保險業(yè)從上個世紀(jì)90年代進入中國以來,一直處于高速發(fā)展的狀態(tài),而要想使企業(yè)高速發(fā)展,對于員工的績效管理,特別是銷售部門員工的績效管理就起著至關(guān)重要的作用。但是,對于較小的保險公司而言,績效管理是一種事后的評價體系,重視的僅僅是績效考核而已,而優(yōu)化后的績效管理,則更偏重將整個企業(yè)的戰(zhàn)略管理融入其中,通過績效管理過程中的績效計劃、績效監(jiān)控、績效評價、績效反饋等四個環(huán)節(jié)的優(yōu)化,使企業(yè)的戰(zhàn)略想法得以最終實現(xiàn)。本文正是通過對M保險公司詳盡的分析和研究,從而發(fā)現(xiàn)了其存在的績效管理問題以及這類問題產(chǎn)生的根源。并結(jié)合人力資源管理相關(guān)知識和關(guān)鍵績效指標(biāo)法、360度考評法、目標(biāo)管理法等科學(xué)理論,通過查閱公司資料,收集相關(guān)文獻,將這些知識運用到M保險公司績效管理優(yōu)化設(shè)計之中。為了M保險公司績效管理優(yōu)化設(shè)計方案符合M公司的實際情況,本文還做了大量的資料收集工作。一方面通過問卷調(diào)查的方法使研究內(nèi)容更加真實地反映問題的實質(zhì),另一方面通過訪談法,對員工的績效管理進行定性及定量的分析,有效的補充調(diào)查問卷無法收集的信息,從而證實了M保險公司績效管理優(yōu)化設(shè)計方案的合理性。本文為M保險公司提出的績效管理優(yōu)化設(shè)計方案,解決了M保險公司在績效計劃、績效監(jiān)控以及績效溝通方面的不足,最終形成一套完整的績效管理體系,幫助企業(yè)管理者在績效管理方面獲得更多經(jīng)驗,也為其他類似的保險公司銷售部門員工在績效管理建設(shè)方面提供參考意見。
【學(xué)位單位】：內(nèi)蒙古工業(yè)大學(xué)
【學(xué)位級別】：碩士
【學(xué)位年份】：2019
【中圖分類】：F842.3;F272.92
【部分圖文】：

個體表現(xiàn)出來且可以被評價的工作行為和結(jié)果。這三個層次的績效共同構(gòu)成了績效系統(tǒng)，具體可如下圖2-1 所示：圖 2-1 績效層次圖Fig.2-1 Diagram for levels of performance觀察上圖可以發(fā)現(xiàn)，績效管理是一個系統(tǒng)化、完善化的管理閉環(huán)，主要是想通過該手段將員工與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)有效鏈接到一起，讓所有員工緊緊圍繞著戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)來開展工作使員工個人訴求和戰(zhàn)略目標(biāo)保持高度的統(tǒng)一。在推行績效管理期間要和組織績效群體績效群體績效個人績效個人績效 個人績效

每個被評價者都為其他被評價者的評價者，這使公司員，不僅可以增強公司員工的溝通和交流，還可以促使團隊，對企業(yè)的發(fā)展有著非常重要的作用。的是 360 度也有其自身的劣勢，具體如下：（1）系統(tǒng)較現(xiàn)互相矛盾的概率較高，評價結(jié)果的影響因素也不斷增，占用時間也會更多。效反饋信息可以來源于五個方面，具體可如圖 2-3 所示：評價反饋直接下屬評價反饋客戶評價反饋自我評價反饋直接上級評價反饋員工

團自 1996 年獲準(zhǔn)開業(yè)以來，目前已形成了一個綜資產(chǎn)管理、基金管理于一體，其總部設(shè)在北京金融過 620 億美元，在國際相關(guān)評級標(biāo)準(zhǔn)中均為 A+的 全球客戶在中國境內(nèi)的保險主要由 M 保險公司負(fù)、耐克、中美史克、迪士尼、科勒等知名企業(yè)構(gòu)及渠道管理框架和崗位設(shè)置參照總公司對各分公司的基本設(shè)置要總經(jīng)理
【參考文獻】

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本文編號：2866264