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勘察設計企業(yè)M的項目管理的診斷報告

發(fā)布時間：2014-11-22 23:05

【摘要】 今天的中國勘察設計企業(yè)面臨著前所未有的激烈競爭與更為復雜的外部環(huán)境。中國加入WTO后，國外的許多設計企業(yè)也加入了中國市場，激烈的競爭模式必將引起國內設計企業(yè)經(jīng)營模式及管理模式的變更。項目管理是國際上先進的管理模式，在實施項目管理設計單位是企業(yè)發(fā)展的需要，也是與國際標準的要求。本文以M設計公司的項目管理為診斷對象，首先通過項目管理理論分析建立適合M公司的項目管理診斷模型，并通過理論演繹和行業(yè)最佳作法分析等方法，并結合M設計公司的項目管理實際確定診斷的標準；然后在已確定的診斷模型框架下，圍繞著項目組織架構模式、項目進度管理、項目質量管理、項目成本管理和項目績效評價等項目管理的主要內容實施診斷方案，運用診斷方法，對照診斷標準，對診斷對象的現(xiàn)狀進行充分的調查、研究和分析，描述或總結診斷對象所存在的主要問題，并提出改進建議或意見。本文通過診斷發(fā)現(xiàn)，在項目管理的各個主要流程中，M設計公司存在較為明顯的不足之處，為適應下一階段發(fā)展所將面臨的新形勢，M設計公司應該采用矩陣式項目管理模式，實現(xiàn)扁平化管理，由公司高層直接領導項目經(jīng)理，并制定相應的項目管理制度；通過引入工時系數(shù)，對項目時間進度做出內部進度計劃，同時搭建先進的工時管理平臺，實現(xiàn)公司管理層及項目經(jīng)理準確控制項目的執(zhí)行情況；通過建立內部質量考核獎罰標準，將質量考核體系與經(jīng)營績效聯(lián)系起來，增加績效考核指標，減少因質量而造成的風險問題；通過增加作業(yè)成本法核算方法，可以彌補企業(yè)對各個項目成本的準確計算，從而準確核算出各個項目的盈虧情況；通過規(guī)范員工崗位職責，實行登記薪酬，建立有效的績效考評體系，真正實現(xiàn)“為崗位價值討薪、為個人能力付薪、為績效貢獻付薪”的體制；通過搭建先進的信息平臺，減少手工重復勞動、規(guī)范管理流程，通過更加完善的整體規(guī)劃，做好項目管理的分析與預測，為管理層提供更好的決策支持。 

【關鍵詞】 勘察設計企業(yè)； 項目管理； 成本管理； 診斷報告； 

1 引言 

1.1 診斷背景 
1.1.1 項目管理的含義 
ISO1006 把項目管理定義為：“項目管理包括在項目連續(xù)過程中對項目的各方面進行策劃、組織、監(jiān)測和控制等活動，以達到項目的目標”。 美國項目管理學會把項目管理定義為：“項目管理就是把項目管理的知識、技能方法和技術應用于項目活動，以實現(xiàn)項目目標”。 我國清華大學出版社 2011 年出版的《項目管理》一書中，這樣定義項目管理概念：從 20 世紀 50 年代末、60 年代初誕生至今，項目管理是一門學科，即通過項目經(jīng)理和項目團隊的努力，運用系統(tǒng)理論和方法對組織的資源進行計劃、組織、指揮、控制，旨在更好地實現(xiàn)項目的特定目的的科學管理方法體系。以上論述雖然從不同角度描述了項目管理，但其本質基本是一致的，是一種已被公認的管理方法體系。美國項目管理學會（PMI）對項目管理的知識體系和過程劃分為 9 個，主要有項目綜合管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理和項目采購管理。依住房和城鄉(xiāng)建設部《2012 年全國工程勘察設計企業(yè)統(tǒng)計資料匯編》，2012 年全國共有勘察設計企業(yè) 18,280 家，從業(yè)人數(shù) 2,123,379 人，其中建筑設計企業(yè) 6,668家，建筑設計從業(yè)人數(shù) 809,384 人。全國共有建筑設計事務所 143 家，結構設計事務所 34 家，機電設計事務所 21 家，建筑裝飾設計 1,657 家，環(huán)境工程設計 508 家，建筑智能化系統(tǒng)設計 299 家，消防設施工程設計 209 家，建筑幕墻工程設計 252 家，輕型鋼結構設計 207 家，風景園林設計 482 家，照明工程設計 80 家。
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1.2 診斷目標     
作者通過診斷方式，對 M 設計公司自身發(fā)展階段的實際情況，企業(yè)性質等進行診斷，主要考慮以下要點： 通過對目前現(xiàn)狀的分析，根據(jù)現(xiàn)有法律、法規(guī)和優(yōu)秀設計公司的項目管理方式，通過評估 M 設計公司現(xiàn)行的項目管理機制，對其涉及到的項目管理幾個內容進行診 斷，指出涵蓋內容中的優(yōu)缺點，針對性的提出改進建議，以更好地解決 M 設計公司在未來發(fā)展方向中所面臨的項目管理的關鍵問題。 作者參照項目管理的 9 個內容，結合 M 設計公司現(xiàn)有的運營管理模式，對 M 設計公司現(xiàn)行管理模式下的各個流程進行現(xiàn)狀分析，然后介紹和參照現(xiàn)行在理論和實際工作中存在的最佳項目管理模式，運用 SWOT 原則來分析評價 M 設計公司目前的項目管理模式，并對項目管理進行用 3 分制的標準評判各個環(huán)節(jié)的優(yōu)缺點，最后給出針對性的改進建議，以供 M 設計公司參照改進。
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2 診斷模型、標準與方案

2.1 診斷模型 
2.1.1  診斷模型 
本模型是一個立體三維模型，按業(yè)務的復雜程度和由內而外的深入程度兩個緯度進行劃分企業(yè)的項目管理所涵蓋的各個業(yè)務，再從垂直坐標方向加入一個分數(shù)測評緯度，以確定企業(yè)項目管理各模塊的管理水平與完善程度，從而形成一個立體的三維模型橫向維度是根據(jù)企業(yè)項目管理各模塊的診斷工作復雜程度來設計。 在模型最外側的“項目成本管理”模塊的診斷工作相對簡單，到“項目質量管理”模塊就要比“項目成本管理”模塊的診斷工作復雜些,而“項目管理理念”模塊的建設是該系統(tǒng)中最困難和最復雜的模塊。管理者通過該維度能夠清楚地了解在項目管理診斷中各模塊的復雜性，根據(jù)診斷結果結合企業(yè)的實際情況采取相應變更措施。 縱向維度是根據(jù)企業(yè)各項目管理模塊的特點由內到外分層次設計。 該模型將設計公司項目管理分為外在表現(xiàn)系統(tǒng)、中間決策系統(tǒng)、核心競爭力系統(tǒng)。“項目進度管理”、“項目成本管理”、“項目質量管理”是項目管理的具體內容,是容易被認知和了解的模塊,是一個企業(yè)項目管理的外在表現(xiàn)系統(tǒng);由于項目的進度、成本和質量管理都是圍繞著提高項目的績效展開的.
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2.2 診斷依據(jù) 
本文中對 M 設計公司項目管理現(xiàn)狀的診斷依據(jù)，主要來源于現(xiàn)有法律法規(guī)的相關要求，以及作者了解到的與 M 設計公司類似的優(yōu)秀大型設計公司在項目管理方面所指定的企業(yè)規(guī)章制度，主要包括： 1、企業(yè)內部控制指引第 15 號——全面預算 2、項目管理的成本控制原則 3、ISO9000 質量體系 4、CCDI 設計院的運營手冊 5、成本核算方法：作業(yè)成本法 在參考上述成文規(guī)定的同時，結合 M 設計公司的實際情況總結出目前條件下公司項目管理的最佳模式，并以此作為 M 設計公司項目管理的診斷依據(jù)。 設計企業(yè)的經(jīng)營不同于一般生產(chǎn)行業(yè)的經(jīng)營模式，根據(jù)企業(yè)規(guī)模、組織架構以及管理層的經(jīng)營決策，決定每個企業(yè)對項目管理執(zhí)行的側重點不同。本文是通過 M 設計公司的實際情況來進行診斷，參照最佳模式，并通過詳細分析與判斷，指出企業(yè)現(xiàn)行的項目管理中存在的不足之處，遵循診斷模型的基本原則設計項目管理診斷模型框架。  M 設計企業(yè)項目管理的現(xiàn)狀調查流程：首先作者對 M 設計公司現(xiàn)在任職的項目經(jīng)理、質量管理人員以及市場運營人員的交談溝通，獲取了有關企業(yè)在執(zhí)行項目管理中的真實資料，其次結合作者在實際工作中的了解，最終整理收集到的相關信息資料。  在對公司現(xiàn)狀進行調查的基礎上，深入分析了公司項目管理的情況。依據(jù)項目管理的過程、逐層深入的原則，分析順序如下： 首先，對項目管理的模式和組織架構現(xiàn)狀診斷與分析。在整個項目管理過程中，項目管理模式和組織架構起著很重要的決定因素，采用什么樣的模式和組織架構，決定企業(yè)對項目管理的實施策略。
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3 M 設計公司的診斷及改進建議 ............ 9 
3.1 項目管理的模式和組織結構 ........... 10 
3.2 項目進度管理 ........... 15 
3.3 項目質量管理 ........... 18 
3.3.1 M 設計公司的現(xiàn)狀 ........... 18 
3.3.2 項目質量管理的最佳模式 .......... 18 
3.3.3 現(xiàn)狀診斷及改進建議 ............ 19 
3.4 項目成本管理 ............. 21

3 M 設計公司的診斷及改進建議

3.1 項目管理的模式和組織結構    
參照本文 1.1.1 項目管理的定義，項目管理體系是一種以項目經(jīng)理負責制為基礎實現(xiàn)項目目標管理的體系。即要求企業(yè)管理層做到經(jīng)營權充分下放，項目經(jīng)理具備對外項目合同談判，對內項目運行、生產(chǎn)組織、成本控制、利益分配等幾乎所有管理權利，在生產(chǎn)組織方面可以說是真正做到“管理扁平化”。這種管理機制，不但能減少項目經(jīng)理的協(xié)調層次，而在風險、資源、時間、成本及質量控制方面，也將其實實在在的落實到最基礎的生產(chǎn)細胞結構中，使得公司總部可以直接掌控項目運營的所有直接信息。另外，要求項目經(jīng)理不僅要熟練掌握專業(yè)技術和具備一定的風險與質量等方面戰(zhàn)略管理能力外，還應具備一定的商務談判能力以及團隊協(xié)作與沖突協(xié)調等方面素質。針對上述模式，在一個項目確立以后，首先要解決的兩個問題是，第一，從哪里、用什么方式獲得項目需要的人員，即項目的組織機構；第二，必須確定項目內部的組成。組織是管理的一種重要職能，組織結構一般又稱組織形式，反映了個生產(chǎn)要素相結合的結構形式，即管理活動中各種職能的橫向分工和層次劃分。組織結構運行的規(guī)則和各種管理職能分工的規(guī)則即是工作規(guī)則。
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結語
通過上文的描述，針對 M 設計公司的項目管理現(xiàn)狀而言，在項目管理的各個主要流程中，M 設計公司都存在較為明顯的不足之處，為適應下一階段發(fā)展所將面臨的新形勢，M 設計公司應該明確以項目管理為中心，專業(yè)管理為基礎，質量管理為核心的矩陣式項目管理模式，實現(xiàn)扁平化管理，由公司高層直接領導項目經(jīng)理，并制定相應的項目管理制度；通過引入工時系數(shù)，對項目時間進度做出內部進度計劃，同時搭建先進的工時管理平臺，實現(xiàn)公司管理層及項目經(jīng)理準確控制項目的執(zhí)行情況；通過建立內部質量考核獎罰標準，將質量考核體系與經(jīng)營績效聯(lián)系起來，增加績效考核指標，減少因質量而造成的風險問題；通過增加作業(yè)成本法核算方法，可以彌補企業(yè)對各個項目成本的準確計算，從而準確核算出各個項目的盈虧情況；通過規(guī)范員工崗位職責，實行登記薪酬，建立有效的績效考評體系，真正實現(xiàn)“為崗位價值討薪、為個人能力付薪、為績效貢獻付薪”的體制；通過搭建先進的信息平臺，減少手工重復勞動、規(guī)范管理流程，通過更加完善的整體規(guī)劃，做好項目管理的分析與預測，為管理層提供更好的決策支持。 項目管理是一個系統(tǒng)工程，不可一蹴而就，作為一個智力密集型的股份制企業(yè)，M 設計公司應當明確總體目標，逐步推進管理改革，讓項目管理成為企業(yè)未來再創(chuàng)輝煌的基石。
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參考文獻:



本文編號：10138

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