袁建鋒   建設(shè)銀行紹興分行

摘要：買單制因其“量化直觀”、“激勵(lì)有力”受到銀行的大力推崇，其思想來(lái)源于工廠的計(jì)件工資，銀行只不過(guò)用量化的產(chǎn)品、客戶、服務(wù)來(lái)替代計(jì)件。通過(guò)我行買單制的實(shí)踐，銀行產(chǎn)品、客戶、服務(wù)的量化遠(yuǎn)比工廠的計(jì)件復(fù)雜，銀行實(shí)行買單制遇到多重困惑，特別是買單過(guò)程中產(chǎn)生的績(jī)效工資分配問(wèn)題，對(duì)銀行產(chǎn)生較大的副作用。

關(guān)鍵詞：銀行買單制  

一、量化依據(jù)不足

工廠的計(jì)件是產(chǎn)品生產(chǎn)流程中的某個(gè)環(huán)節(jié)，這個(gè)環(huán)節(jié)是前一個(gè)環(huán)節(jié)的終點(diǎn)，下一個(gè)環(huán)節(jié)的起點(diǎn)，員工處在同一起跑線上，所需勞動(dòng)的過(guò)程是定量可控的。銀行買單制主要是銷售環(huán)節(jié)的產(chǎn)品計(jì)件，而不是工廠的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，因銷售環(huán)節(jié)明顯不同于生產(chǎn)環(huán)節(jié)，生產(chǎn)環(huán)節(jié)在單位內(nèi)部，銷售環(huán)節(jié)離開了單位，而與外部環(huán)境緊密相連，外部環(huán)境的不確定性使其勞動(dòng)量無(wú)法定量控制。用計(jì)件的思想來(lái)衡量銷售的結(jié)果缺乏足夠的依據(jù)。銀行買單制結(jié)果只能是：按照銷售的最終數(shù)量計(jì)付績(jī)效工資，而不關(guān)心過(guò)程、風(fēng)險(xiǎn)，忽略銷售過(guò)程中的不同勞動(dòng)強(qiáng)度。

二、營(yíng)銷歸屬不明

買單制按照“誰(shuí)營(yíng)銷誰(shuí)受益”的原則判斷業(yè)績(jī)歸屬，員工通過(guò)自身努力營(yíng)銷的產(chǎn)品其歸屬應(yīng)該是清晰的，但通過(guò)信貸資源投入交換的產(chǎn)品，其營(yíng)銷業(yè)績(jī)的歸屬就不容易界定。盡管作為上級(jí)管理部門可以規(guī)定有信貸資源投入帶來(lái)的產(chǎn)品業(yè)績(jī)不納入買單制范圍，但實(shí)際操作往往無(wú)法進(jìn)行很好的剔除或者難以區(qū)分范圍。首先，銀行產(chǎn)品種類繁多，產(chǎn)品之間存在依附關(guān)系（附生、共生、衍生），如：在銀行產(chǎn)品種類較多的情況下，客戶與銀行交叉互惠的方式又呈現(xiàn)多樣化，很難界定單個(gè)或某些產(chǎn)品是因?yàn)樾刨J資源投入帶來(lái)的。其次，買單制績(jī)效工資總量分配存在所在網(wǎng)點(diǎn)與上級(jí)行的博弈，從網(wǎng)點(diǎn)角度來(lái)說(shuō)，不管是工資費(fèi)用的還是營(yíng)銷費(fèi)用，都希望能從上級(jí)爭(zhēng)取到更多的資源供其分配，很難讓網(wǎng)點(diǎn)主動(dòng)承認(rèn)某些產(chǎn)品是通過(guò)信貸投入換來(lái)的。

三、分配模式倒退

買單制雖然在理論上簡(jiǎn)單易操作，但注重結(jié)果而否定人的因素，其分配模式似乎回到工業(yè)時(shí)點(diǎn)，而且作為單一考核方式的買單制存在以偏概全。從我行過(guò)去幾年的原有薪酬分配體系看，把網(wǎng)點(diǎn)整體業(yè)績(jī)和所在層面掛鉤考核指標(biāo)等綜合因素作為分配依據(jù)，，且對(duì)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)來(lái)說(shuō)，這僅是初次分配，所在網(wǎng)點(diǎn)還可以在這個(gè)基礎(chǔ)上進(jìn)行微調(diào)（即二次分配）。實(shí)行買單制以后，在原分配總量切出來(lái)用來(lái)考核買單，雖然羊毛出在羊毛上，但實(shí)際分配時(shí)結(jié)構(gòu)差異很大。有人說(shuō)就是要這個(gè)效果，說(shuō)“現(xiàn)在是按勞分配，原先是平均分配”。但問(wèn)題是真的是按勞分配嗎？有些網(wǎng)點(diǎn)天生周邊資源豐富，可以坐享其成，或者相對(duì)于周邊資源匱乏、挖掘充分的網(wǎng)點(diǎn)只要付出較小的努力即可以得到較大的產(chǎn)出，即使引入地區(qū)差異系數(shù)也不能解決公平性；員工業(yè)績(jī)與負(fù)責(zé)人營(yíng)銷能力掛鉤，網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人一般不參與買單，其營(yíng)銷的業(yè)績(jī)歸入網(wǎng)點(diǎn)團(tuán)隊(duì)營(yíng)銷，造成負(fù)責(zé)人營(yíng)銷能力強(qiáng)所在網(wǎng)點(diǎn)員工共享業(yè)績(jī)也更多；更有員工拼的不是自己的實(shí)力，他拼的是父母等關(guān)系資源；甚至有員工轉(zhuǎn)借外部渠道分銷獲利。

四、短期效應(yīng)放大

買單制存在明顯的短期效應(yīng)，由于分配規(guī)則的改變迫使員工加大產(chǎn)品銷售力度，銀行分支機(jī)構(gòu)為了體現(xiàn)當(dāng)期業(yè)績(jī)，一下子把能挖掘的資源全部用上，投入更多的營(yíng)銷費(fèi)用、信貸資源，短期內(nèi)業(yè)績(jī)確實(shí)上去了，但付出多大的成本似乎不關(guān)心。未來(lái)幾年將為此真正買單，如目前信用卡客戶，新營(yíng)銷的卡量快比不上銷戶的速度了。

買單制未充分考慮投入產(chǎn)出比，因注重結(jié)果的逆導(dǎo)向容易使長(zhǎng)期成本變?yōu)槎唐谛б�，如同目前的有些化工企業(yè)只講產(chǎn)出而付出的是嚴(yán)重的資源浪費(fèi)和長(zhǎng)期的污染問(wèn)題一樣，銀行后續(xù)發(fā)展?jié)摿Ρ惶崆巴钢У耐瑫r(shí)，留下的是一大堆待清理的殘局和歷史問(wèn)題。

五、道德風(fēng)險(xiǎn)上升

買單制使員工產(chǎn)生逆選擇的道德問(wèn)題，容易將不合適的產(chǎn)品銷售給不需要的人，在推薦產(chǎn)品時(shí)故意降低風(fēng)險(xiǎn)提示，不僅降低了客戶滿意度，也造成銀行資源的浪費(fèi)。容易使員工轉(zhuǎn)借外部渠道進(jìn)行產(chǎn)品分銷或轉(zhuǎn)借成本，自己抽成獲利，造成更多的銀行收益、績(jī)效工資實(shí)際外流。每到季度末、年末，在銀行附近聚集一批黃牛進(jìn)行存款買賣就是一個(gè)很好的說(shuō)明。

六、團(tuán)隊(duì)精神缺失

買單制強(qiáng)調(diào)“誰(shuí)營(yíng)銷誰(shuí)受益”的原則，個(gè)人利益與買單掛鉤，突出個(gè)人營(yíng)銷能力，無(wú)意中削弱了團(tuán)隊(duì)合作。買單制成就了少數(shù)員工的利益最大化，大多數(shù)員工的利益被忽視，使薪酬分配嚴(yán)重失衡。特別是買單績(jī)效工資分配后，員工之間相互比較，當(dāng)兢兢業(yè)業(yè)的20多年的老員工看到個(gè)別新員工非自身營(yíng)銷能力強(qiáng)而得到的績(jī)效工資是其2倍以上時(shí)，團(tuán)隊(duì)內(nèi)原有的和諧被打破了，團(tuán)隊(duì)的運(yùn)轉(zhuǎn)開始出現(xiàn)問(wèn)題。

銀行以客戶為中心的理念已經(jīng)深入人心，努力提高客戶服務(wù)水平，提升客戶體驗(yàn)才能真正留住客戶，才能為銀行創(chuàng)造價(jià)值。買單制無(wú)疑在破壞這種理念，原先客戶服務(wù)上的每個(gè)流程都去向客戶推銷產(chǎn)品，原有流程服務(wù)水平開始弱化，銀行團(tuán)隊(duì)變成一個(gè)個(gè)獨(dú)立營(yíng)銷人員，真正有價(jià)值的客戶開始對(duì)銀行產(chǎn)生反感。

綜上所述，買單制存在許多不足，不是完美方案，更不是靈丹妙藥。在目前銀行存款等考核力度越來(lái)越超出基層機(jī)構(gòu)承受力的情況下，基層機(jī)構(gòu)使出各類招數(shù)進(jìn)行考核，大力推行買單制也屬于無(wú)可奈何的選擇。買單制盡管在短期內(nèi)對(duì)銀行業(yè)績(jī)可能有提升作用，但肯定不適宜大力推廣，即使要推廣也應(yīng)該掌握一個(gè)度，而且實(shí)施層面應(yīng)該在一線直接經(jīng)營(yíng)的營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，不適合在管理層面的支行或分行統(tǒng)一去實(shí)施，實(shí)施過(guò)程中要出臺(tái)相關(guān)措施將買單制的副作用降到最低。

可以預(yù)見，在今后相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)，轉(zhuǎn)型和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力將是銀行各項(xiàng)工作的核心。解決買單制問(wèn)題，還是應(yīng)該回到科學(xué)發(fā)展上來(lái)，銀行考核分配應(yīng)以經(jīng)濟(jì)增加值為核心，全面推行管理會(huì)計(jì)，落實(shí)責(zé)任中心，使責(zé)、權(quán)、利對(duì)等，做細(xì)經(jīng)濟(jì)增加值在基層機(jī)構(gòu)的傳導(dǎo)落地等配套辦法。同時(shí)，要關(guān)愛員工，做好員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)和績(jī)效管理工作。真正做到“人崗相宜、用人所長(zhǎng)”，讓每一個(gè)員工都有一番天地。

參考文獻(xiàn)：

[1]周海英,李紅軍.“熱買單”的冷思考.西部論叢，2009(6)

[2]賴文鋒.商業(yè)銀行現(xiàn)買單制績(jī)效考核方式探討.現(xiàn)代商業(yè)，2011(11)

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