目管理進(jìn)行研究。專家們從多種界面和環(huán)境進(jìn)行考慮,同時(shí)強(qiáng)調(diào)了總體規(guī)劃、矩陣組織和動(dòng)態(tài)控制,由此形成了一套具有計(jì)劃、組織和控制功能的項(xiàng)目管理系統(tǒng),其顯著的成效主要體現(xiàn)在對一個(gè)組織內(nèi)存在的多個(gè)界面以及一個(gè)組織與其環(huán)境之間的管理。以20世紀(jì)60年代美國的阿波羅登月計(jì)劃為例,該計(jì)劃當(dāng)時(shí)投資達(dá)到300億美元,涉及2萬多個(gè)企業(yè)和120多個(gè)大學(xué)和研究單位,參加人員多至40萬人,1963年其負(fù)責(zé)人菲利普斯在執(zhí)行時(shí)實(shí)行了項(xiàng)目管理,把職能組與項(xiàng)目組結(jié)合組成矩陣組織,最終高層管理人員壓縮僅有120人,最終此次偉大的登月計(jì)劃僅歷時(shí)11年得以完成。從此,項(xiàng)目管理風(fēng)靡全球。項(xiàng)目管理研究發(fā)展至今,最重要的有兩大項(xiàng)目管理的研究體系,以歐洲為首的體系歐洲各國項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)和國際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)(IPMA),以美國為首的體系——美國項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)(PMI)。其成員代表各個(gè)國家的項(xiàng)目管理研究組織,負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)國際間具有共性的項(xiàng)目管理需求,推動(dòng)理論研究和理論發(fā)展,提供項(xiàng)目管理國際標(biāo)準(zhǔn)和認(rèn)證,組織培訓(xùn)和教育,舉辦各類研討會(huì)等。
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2項(xiàng)目管理相關(guān)概念及理論基礎(chǔ)
2.1項(xiàng)目管理相關(guān)概念
2.1.1項(xiàng)目的定義和特點(diǎn)
在對通信網(wǎng)絡(luò)工程推行現(xiàn)代項(xiàng)目管理的過程中,培養(yǎng)合格的項(xiàng)目經(jīng)理,是關(guān)系到項(xiàng)目管理系統(tǒng)成敗關(guān)鍵性的因素。項(xiàng)目是為創(chuàng)造獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而進(jìn)行的臨時(shí)性努力。項(xiàng)目可以創(chuàng)造:一個(gè)產(chǎn)品,可能是其他產(chǎn)品的組成部分、某個(gè)產(chǎn)品的升級,也可能本身就是最終廣品;一種服務(wù)或提供某種服務(wù)的能力(如支持生產(chǎn)或配送的業(yè)務(wù)職能);對現(xiàn)有產(chǎn)品線或服務(wù)線的改進(jìn)(如實(shí)施六西格瑪項(xiàng)目以降低缺陷率);一種成果,例如某個(gè)結(jié)果或文件(如某研究項(xiàng)目所創(chuàng)造的知識,可據(jù)此判斷某種趨勢是否存在,或判斷某個(gè)新過程是否有益于社會(huì))。項(xiàng)目有以下特點(diǎn):一是臨時(shí)性(Temporary)。這表明每一個(gè)項(xiàng)目都有一個(gè)確定的開始時(shí)間和結(jié)束時(shí)間,臨時(shí)性并不在于持續(xù)時(shí)間的長輯,而是有始有終;當(dāng)項(xiàng)目目標(biāo)達(dá)成,或當(dāng)項(xiàng)目因不能達(dá)到目標(biāo)而中止,或項(xiàng)目已不復(fù)存在時(shí),項(xiàng)目即結(jié)束。臨時(shí)性并不一定意味著項(xiàng)目的持續(xù)時(shí)間短,它是指項(xiàng)目的參與程度及長度。二是獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果(Unique Products, Services, or Results)。這表明項(xiàng)目的含義不僅僅是指構(gòu)成實(shí)體的工程項(xiàng)目,也包括非實(shí)體性質(zhì)的服務(wù)和成果。
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2.2相關(guān)理論基礎(chǔ)
2.2.1項(xiàng)目管理的基本框架
為了提高組織的項(xiàng)目管理能力,企業(yè)應(yīng)不斷發(fā)掘具有項(xiàng)目經(jīng)理潛能的人才,對現(xiàn)有的項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行持續(xù)性的培養(yǎng),并為他們設(shè)計(jì)合適的職業(yè)道路。項(xiàng)目管理的理論因體系不同而有所差別,綜合起來看,項(xiàng)目管理的理論框架可以用一個(gè)理念,二大環(huán)境,三重制約,四個(gè)階段,五個(gè)過程組,九大知識領(lǐng)域和44個(gè)過程組以及利害關(guān)系者識別概述。一個(gè)理念:持續(xù)改善的理念,這一理念的思想基礎(chǔ)是戴明循環(huán)(DemingCycle-PDCA),由此才進(jìn)一步產(chǎn)生了項(xiàng)目實(shí)施的五個(gè)過程組;二大環(huán)境:組織過程資產(chǎn)和企業(yè)環(huán)境因素;三重制約:PMI認(rèn)為,項(xiàng)目的時(shí)間、范圍和成本構(gòu)成了項(xiàng)目管理的三重制約;四個(gè)階段:從項(xiàng)目的生命周期看,項(xiàng)目管理經(jīng)歷了概念階段(Concept)、規(guī)劃階段(Design)、實(shí)施階段(Execute)和收尾階段(Finish),簡稱“CDEF”;五個(gè)過程組:啟動(dòng)過程組、規(guī)劃過程組、執(zhí)行過程組、控制過程組和收尾過程組;九大知識領(lǐng)域:項(xiàng)目范圍管理、項(xiàng)目時(shí)間管理、項(xiàng)目成本管理、項(xiàng)目質(zhì)量管理、項(xiàng)目人力資源管理、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理、項(xiàng)目溝通管理、項(xiàng)目釆購管理和項(xiàng)目綜合管理;44個(gè)過程:44個(gè)過程分屬啟動(dòng)、規(guī)劃、執(zhí)行、控制和收尾和九大知識領(lǐng)域。不同的利害關(guān)系者會(huì)有著不同的要求和期望,滿足了利害關(guān)系者的要求才能認(rèn)為項(xiàng)目成功。在一定的項(xiàng)目環(huán)境中,運(yùn)用組織的經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)和能力,綜合運(yùn)用九大知識領(lǐng)域以達(dá)到項(xiàng)目成功的目的。
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3長沙移動(dòng)通信設(shè)備換型項(xiàng)目介紹.........25
3.1項(xiàng)目總體情況介紹.........25
3.2項(xiàng)目總體規(guī)劃情況.........29
4長沙移動(dòng)通信設(shè)備換型項(xiàng)目實(shí)施情況分析.........44
4.1項(xiàng)目實(shí)施過程介紹.........44
4.2項(xiàng)目存在問題分析.........44
5完善長沙移動(dòng)通信設(shè)備換型項(xiàng)目管理的思考.........48
5.1項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整.........44
5.2選擇合適的項(xiàng)目經(jīng)理.........44
5.3加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)片員工的綜合素質(zhì)培養(yǎng).........55
5完善長沙移動(dòng)通信設(shè)備換型項(xiàng)目管理的思考
5.1項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整
從以上針對此次設(shè)備換型項(xiàng)目的問題和分析可以看出,傳統(tǒng)的職能化管理模式是造成此次設(shè)備換型項(xiàng)目展不順的主要原因,同時(shí)也是長沙移動(dòng)公司整體組織運(yùn)行存在諸多問題的主要原因。為了盡快改變這種職能化的管理模式,有必要探索一種高效高質(zhì)的、能適應(yīng)新的市場形勢的工程項(xiàng)目管理模式,使長沙移動(dòng)公司在網(wǎng)絡(luò)工程管理方面走上一個(gè)新臺(tái)階。本人認(rèn)為應(yīng)當(dāng)從以下幾個(gè)方面進(jìn)行調(diào)整或改變:為了有效地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目的就必須建立項(xiàng)目組織。實(shí)際中存在多種項(xiàng)目組織形式,但并無證據(jù)證明有一種最佳的組織形式可以適合每一個(gè)組織。每一種組織形式有著各自的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn),有其適用的場合。如果僅考慮類似于本次設(shè)備換型這樣規(guī)模大、周期長、技術(shù)復(fù)蔽的大型項(xiàng)目,可以采用項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu),可以發(fā)揮其目標(biāo)統(tǒng)一、權(quán)力集中、溝通途徑簡潔順暢的優(yōu)勢,以最佳的狀態(tài)和最高的效率來完成各項(xiàng)目。但對于長沙移動(dòng)公司網(wǎng)絡(luò)片的內(nèi)部實(shí)際組織結(jié)構(gòu)而言,則不得不既要考慮如何保證日常網(wǎng)絡(luò)維護(hù)工作的正常開展,又要考慮如何在遇到諸如此類大型工程項(xiàng)目時(shí)能按時(shí)按質(zhì)完成。項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)的缺陷又凸顯出來:①對項(xiàng)目組成員來說,其將主要關(guān)注項(xiàng)目本身,卻更少關(guān)注日常工作,項(xiàng)目完成后缺乏一種事業(yè)的連續(xù)性,這樣將造成人力資源的浪費(fèi)。
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結(jié)語
當(dāng)前,我國通信運(yùn)營商在通信網(wǎng)絡(luò)的實(shí)際建設(shè)與運(yùn)維過程中,大多數(shù)通信工程項(xiàng)目都跟本文分析的這個(gè)項(xiàng)目類似,都是比較重要、相對復(fù)雜、時(shí)間要求緊迫的多專業(yè)工程。要成功地完成這樣一個(gè)工程項(xiàng)目,必須充分做好整個(gè)項(xiàng)目的統(tǒng)籌規(guī)劃,首先是要確定合適的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)和項(xiàng)目經(jīng)理,成立項(xiàng)目組。對于通信運(yùn)營商而言,把日常的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)運(yùn)維工作和項(xiàng)目管理結(jié)合起來進(jìn)行是完全可行的,但運(yùn)行了多年的傳統(tǒng)職能式組織結(jié)構(gòu),己不適用于當(dāng)前的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)維護(hù)工作的開展,需要對其進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。在項(xiàng)目執(zhí)行過程中,溝通管理也是非常重要的,重視整個(gè)項(xiàng)目過程中各專業(yè)的溝通,及時(shí)掌控項(xiàng)目進(jìn)度并及時(shí)處理過程中出現(xiàn)的故障,才能在規(guī)定的時(shí)限內(nèi)順利地完成此項(xiàng)目。建立一個(gè)現(xiàn)代化的項(xiàng)目管理系統(tǒng)不可能一蹴而就,需要人力、財(cái)力、物力上的巨大投入,需要經(jīng)過一個(gè)艱苦的過程。在對通信網(wǎng)絡(luò)工程推行現(xiàn)代項(xiàng)目管理的過程中,培養(yǎng)合格的項(xiàng)目經(jīng)理,是關(guān)系到項(xiàng)目管理系統(tǒng)成敗關(guān)鍵性的因素。因此,為了提高組織的項(xiàng)目管理能力,企業(yè)應(yīng)不斷發(fā)掘具有項(xiàng)目經(jīng)理潛能的人才,對現(xiàn)有的項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行持續(xù)性的培養(yǎng),并為他們設(shè)計(jì)合適的職業(yè)道路。在當(dāng)前通信行業(yè)競爭日趨激烈的今天,通信運(yùn)營商企業(yè)如果希望能在競爭中取得有利位置,其下的工作,尤其是網(wǎng)絡(luò)建設(shè)工程實(shí)行項(xiàng)目管理是非常必要的。
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本文編號：9097
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