【摘要】 大型建筑施工企業(yè)是典型的項目型企業(yè),隨著項目管理由單項目管理階段進入到多項目管理階段,越來越多的大型建筑施工企業(yè)面臨著由于項目數(shù)量增加、規(guī)模擴大以及地域擴展所帶來的新的管理問題,施工企業(yè)管理的難度和復雜性大大增加。在這種情況下,如何建立合理的多項目管理流程,以實現(xiàn)同一期間內(nèi)對多個工程建設(shè)項目的有效管理,已成為建筑施工企業(yè)亟需解決的問題。本文在借鑒并突破現(xiàn)有研究理論的基礎(chǔ)上,以大型建筑施工企業(yè)為例,構(gòu)建了一個多項目管理模式的運作體系,旨在為施工企業(yè)進行多項目管理提供一些有效的管理運作程序借鑒,以提升施工企業(yè)的多項目管理能力,實現(xiàn)施工企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標。本文主要從以下幾個方面進行了研究：大型建筑施工企業(yè)多項目管理基本理論。首先分析了多項目管理的概念與內(nèi)涵,總結(jié)歸納了其特點、分類、原則及多項目管理包含的內(nèi)容,并進一步將多項目管理與一般項目管理進行了比較分析,找出了它們之間的區(qū)別。緊接著,分析了大型建筑施工企業(yè)的劃分標準,總結(jié)歸納了大型建筑施工企業(yè)的特點,并結(jié)合大型建筑施工企業(yè)的特點分析了其多項目管理的主要內(nèi)容。大型建筑施工企業(yè)多項目組織管理。首先分析了多項目管理現(xiàn)有組織模式存在的問題,然后提出了多項目管理對組織結(jié)構(gòu)的要求。在上述要求的指導下,提出了一種新的多項目管理組織模式：流程導向型組織結(jié)構(gòu)模式。最后,構(gòu)建了多項目管理的組織支持機構(gòu)——項目管理辦公室。大型建筑施工企業(yè)多項目資源配置與優(yōu)化。首先分析了大型建筑施工企業(yè)多項目關(guān)鍵資源,之后提出了多項目資源優(yōu)化配置的方案,最后還依照關(guān)鍵鏈方法和資源受限項目調(diào)度方法建立了基于關(guān)鍵鏈的資源受限多項目進度優(yōu)化模型。大型建筑施工企業(yè)多項目管理的信息支持平臺。首先分析了多項目管理的信息管理,然后提出了信息支持平臺的構(gòu)建框架,最后對信息支持平臺的幾個關(guān)鍵子系統(tǒng)進行了分析。大型建筑施工企業(yè)多項目管理績效評價。本章主要從多項目資源配置、信息管理、多項目組織協(xié)調(diào)、多項目管理結(jié)果四個方面構(gòu)建了大型建筑施工企業(yè)多項目管理績效的評價指標體系,選取D-S證據(jù)理論作為評價方法,并進行了算例分析。大型建筑施工企業(yè)多項目風險管理。本部分首先分析了大型建筑施工企業(yè)多項目風險管理的概念、原則及過程,然后分別從風險識別、風險評估和風險預控三個方面展開了探討。通過本文的研究,希望對完善施工企業(yè)多項目管理理論起到一定的促進作用,對多項目管理實踐具有一定的參考價值。

【關(guān)鍵詞】 大型建筑施工企業(yè)； 多項目管理； 項目管理辦公室； 關(guān)鍵鏈； D-S證據(jù)理論；

第1章緒論

1.1研究背景及研究意義
近年來，建筑行業(yè)在我國國民經(jīng)濟中發(fā)展較快，建筑業(yè)的良好發(fā)展可以帶動相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈條的良性循環(huán)，對推動我國經(jīng)濟發(fā)展和社會進步發(fā)揮著極其重要的作用。隨著建筑業(yè)產(chǎn)業(yè)規(guī)模的持續(xù)擴充，建筑施工企業(yè)的數(shù)量也在逐年增多。有競爭力的建筑施工企業(yè)通過重新整合、業(yè)務(wù)擴展，使得企業(yè)規(guī)模逐步發(fā)展壯大，新建項目也逐漸增多，企業(yè)所承建的工程項目逐步向復雜化、綜合化、跨地域化方向發(fā)展。在這樣的背景下，我國的建筑施工企業(yè)獲得了前所未有的發(fā)展機遇，許多建筑施工企業(yè)都同時承建了幾個、十幾個甚至更多的建筑工程項目的施工任務(wù)⑴。在這種多項目并行施工的環(huán)境下，如何避免孤立地管理若干個獨立項目，盡量減少組織內(nèi)資源配置沖突和由此引起的組織管理矛盾等一系列問題已經(jīng)越來越受到施工企業(yè)的重視，因此，從企業(yè)的整體角度出發(fā)來對企業(yè)內(nèi)現(xiàn)行的所有項目進行管理，立足于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標來對企業(yè)內(nèi)部的項目管理活動進行衡?量，已經(jīng)成為了不容忽視的問題。
現(xiàn)代建筑施工過程是一種相當復雜的生產(chǎn)活動，在新的項目管理環(huán)境下，建筑施工企業(yè)管理高層需要對現(xiàn)行組織中的所有工程項目進行評估、計劃、執(zhí)行與控制，加之每一個項目的施工生產(chǎn)往往都需要大量的資金投入、很長的建設(shè)周期以及多種資源的有效配合，這無疑提升了企業(yè)管理的復雜性[2，3，4]。多項目管理涉及的專業(yè)面廣、風險性高、資源消耗大，項目之間存在著時間、資金、原料設(shè)備、人力等資源方面的并存和共享關(guān)系[5]。多項目實施不但使用大量的施工材料，還有大量的機械設(shè)備和勞動力資源，而且這些資源消耗費用在項目總費用中通常會占到較大的比例，施工企業(yè)在管理過程中對項目資源管理稍有不慎不僅會帶來資源的額外損耗和浪費，還可能會出現(xiàn)項目停工、窩工等現(xiàn)象，影響整個工程工期，進而對企業(yè)的經(jīng)濟效益帶來影響[6]。由此可見，資源配置的有效性是影響項目順利實施和企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的重要因素。雖然我國的建筑施工企業(yè)近幾年來發(fā)展迅速，但是往往大而不強，小而不精，很多企業(yè)在多項目管理環(huán)境下，都普遍存在著管理水平低下、經(jīng)營方式過于粗放、資源不能合理利用、分工協(xié)作水平不高等現(xiàn)象，由此引發(fā)的企業(yè)缺乏市場競爭力的狀況也屢見不鮮。所以，現(xiàn)階段改變傳統(tǒng)建筑施工企業(yè)的管理經(jīng)營方式，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，以適應市場化的經(jīng)營體制，就顯得至關(guān)重要。對于任何一個企業(yè)來講，管理經(jīng)營方式中缺乏高效的資源配置將直接致使項目的失利，甚至使企業(yè)處于可能被淘汰的境地。在當今社會，資源整合能力往往是企業(yè)核心競爭力的集中體現(xiàn)，是企業(yè)實現(xiàn)長久發(fā)展的強勁保障，建筑施工企業(yè)要想在殘酷的市場環(huán)境中立于不敗之地，就必須在資源受限情況下做好多項目管理環(huán)境下的內(nèi)部資源管理工作。在這種背景下，人們提出了多項目資源管理問題并開始對其進行研究。
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1.2國內(nèi)外研究現(xiàn)狀及文獻綜述
從對國內(nèi)外現(xiàn)有文獻的研究可見，隨著經(jīng)濟的發(fā)展和市場競爭的需要，多項目管理問題開始越來越被人們重視。如何從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的角度去管理整合組織范圍內(nèi)多個同時進行的工程施工項目，解決施工企業(yè)項目管理中資源配置效率低下帶來的問題，這是施工企業(yè)目前面臨的較為緊迫的任務(wù)。以下就多項目管理問題研究、多項目資源管理方法研究、最優(yōu)化問題研究以及粒子群優(yōu)化算法研究四個方面總結(jié)了截止目前國內(nèi)外的研究現(xiàn)狀。
1.2.1多項目管理問題研究
在實際中多個并行項目常常存在共用資源的情況。與單項目管理的情況不同，多項目管理模式下不能只考慮單個項目的完工情況，而是要在符合各類資源限制的大前提下，同時考慮多個項目，滿足其工期、質(zhì)量、資金以及安全等方面的要求，以達到所有項目總工期最小或總效益最優(yōu)的目標。
國外Edward W. Davis和James H. Patterson兩位學者早在1975年就提出了存在多種有限的資源需求和可用性情況下調(diào)用網(wǎng)絡(luò)工程來縮短項目的持續(xù)時間。文章比較了八種不同的啟發(fā)式調(diào)度規(guī)則，結(jié)果提出了八十三種不同的多項目問題[7]。Kim和Schniederjans在1989年提出了一種針對多項目施工資源調(diào)度問題的系統(tǒng)框架和開發(fā)策略[8]。之后Speranza和Vercellis又根據(jù)分級兩級分解的計劃和調(diào)度過程提出了一種用于非搶占式多項目調(diào)度問題的分級優(yōu)化模型Yang和Sam則分析比較了多項目管理條件下各類優(yōu)先權(quán)基準下的有限資源配置的效果此外，Shu-Shun Liu, Wei TongChen基于資源優(yōu)化機制提出了解決資源配置問題的最佳化模型，以此為多項目施工的時間安排提供依據(jù)。此模型能夠針對每一個受資源分配組合限制的活動來處理其不同的優(yōu)化目標，比如減少總成本、縮短整個項目的持續(xù)時間。該文獻研究了在多項目環(huán)境下項目的持續(xù)時間-成本-資源之間的關(guān)系，并為施工企業(yè)優(yōu)化資源配置時提供了一種系統(tǒng)化信息[11]。
國內(nèi)方面，廖華比較了建筑行業(yè)與制造業(yè)各自的ERP，首次談到了建筑業(yè)ERP系統(tǒng)效用模型，并指出資源受限情況下多項目進度計劃是建筑業(yè)ERP的核心[12]。樊仕君對多項目管理模式下企業(yè)內(nèi)部資源優(yōu)化配置問題進行了探索，建立了“多項目資源庫模型”和“人員任務(wù)跟蹤評估模型”并舉例應用[13]。孫莉芬和張要一根據(jù)流程導向理論，運用組織化手段來優(yōu)化資源配置，提出了流程導向型組織結(jié)構(gòu)模型，并以具體公司為例，憑借理論模型對其組織機構(gòu)現(xiàn)局進行革新，給出了多項目模式下新的組織結(jié)構(gòu)[14]。蘇振龍在分析施工企業(yè)傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)不合理性的基礎(chǔ)之上，提出了流程導向型組織結(jié)構(gòu)，并以此作為多項目施工情況下企業(yè)資源優(yōu)化的組織措施[1]。
1.2.2多項目資源管理方法研究
多項目環(huán)境下企業(yè)資源管理的主線是做好合理高效的資源調(diào)度，在有限的資源供給前提下，及時滿足不同項目對不同資源的需求。伴隨著對多項目管理問題中系統(tǒng)功能模型、內(nèi)部資源優(yōu)化以及新的組織布局等問題的研究，許多學者開始對多項目資源調(diào)度方法也展開了一系列探討。
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第2章建筑施工企業(yè)多項目資源管理概述

2.1多項目管理概述
2.1.1多項目管理的基本知識
1.多項目管理概念
多項目管理（multi-project management)首先由美國艾琳~托比（IrenPTobis)博士和邁克爾.托比（Michael Tobis)博士提出[45]，是一種基于組織全局的活動，其以組織的戰(zhàn)略規(guī)劃、資源的合理配置以及項目間、項目與不同職能部門間的相互協(xié)作為宗旨，對組織內(nèi)的所有項目進行管理。
隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展，當今社會企業(yè)運行不再是對單個項目的管理，往往涉及到多個項目同時運作的情況，為此，多項目管理便應運而生。多項目管理是企業(yè)管理者立足于企業(yè)全局的層面上，對現(xiàn)行企業(yè)中的所有項目統(tǒng)一進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)以及控制的項目管理方式，其包含的范圍可以從簡單的“一個項目經(jīng)理對多個項目同時進行經(jīng)營掌管”擴展為“一個組織或多個組織對多個項目開展管理活動”。與單項目管理相比，其更側(cè)重于研究多個項目同時運行情況下企業(yè)的資源配置、運行成本等問題。實踐表明，多項目管理符合現(xiàn)代企業(yè)運行機制，能夠滿足大中型企業(yè)的發(fā)展需要。
2.多項目管理的基本內(nèi)容
目前，針對多項目管理的研究己經(jīng)有較多的文獻，但學術(shù)界對該種管理體制的內(nèi)涵尚未形成統(tǒng)一準確的描述，所以這種模式仍是一個較為模糊的概念。一般來講，多項目管理涉及到的概念主要有：項目群管理、項目組合管理、一般項目管理等。筆者查閱相關(guān)研究資料總結(jié)出以下定義：
項目群管理，指企業(yè)同時管理多個具有相似性的項目，由于這些項目之間具有相互聯(lián)系且有著共同的目標而被人為定義成一個項目群，項目群經(jīng)營掌管的目標是促成多個項目價值最大化。
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2.2建筑施工企業(yè)多項目資源管理理論
2.2.1建筑施工企業(yè)多項目資源管理概述
1.建筑施工企業(yè)項目資源的類別
一般來講，從資源供應對項目執(zhí)行的約束特點出發(fā)，建筑施工企業(yè)項目資源可以分為四類：可更新資源（Renewable Resources )、不可更新資源（Non-RenewableResources)、雙重約束資源（Doubly Constrained Resources)以及部分可更新資源(Partially Renewable Resources) 。
可更新資源指的是在項目進行的某一階段內(nèi)其供給量有一定的限制，項目對該種資源的需求在這一階段不能超過某一限值，當項目進展到下一個階段時該種資源的供給量又會補充到這個限值。建筑施工項目中的勞動力資源就屬于可更新資源。對于建筑施工項目來說，在施工過程中每一道工序可以使用的勞動力數(shù)量是一定的，項目若想正常運行則必須保證每一工序?qū)趧恿Y源的需求限定在企業(yè)現(xiàn)有施工人員的數(shù)量之內(nèi)。此外，一般的機器、設(shè)備、場地、人力資源等也均屬于可更新資源。
不可更新資源是指在整個項目施工期間供給量有一定限制的資源。建筑施工項目中的原材料就屬于這類資源。在整個施工過程中原材料有一個供應總量，項目負責人可根據(jù)施工各個環(huán)節(jié)對原材料的需求來合理配置原材料資源，在保證需求總量不超過供給總量的前提下，完成項目的實施。
雙重約束資源是指不僅在每一施工環(huán)節(jié)內(nèi)資源供應量有一定的限制，而且在整個項目實施期間其供應量也不得超過某一限定值，例如資金就是典型的雙重約束資源。

本文編號：9002