馬麗明 鷹革沃特華汽車皮革中國有限公司沈陽分公司

摘要：已動用資本回報率是衡量公司運用資本產(chǎn)生回報情況的一個指標(biāo)，也是股東和投資人關(guān)注的重要數(shù)據(jù)。企業(yè)可以通過提高盈利能力，改善EBIT，簡化經(jīng)營周期，進(jìn)行有效的資產(chǎn)管理，最佳的現(xiàn)金管理等途徑來提高和優(yōu)化已動用資本回報率。

關(guān)鍵詞：已動用資本回報率；息稅前利潤；經(jīng)營周期；資產(chǎn)管理；現(xiàn)金管理

企業(yè)的股東和投資人希望通過向企業(yè)投入資本來賺取更多的資本作為回報，并且希望這種回報能是長期和可以持續(xù)的。

資本是有成本的，而且所費不低：按照美國一些運作良好的大企業(yè)的經(jīng)驗，經(jīng)常高達(dá)12-15%。投資者投入資本的真實成本等于股東同一筆投資轉(zhuǎn)投于其他風(fēng)險程度相似的企業(yè)所獲利的總和。這也就是經(jīng)濟學(xué)家常說的機會成本。投資者將其資金投向公司，是因為預(yù)期這筆投資能帶來超過其他投向的回報。如果投資不符所望，投資者會將其投入的資金抽回而轉(zhuǎn)投其他公司。因此，公司進(jìn)行的每一項需要現(xiàn)金投入的經(jīng)營或投資活動，都必須時刻關(guān)注其產(chǎn)出能否彌補資金成本。當(dāng)把這一觀點貫徹到所有的經(jīng)營方面并以此為主要的取舍基準(zhǔn)時，企業(yè)就完成了一個戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變：從規(guī)模導(dǎo)向轉(zhuǎn)到價值導(dǎo)向。

《哈佛商業(yè)評論》上的文章說：“我們稱之為利潤的東西，也就是企業(yè)為股東留下的金錢，通常不是利潤。只要一家公司的利潤低于資金成本，公司就處于虧損狀態(tài)，盡管公司仍要交納所得稅，好像公司真的贏利一樣。相對于消耗來說，企業(yè)為國民經(jīng)濟的貢獻(xiàn)太少，在創(chuàng)造財富之前，企業(yè)一直在消耗財富。”

那么怎么來評價投入資本所獲得的回報多少呢？已占用資本回報率（Return On Capital Employed）就是衡量股東投入資本所得到的 回報的財務(wù)指標(biāo)，它是息稅前利潤（Earning Before interest ）與占用資本(Capital  employed)的比值: ROCE =EBIT/ Capital  employed

這個公式也可轉(zhuǎn)化成下面的形式：已占用資本回報率等于息稅前利潤率乘以資本周轉(zhuǎn)率: ROCE=(EBIT/Sales)*(Sales/ Capital  employed)

ROCE 是用來衡量每單位占用資本創(chuàng)造多少息稅前利潤的指標(biāo)。換句話說， 已動用資本回報率是衡量公司運用資本產(chǎn)生回報情況的一個指標(biāo)。資本收益率越高，說明企業(yè)投資的經(jīng)濟效益越好，投資者的風(fēng)險越少，值得投資和繼續(xù)投資。

那么企業(yè)如何能有效地改善和優(yōu)化ROCE呢？

通過上面的公式我們可以得出這樣的結(jié)論：在盡量動用較少的占用資本的情況下，創(chuàng)造盡可能多的息稅前利潤，并提高占用資本的使用效率和周轉(zhuǎn)率。

一、提高盈利能力，改善EBIT: 企業(yè)可以通過多種途徑來優(yōu)化運營程序和管理，進(jìn)而提高EBIT.

1、提高銷售價格。通過產(chǎn)品宣傳，品牌的打造等樹立行業(yè)知名度，在市場競爭中獲得優(yōu)勢 地位。

2、降低制造成本。這里會有巨大的挖掘和改進(jìn)空間：優(yōu)化生產(chǎn)程序，開展精藝生產(chǎn)，提高生產(chǎn)效率以降低人工成本和提高原材料的利用率；提高產(chǎn)品質(zhì)量以減少廢品率和減少產(chǎn)品返工率；強化采購價格談判來降低采購成本；減少不必要的支出以降低其他制造費用等等。

二、簡化經(jīng)營周期：

1、經(jīng)營周期

我們都知道，企業(yè)的產(chǎn)品從客戶訂購到銷售出去是要經(jīng)歷一個周期的：最初企業(yè)要為生產(chǎn)經(jīng)營投入資產(chǎn)設(shè)備，并準(zhǔn)備一定金額的流動資金，首先購買所須的原料，然后生產(chǎn)部門領(lǐng)用原料進(jìn)行加工，制成成品后再銷售給客戶，客戶收到產(chǎn)品后按合同規(guī)定賬期支付貨款給銷貨企業(yè)，至此完成了一個經(jīng)營周期。

正因為有這樣一個經(jīng)營周期，，在經(jīng)營周期的各個階段都需要占用企業(yè)的各種資源包括：人和時間、存貨（產(chǎn)成品、在制品、原料）、現(xiàn)金（現(xiàn)金、銀行存款）、辦公資源、固定資產(chǎn)（廠房、設(shè)備等）。 營運周期所反映的是資產(chǎn)在我們的管理下所經(jīng)歷的一個變化過程。每項資產(chǎn)都是一種投資 ， 我們只有在認(rèn)為投資的預(yù)期收益相較于風(fēng)險是有吸引力的情況下才愿意投資。上述的各項占用資產(chǎn)就構(gòu)成了資產(chǎn)負(fù)債表里面的主要項目。

已占用資本（CAPITAL EMPLOYED）就是資產(chǎn)總額減去流動負(fù)債，或者是固定資產(chǎn)加上營運資本.

2、簡化經(jīng)營周期的途徑

每經(jīng)歷一個營運周期就會產(chǎn)生毛利。因此.加速周轉(zhuǎn)是提高利潤的關(guān)鍵。從財務(wù)管理的角度來看，優(yōu)化和簡化經(jīng)營周期，經(jīng)常用以下幾個周轉(zhuǎn)的指標(biāo)來衡量：

天

         存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)(DSI’s): 是指企業(yè)從取得存貨開始，至消耗、銷售為止所經(jīng)歷的天數(shù)。周轉(zhuǎn)天數(shù)越少，說明存貨變現(xiàn)的速度越快，存貨管理工作的效率越高。

應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)＝期初期末應(yīng)付賬款平均值/主營業(yè)務(wù)成本×365

    營運資本周轉(zhuǎn)天數(shù)(DCC)：是企業(yè)在經(jīng)營中從付出現(xiàn)金到收到現(xiàn)金所需的平均時間。

營運資本周轉(zhuǎn)天數(shù) = 應(yīng)收帳款變現(xiàn)天數(shù) + 存貨周轉(zhuǎn)天數(shù) - 應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)

通常會影響到周轉(zhuǎn)率的因素有：市場競爭和銷售價格、產(chǎn)品屬性、經(jīng)濟環(huán)境、原料的可得性、管理效力等。

三、有效的資產(chǎn)管理

資產(chǎn)是用來“支撐”營運周期的，如何有效利用資產(chǎn)對利潤和周轉(zhuǎn)將產(chǎn)生很大的影響，如果可以用更少的資產(chǎn)來產(chǎn)生同樣的周轉(zhuǎn)和利潤，那么資產(chǎn)回報率就會提高；例如在銷售額不變的情況下，庫存減少那么 資產(chǎn)回報率就會提高。因此，更有效的資產(chǎn)管理可以降低公司的經(jīng)營風(fēng)險。

在上世紀(jì)九十年代，四川長虹曾經(jīng)是滬深兩市的績優(yōu)股，但到了1998年后，四川長虹公司開始節(jié)節(jié)敗退：1、1998年：長虹的分水嶺。資本回報率9%，資本成本率10%，EVA出現(xiàn)負(fù)值。

（EVA: Economic Value Added, 它等于會計利潤-稅收-資本（債務(wù)和股權(quán)投資）成本）

2、2000年擴大到8.4億元和15.62億元。在盈利狀況惡化的同時,資金使用效率也開始出現(xiàn)了下降趨勢。

3、資本周轉(zhuǎn)率（銷售收入除以資本）：1992年1.78  2000年0.84

4、盡管銷售收入的增長非常訊速,2000年是1992年的6.22倍;但是,資本投入規(guī)模上升的速度卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了銷售收入的增速,2000年的資本投入規(guī)模竟是1992年的13倍。

長虹顯然把重點放在銷售收入的增長和資本投入規(guī)模擴大上,而未能對資本的利用效率予以關(guān)注,從而導(dǎo)致了資本利用率和資本回報率的雙雙下降。

美國著名的職業(yè)經(jīng)理人杰克韋爾奇在他執(zhí)掌GE公司的近二十年中，GE公司一路迅跑， 市值已居世界第二，連續(xù)三年在美國財富雜志的《全美最受推崇的公司》評選中列居榜首。而驅(qū)動杰克韋爾奇對GE公司變革的就是著名的“數(shù)一數(shù)二”理論，即如何把有限的資源應(yīng)用在利潤最高的業(yè)務(wù)上，并迅速地建立這個業(yè)務(wù)上的競爭優(yōu)勢。

因此，我們在做任何項目和計劃時應(yīng)強調(diào)考慮對營運周期的影響，持續(xù)不斷地評估和選擇可加速營運周期的項目。例如在精益生產(chǎn)中應(yīng)確立以速度為基礎(chǔ)，確保連續(xù)生產(chǎn)；日常工作中加強對物料、人工、現(xiàn)金管理、設(shè)備等資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)的重視。

四、最佳的現(xiàn)金管理

現(xiàn)金是一個經(jīng)濟組織的血液. 現(xiàn)金流是決定公司能否創(chuàng)造現(xiàn)金去支持經(jīng)營活動花銷的最重要的因素.

據(jù)統(tǒng)計，在全部的破產(chǎn)案中70-80%是因為資金連斷裂造成的。上世紀(jì)九十年代，巨人集團經(jīng)營的中文手寫電腦和軟件，保健品，是當(dāng)時中國第二大民營高科技企業(yè)。1994年初投資房地產(chǎn)，建巨人大廈，設(shè)計方案由原來的16層改為72層。需要耗資12億，就靠賣樓花和從保健品大量抽調(diào)資金，這樣的不良運作，到1996年，巨人集團資金周轉(zhuǎn)不開，造成全面崩潰。

通過上面的例子，我們可以看到公司為了保證在任何需要的時候有隨時可動用的現(xiàn)金資產(chǎn)，就會在賬面保留足夠的現(xiàn)金結(jié)存。

但另一方面，公司持有的現(xiàn)金是有成本的，有管理成本、短缺成本和機會成本。尤其是公司有遠(yuǎn)大的發(fā)展前景而不能使用這些備用結(jié)存現(xiàn)金時，持有現(xiàn)金的成本是相當(dāng)大的�，F(xiàn)金作為非生產(chǎn)性的資產(chǎn)，他也包含在占用資本中，企業(yè)保留的現(xiàn)金越高，ROCE就會越高。因此企業(yè)應(yīng)保持適當(dāng)?shù)默F(xiàn)金，也就是盡量減少這個現(xiàn)金金額。

為了解決上述矛盾，世界上許多知名公司是通過提高信用等級，爭取銀行的支持，提高銀行貸款的金額的靈活性和彈性，用借用銀行的錢來調(diào)節(jié)現(xiàn)金結(jié)存額，以達(dá)到現(xiàn)金管理的最佳境界-零現(xiàn)金結(jié)存。