摘要：資金管理貫穿于公司生產(chǎn)經(jīng)營的始末，控制管理好資金就等于把握了企業(yè)的生命線。如何有效的調(diào)控資金，提高資金運(yùn)營效率是集團(tuán)公司對(duì)資金實(shí)施有效運(yùn)營管理面臨的主要問題。本文在闡述資金集中管理必要性的基礎(chǔ)上，介紹了集團(tuán)公司資金集中管理的幾種模式，并討論了集團(tuán)公司應(yīng)如何選擇適合自身的資金管理模式。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司；資金管理模式；集中管理

企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為中心，財(cái)務(wù)管理以資金管理為中心。對(duì)集團(tuán)公司來說，資金作為連接母子公司的重要紐帶，發(fā)揮著極其重要的作用，控制管理好資金就等于把握了企業(yè)的生命線。如何有效的調(diào)控資金，提高資金運(yùn)營效率是集團(tuán)公司對(duì)資金實(shí)施有效運(yùn)營管理面臨的主要問題。

一、集團(tuán)公司資金集中管理的必要性

（一）資金集中管理能夠有效促進(jìn)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)目標(biāo)的統(tǒng)一

集團(tuán)公司及其子公司都是獨(dú)立的法人主體，他們往往都以企業(yè)價(jià)值最大化或股東財(cái)富最大化為目標(biāo)。但是作為獨(dú)立的利益主體，子公司在經(jīng)營過程中有可能片面追求自身利益最大化而忽略集團(tuán)整體的利益，導(dǎo)致子公司財(cái)務(wù)目標(biāo)與集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)的偏離。通過資金集中管理，對(duì)各利益目標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)與規(guī)劃，有效配置集團(tuán)內(nèi)部資金，促使各成員企業(yè)合理規(guī)劃財(cái)務(wù)收支，規(guī)范經(jīng)營理財(cái)行為，從而保障集團(tuán)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和集團(tuán)公司整體利益的最大化，促進(jìn)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)目標(biāo)之間的統(tǒng)一。

（二）資金集中管理可以降低融資費(fèi)用，增強(qiáng)集團(tuán)籌資能力

集團(tuán)內(nèi)部各子公司處于不同行業(yè)不同地域不同發(fā)展階段，可能出現(xiàn)某一子公司資金短缺而另一子公司資金閑置的情況，造成資源浪費(fèi)。實(shí)行資金集中管理，調(diào)節(jié)資金余缺，盤活閑置資金，通過集中管理、統(tǒng)一調(diào)度，可以在各子公司需要資金時(shí)以較低的成本及時(shí)融入資金，省去了各子公司與外部銀行大量的協(xié)商、簽約、擔(dān)保等繁雜手續(xù)和籌資費(fèi)用。同時(shí)，集團(tuán)將資金集中管理，統(tǒng)一調(diào)度，體現(xiàn)了資源整合優(yōu)勢，通過資金的合理調(diào)配，能夠優(yōu)化集團(tuán)的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)集團(tuán)公司的償債能力和籌資能力。

二、集團(tuán)公司資金集中管理模式

資金管理最基本的問題是資金管理模式的選擇，而資金管理模式的選擇實(shí)質(zhì)上是集團(tuán)公司資金管理集權(quán)分權(quán)程度的體現(xiàn)。目前常見的資金管理模式有集權(quán)式資金管理模式、分權(quán)式資金管理模式、集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合式資金管理模式，不管哪種模式都其存在的意義和價(jià)值，在不同的經(jīng)營環(huán)境下，集團(tuán)公司可以依據(jù)自身情況選擇合適的資金管理模式。

（一）集權(quán)式資金管理模式

集權(quán)式資金管理是指集團(tuán)資金的主要管理權(quán)限集中于母公司，子公司執(zhí)行母公司的各項(xiàng)指令。在集團(tuán)實(shí)踐中，主要表現(xiàn)為統(tǒng)收統(tǒng)支和撥付備用金兩種模式。

1．統(tǒng)收統(tǒng)支。在該模式下，，公司的一切資金收入都集中在集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)部門，各子公司不單獨(dú)設(shè)立賬號(hào)，一切現(xiàn)金支出都通過集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部門付出，現(xiàn)金收支的批準(zhǔn)權(quán)高度集中。

2．撥付備用金。撥付備用金模式是集團(tuán)總部按照一定的期限統(tǒng)一撥給子公司一定數(shù)額的現(xiàn)金，以備使用。各子公司發(fā)生現(xiàn)金支出后，持有關(guān)憑證到集團(tuán)財(cái)務(wù)部門報(bào)銷以補(bǔ)足備用金。

（二）分權(quán)式資金管理模式

分權(quán)式資金管理是指集團(tuán)內(nèi)部的資金管理權(quán)限分散于各子公司，子公司在人、財(cái)、物、供、產(chǎn)、銷等方面有決定權(quán)。在集團(tuán)實(shí)踐中，主要表現(xiàn)為財(cái)務(wù)公司模式。財(cái)務(wù)公司是一種經(jīng)營部份銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。作為集團(tuán)公司的子公司，其主要功能是為集團(tuán)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算，并統(tǒng)一進(jìn)行各種投融資活動(dòng)，使集團(tuán)公司資金運(yùn)營效率最大化。

（三）集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合式資金管理模式

集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合式資金管理模式是以集團(tuán)經(jīng)營目的為核心，將集團(tuán)內(nèi)重大決策權(quán)集中于母公司，而賦予子公司自主經(jīng)營權(quán)。在集團(tuán)實(shí)踐中，主要表現(xiàn)為結(jié)算中心和內(nèi)部銀行兩種模式。

1．結(jié)算中心。結(jié)算中心通常是由集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立的，是辦理子公司現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)的專門機(jī)構(gòu)。它通常設(shè)立于財(cái)務(wù)部門內(nèi)，是一個(gè)獨(dú)立運(yùn)行的職能機(jī)構(gòu)。各子公司都設(shè)有財(cái)務(wù)部門，有獨(dú)立的賬號(hào)進(jìn)行獨(dú)立核算，擁有資金的經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)，可以減少因分散管理而導(dǎo)致的資金沉淀，提高資金的周轉(zhuǎn)效率，節(jié)約資金成本。

2．內(nèi)部銀行模式。設(shè)立內(nèi)部銀行是把一種模擬的銀企關(guān)系引入到集團(tuán)內(nèi)部的資金管理中，各子公司與集團(tuán)是一種貸款管理關(guān)系，內(nèi)部銀行的主要職責(zé)是進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部日常的往來結(jié)算和資金調(diào)撥等。

三、集團(tuán)公司如何選擇資金管理模式

一般情況下，財(cái)務(wù)決策權(quán)過于集中，容易挫傷成員單位的積極性，過于分散又不能充分發(fā)揮集團(tuán)財(cái)務(wù)中心的財(cái)務(wù)力量及優(yōu)勢，難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)。從國內(nèi)外集團(tuán)資金管理模式發(fā)展趨勢來看，基本上不存在絕對(duì)集權(quán)或絕對(duì)分權(quán)。那么集團(tuán)公司應(yīng)如何選擇適合自身的資金管理模式呢?

（一）資金管理模式應(yīng)與集團(tuán)架構(gòu)相匹配

資金管理分權(quán)與集權(quán)很大程度上依賴于集團(tuán)的組織架構(gòu)，一般來說，直線職能型的集團(tuán)公司適合選擇統(tǒng)收統(tǒng)支和撥付備用金資金管理模式；事業(yè)部型的集團(tuán)公司適合選擇結(jié)算中心和內(nèi)部銀行模式；控股公司型的集團(tuán)公司由于下屬子公司具有獨(dú)立的法人資格，而且從事的產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)度往往不大，總部對(duì)其約束較小，實(shí)施集權(quán)式的資金管理模式難度較大，比較適合財(cái)務(wù)公司資金管理模式。

（二）資金管理模式應(yīng)與集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力相適應(yīng)

一般情況下，集團(tuán)公司的實(shí)力越強(qiáng)，可選擇的資金控制方式越多。實(shí)力越弱的集團(tuán)公司，可選擇的資金控制方式越少。

（三）資金管理模式應(yīng)使集團(tuán)分部的利益最大化

如果資金集權(quán)管理使子公司的發(fā)展受到制約，那這種集中化的管理就違背了集團(tuán)存在的初衷即利益最大化。對(duì)資金的控制不應(yīng)視為狹隘的資金限量分配，而應(yīng)視為在集團(tuán)資金供給量為一固定預(yù)期下的合理配置。

（四）資金管理模式應(yīng)能減少集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)選擇何種資金管理模式，應(yīng)當(dāng)考慮這種模式能否化解集團(tuán)的財(cái)務(wù)危機(jī)，同時(shí)在結(jié)合自身的集權(quán)與分權(quán)管理體制的基礎(chǔ)上，從各種備選方案中選擇財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)最小的方式。

（五）資金管理模式應(yīng)有相應(yīng)的信息收集和反饋渠道

資金運(yùn)用的集中統(tǒng)一，要求有較為通暢的信息反饋渠道，要有能夠充分發(fā)揮作用的控制監(jiān)督手段，同時(shí)要能夠保證資金使用決策的正確性和資金使用的高效性。否則，任何模式都無法發(fā)揮應(yīng)有的作用。

（六）資金管理模式還需與母、子公司的地位和重要性相適應(yīng)

母公司在集團(tuán)中的管理能力對(duì)資金管理模式的影響至關(guān)重要，母公司具備強(qiáng)大的管理能力是實(shí)現(xiàn)資金集中管理的前提。每個(gè)子公司在母公司戰(zhàn)略發(fā)展中的地位不盡相同，對(duì)母公司有重要影響的子公司宜保持高度的決策權(quán)、控制權(quán)和管理權(quán)，而對(duì)母公司影響不大的子公司可以采取分權(quán)模式。

（七）資金管理模式應(yīng)與集團(tuán)公司的發(fā)展階段相適應(yīng)

由于不同發(fā)展階段的集團(tuán)所處的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)實(shí)力不同，因此應(yīng)采用不同的資金管理模式。一般來說，在集團(tuán)公司的初創(chuàng)期，集團(tuán)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)較大，財(cái)務(wù)實(shí)力薄弱，為了更好的聚合集團(tuán)資金，發(fā)揮財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，通常采用集權(quán)式資金管理模式；發(fā)展期的集團(tuán)公司面臨著較大的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，集團(tuán)可以對(duì)子公司予以適度的分權(quán)，同時(shí)集團(tuán)成立財(cái)務(wù)公司的條件又不成熟，在這種條件下，適合采用集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合式的資金管理模式；成熟期的集團(tuán)公司，資金需求量趨于穩(wěn)定，資金流量基本穩(wěn)定，宜采用分權(quán)式的資金管理，可以選擇財(cái)務(wù)公司模式。

四、結(jié)語

集團(tuán)的發(fā)展需要資金管理的完善，需要探索出與業(yè)務(wù)相匹配的、高效的資金集中管理模式。集團(tuán)公司的資金管理模式有多種，不同的集團(tuán)公司在不同的發(fā)展階段，應(yīng)根據(jù)自身實(shí)際情況，結(jié)合各子公司的規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)類型、經(jīng)營模式、管理層能力等具體情況，綜合各種因素，選擇適合的資金集中管理模式，使集團(tuán)的資金使用效益最大化，發(fā)揮集團(tuán)資源的最優(yōu)化配置，從而促進(jìn)集團(tuán)整體的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

[1]夏靜波．集團(tuán)公司資金管理模式的比較與選擇．北方經(jīng)濟(jì)[J]，2010（1）

[2] 黃長江．論集團(tuán)企業(yè)資金集中管理．合作經(jīng)濟(jì)與科技[J]，2010（4）

[3] 羅艷妮，梁永仁．企業(yè)集團(tuán)資金管理模式初探．新西部[J]，2009（24）

[4] 吳波．企業(yè)集團(tuán)資金集中管理方法探討．財(cái)經(jīng)界[J]，2009（8）