自1999年移動分拆及2002年在紐約和香港上市以來,市場競爭和資本市場的壓力進(jìn)一步加大,中國電信集團(tuán)提出了“精確管理”和“企業(yè)轉(zhuǎn)型”的戰(zhàn)略目標(biāo),這對各本地網(wǎng)分公司在投資管理方面提出了更高的要求。本文研究目的是在電信新的營運環(huán)境中,從投資項目后評估的角度,尋找一種合適的辦法,完善中山電信的投資管理體系,提高投資效益和企業(yè)的競爭力。本文分析了中山電信投資管理現(xiàn)狀和存在問題,設(shè)計了中山電信投資項目后評估體系,選擇了后評估的經(jīng)濟(jì)指標(biāo),對宏觀投資項目、重大項目和單位工程的后評估方法進(jìn)行了探討。為了促進(jìn)后評估工作的開展,筆者根據(jù)多年的工作經(jīng)驗對后評估的兩個關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行了分析:開展后評估工作必須有完善的后評估組織機構(gòu),后評估的結(jié)果應(yīng)該和績效考核相掛鉤。本文最后結(jié)合工作實際對后評估進(jìn)行了案例分析:以滾動規(guī)劃為例對宏觀投資狀況的后評估進(jìn)行了研究;以ADSL投資項目為例對重大項目的后評估開展進(jìn)行了探討;為了尋求對單位工程有效的后評估方法,通過深入研究中山電信管線投資現(xiàn)狀,筆者主持開發(fā)了“管線項目投資后評估系統(tǒng)”。隨著中國電信“精確管理”和“企業(yè)轉(zhuǎn)型”工作的深入開展,如何將后評估理論和方法合理地運用到電信... 

【文章來源】：華中科技大學(xué)湖北省 211工程院校 985工程院校 教育部直屬院校

【文章頁數(shù)】：60 頁

【學(xué)位級別】：碩士

【部分圖文】：

論文邏輯關(guān)系及結(jié)構(gòu)框架圖

圖 3.1 電信投資項目后評估框架電信項目按照電信經(jīng)營活動一般可分為市場推廣項目，例如“全球眼”、“匯線通”、的 e 家”等業(yè)務(wù)品牌；第二類是網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化項目，如“城區(qū)孫文東路配線整治工程”、洲第三工業(yè)區(qū)小靈通優(yōu)化項目”等，這兩類大多是成本性支出項目；第三類是投設(shè)項目，屬于資本性支出項目。同樣地根據(jù)不同的電信經(jīng)營活動，也可以將投資項目后評估分為實施過程后評服務(wù)質(zhì)量后評估、市場業(yè)績后評估、技術(shù)方案后評估等。實施過程后評估主要內(nèi)容是對項目不同階段的建設(shè)情況進(jìn)行總結(jié)，比較方案預(yù)實際情況的差異，并找出原因。同時，考察項目建設(shè)過程的管理流程是否合理善。項目建設(shè)過程可以分為項目立項、項目實施、竣工投產(chǎn)。項目立項階段評對項目建議書、可行性研究進(jìn)行評價，重點是對可行性研究進(jìn)行審查，從總體一步論證報告提出的依據(jù)、背景、理由和預(yù)期目標(biāo)；項目實施階段評價是對勘

圖 4.1 績效考核的流程相關(guān)的績效考核對象階段開展投資項目后評估的主要目分配到最需要的區(qū)域及項目當(dāng)中，進(jìn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型和網(wǎng)絡(luò)的轉(zhuǎn)型。提高投資項目的建設(shè)流程，與投資項目場需求調(diào)研、上報新增資源申請；資議；客響中心負(fù)責(zé)資源需求審核、區(qū)域各網(wǎng)絡(luò)專業(yè)投資分配、建設(shè)方制、投資效益審查。上述五種部門部門工作的成效是投資是否有效益


本文編號：3408585