<正>隨著國家深化改革和以市場需求為導向的戰(zhàn)略驅(qū)動,企業(yè)預研項目數(shù)量和規(guī)模呈現(xiàn)井噴式增長,北京臨近空間飛行器系統(tǒng)工程研究所"十三五"初期年度預研項目為52項,"十三五"末期年度預研項目已達112項,年度任務總量增長1倍以上。不僅如此,對預研項目管理的規(guī)范性要求也在不斷提高,被動地增加項目管理人員無法從根本上提高管理績效。因此,研究所通過對實現(xiàn)預研項目的分級分類管理和推進預研項目制管理,以項目管理的科學方法來不斷提高預研項目管理的績效,使得其從容應對新形勢下預研項目的管理要求。 

【文章來源】：航天工業(yè)管理. 2020,(09)

【文章頁數(shù)】：5 頁

【部分圖文】：

預研項目制組織結(jié)構(gòu)示意圖

目前，基于項目管理的預研項目制在航天系統(tǒng)內(nèi)實施的并不順暢，高校反而在推進項目負責制中走在前列。航天系統(tǒng)的2家單位，項目負責人僅對項目的技術(shù)負責，對于經(jīng)費、進度的管理均由項目主管和財務主管進行管控，屬于典型職能式的組織結(jié)構(gòu)。雖然這種管理模式能夠?qū)㈨椖控撠熑藦墓芾碇薪夥懦鰜恚瑢Ｐ耐度爰夹g(shù)研究，但是導致項目負責人與項目本身管理分離，從而形成項目負責人單打獨斗或僅對總體技術(shù)負責的局面；而項目主管和財務主管面臨著需要每天管理項目實施過程中的流程，由于精力有限無法面面俱到，導致項目管理的質(zhì)量無法保證。圖2 平衡矩陣式

圖2 平衡矩陣式某高校作為具有軍工背景的理工科院校，承擔的預研項目較多，而科研院作為項目主管部門，僅對項目的申報、篩選、合同審查、簽訂等工作進行管理，項目實施過程中更多的是采用項目負責制，由承擔項目的老師來擔任項目負責人，擁有項目團隊組建、進度和質(zhì)量控制、結(jié)題驗收、經(jīng)費支配等權(quán)利，屬于典型的項目式組織結(jié)構(gòu)。該模式雖然能更廣泛地調(diào)動項目負責人的積極性，但因項目完成質(zhì)量依靠項目負責人的能力和經(jīng)驗，而項目負責人的項目管理能力層次不齊，導致項目完成質(zhì)量無法保證。


本文編號：3013137