【摘要】：港灣網(wǎng)絡(luò)作為2000-2006在國內(nèi)網(wǎng)絡(luò)通信行業(yè)的主流廠家,為華為技術(shù)常務(wù)副總裁李一男創(chuàng)立,從2000-2004年,共吸引風(fēng)險投資超過10億元,為當(dāng)時風(fēng)投金額最多的企業(yè)。2001-2003年,銷售額分別為2億、4.5億、12億,成長速度驚人；但從2004-2006年,港灣網(wǎng)絡(luò)因為內(nèi)部控制等問題,導(dǎo)致上市失敗,同時遭到華為強力阻擊,最后到2006年7月被華為收購。 港灣網(wǎng)絡(luò)以它快速創(chuàng)業(yè)、風(fēng)險投資青睞、技術(shù)領(lǐng)先、市場快速切入、上市失敗、華為阻擊、內(nèi)部管理缺失、企業(yè)家精神缺失到最后被華為收購等方面,為業(yè)界所關(guān)注。筆者從它的成敗得失中,總結(jié)出以下幾點： 1、高技術(shù)創(chuàng)業(yè)公司在利用風(fēng)險投資上,節(jié)奏的控制非常重要； 2、企業(yè)初創(chuàng)、中期發(fā)展、規(guī)模發(fā)展三階段,與強大的競爭對手抗衡,在戰(zhàn)略上不能過分急功近利； 3、高投入企業(yè)的管理、文化沖突、以及準(zhǔn)備上市公司的內(nèi)部控制上,港灣網(wǎng)絡(luò)有很多值得借鑒與探討的經(jīng)驗； 4、通過港灣網(wǎng)絡(luò)案例的分析可見,在企業(yè)初創(chuàng)、中期發(fā)展、規(guī)模發(fā)展三階段,企業(yè)家精神需要重新認(rèn)識； 通過港灣網(wǎng)絡(luò)案例的分析,筆者發(fā)現(xiàn),在充分競爭的高技術(shù)領(lǐng)域(如網(wǎng)絡(luò)通信業(yè)),企業(yè)要快速持續(xù)成長,技術(shù)領(lǐng)先、資本充裕、市場營銷等因素很關(guān)鍵,但回到企業(yè)運營本質(zhì),戰(zhàn)略、團隊、文化的持續(xù)性規(guī)劃以及企業(yè)家精神,同樣非常重要。 本文,對華為公司的一些做法也提出質(zhì)疑,華為作為一家綜合性全網(wǎng)設(shè)備供應(yīng)商,無法在短時間內(nèi)對一些新興技術(shù)投入大量的人力物力,而這恰恰給了港灣等內(nèi)部創(chuàng)業(yè)公司機會,利用在大公司積累的技術(shù)經(jīng)驗和市場經(jīng)驗,去開拓一塊新的技術(shù)體系和市場體系,筆者不認(rèn)為這是一種叛徒行為,而是一種對科學(xué)對發(fā)展的態(tài)度,只有這樣,科學(xué)才會有更多的發(fā)展路徑,才會創(chuàng)造出更多的發(fā)展機會。不管過去華為與港灣有多少淵源關(guān)系,本身他們已經(jīng)是平等的競爭者,但可惜現(xiàn)在國內(nèi)缺乏相應(yīng)的制度、法律環(huán)境以及商業(yè)氣氛。
【學(xué)位授予單位】：西南財經(jīng)大學(xué)
【學(xué)位級別】：碩士
【學(xué)位授予年份】：2009
【分類號】：F272;F626

【參考文獻】

相關(guān)期刊論文 前1條

1 程繼爽;程鋒;;“對賭協(xié)議”在我國企業(yè)中的應(yīng)用[J];中國管理信息化(綜合版);2007年05期

相關(guān)重要報紙文章 前2條

1 毛江華;雍忠瑋;;華為收購港灣真相[N];計算機世界;2006年

2 于揚;;港灣網(wǎng)絡(luò)快馬加鞭[N];網(wǎng)絡(luò)世界;2002年

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本文編號：2672801