本文關(guān)鍵詞：中國(guó)保險(xiǎn)行業(yè)戰(zhàn)略人力資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化研究，由筆耕文化傳播整理發(fā)布。

武漢理工大學(xué)碩士學(xué)位論文

文化震蕩、專斷、組織成員忠誠(chéng)的消失、監(jiān)督失效、裙帶關(guān)系等。

基于以上分析，企業(yè)或組織在實(shí)施３６０度進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，首先，要取得公司高層領(lǐng)導(dǎo)的支持與配合，，在公司內(nèi)部倡導(dǎo)一種變革、創(chuàng)新■競(jìng)爭(zhēng)、開(kāi)放的文化，讓員工能夠從觀念上接受這種考評(píng)方式。其次，應(yīng)加強(qiáng)宣傳和溝通，對(duì)評(píng)價(jià)者進(jìn)行有效的培訓(xùn)，向員工講清其意義何在，了解評(píng)價(jià)目的，消除評(píng)價(jià)中的人為因素。第三，要結(jié)合本企業(yè)或組織的實(shí)際，根據(jù)最近相關(guān)原則、有機(jī)結(jié)合原則和經(jīng)濟(jì)可行原則合理選擇考評(píng)主體，力爭(zhēng)以最小的成本達(dá)到對(duì)考評(píng)客體客觀公正的評(píng)價(jià)。第四，充分考慮文化差異的影響，結(jié)合中國(guó)實(shí)際設(shè)計(jì)本土化的考核指標(biāo)，使３６０度考核方法既能較好地適應(yīng)中國(guó)文化，在測(cè)評(píng)中又不受中國(guó)傳統(tǒng)文化的影響。在考核完畢后，企業(yè)應(yīng)積極地將考核結(jié)果反饋給員工，指導(dǎo)其改進(jìn)工作中的不足之處，從而提高考核的效率，這才是績(jī)效考核的最終目的所在。

（３）關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（ＫＰＩ）

企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（ＫｅｙＰｒｏｃｅｓｓＩｎｄｉｃａｔｉｏｎ）是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是對(duì)公司及組織運(yùn)作過(guò)程中實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)和量化指標(biāo)的有效工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。ＫＰＩ一般由財(cái)務(wù)、運(yùn)和組織三大類可量化的指標(biāo)構(gòu)成。ＫＰＩ可以使部門(mén)主管明確部門(mén)的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門(mén)人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)，使業(yè)績(jī)考評(píng)建立在量化的基礎(chǔ)之上。

確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的ＳＭＡＲＴ原則：Ｓ代表具體（Ｓｐｅｃｉｆｉｃ），指績(jī)效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)，要適度細(xì)化，并且要隨情境變化而發(fā)生變化；Ｍ代表可度量（Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ），指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，衡量這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；Ａ代表可實(shí)現(xiàn)（Ａｔｔａｉｎａｂｌｅ），指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過(guò)高或過(guò)低的目標(biāo)；Ｒ代表現(xiàn)實(shí)性（Ｒｅａｌｉｓｔｉｃ），指績(jī)效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察；Ｔ代表有時(shí)限（Ｃｌｉｎｅｂｏｕｎｄ），注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定期限。

在遵循ＳＭＡＲＴ原則進(jìn)行ＫＰＩ指標(biāo)設(shè)計(jì)應(yīng)用過(guò)程中，由于對(duì)ＳＭＡＲＴ原則的理解偏差可能導(dǎo)致指標(biāo)過(guò)分細(xì)化、關(guān)鍵指標(biāo)遺漏與”中庸“以及考核目標(biāo)偏離和考核周期過(guò)短等問(wèn)題。因此，企業(yè)在設(shè)計(jì)ＫＰＩ指標(biāo)時(shí)，應(yīng)加強(qiáng)與基層員工的溝通與交流，并針對(duì)不同崗位設(shè)計(jì)不同的ＫＰＩ指標(biāo)組合，突出不同部門(mén)的Ｋ／＇Ｉ指標(biāo)不同的特點(diǎn)和著重點(diǎn)；ＫＰＩ指標(biāo)是自上而下分解的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)－而不是績(jī)效考核目標(biāo)；激勵(lì)指標(biāo)與控制指標(biāo)相結(jié)合�？傊\(yùn)用ＫＰＩ方法進(jìn)行公司關(guān)鍵量化指標(biāo)的設(shè)立和分解，要遵循ＳＭＡＲＴ原則，在對(duì)公司價(jià)值鏈進(jìn)行分析的

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基礎(chǔ)上，根據(jù)公司使命和愿景確定公司的關(guān)鍵成果領(lǐng)域：針對(duì)每～個(gè)關(guān)鍵成果領(lǐng)域制定流程級(jí)ＫＰＩ對(duì)每一個(gè)流程級(jí)ＫＰＩ設(shè)計(jì)下～層ＫＰＩ直至崗位ＫＰＩ從而保證公司戰(zhàn)略的層層分解和層層落實(shí)；分析和構(gòu)建指標(biāo)之間的邏輯關(guān)系，并對(duì)指標(biāo)進(jìn)行屬性測(cè)試，建立指標(biāo)辭典。

（４）平衡計(jì)分卡（ＢＳＣ）

平衡計(jì)分卡（ＢａｌａｎｃｅｄＳｃｏｒｅＣａｒｄ）是將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績(jī)效考核指標(biāo)體系，并對(duì)這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)狀況進(jìn)行不同時(shí)段的考核，從而為戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)的績(jī)效管理體系。平衡計(jì)分卡包括以下六種要素：維度、戰(zhàn)略目標(biāo)、績(jī)效指標(biāo)、目標(biāo)值、行動(dòng)方案和具體任務(wù)，并且把對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)劃分為四個(gè)部分：財(cái)務(wù)方面、客戶、經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。它不僅是一個(gè)指標(biāo)評(píng)價(jià)系統(tǒng)，而且還是一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。平衡計(jì)分卡反映了財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平衡，長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過(guò)程平衡，管理業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的平衡等多個(gè)方面。所以能反映組織綜合經(jīng)營(yíng)狀況，使業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)趨于平衡和完善，利于組織長(zhǎng)期發(fā)展。

ＢＳＣ的缺點(diǎn)：首先，ＢＳＣ的實(shí)施難度大，要求企業(yè)有明確的組織戰(zhàn)略：高層管理者具備分解和溝通戰(zhàn)略的能力和意愿：中高層管理者具有指標(biāo)創(chuàng)新的能力和意愿。其次，ＢＳＣ的工作量極大。在對(duì)于戰(zhàn)略的深刻理解外，需要消耗大量精力和時(shí)間把它分解到部門(mén)，并找出恰當(dāng)?shù)闹笜?biāo)。第三，ＢＳＣ不適用于個(gè)人。相比較于成本和收益，沒(méi)有必要把平衡計(jì)分卡分解到個(gè)人層面。對(duì)于個(gè)人而言，要求績(jī)效考核易于理解，易于操作ｊ易于管理。而ＢＳＣ并不具備這些特點(diǎn)。平衡計(jì)分卡作為企業(yè)的一種戰(zhàn)略和績(jī)效管理模式，它是歐美最先進(jìn)企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)的高度概括和總結(jié)，但是它不可能解決現(xiàn)代企業(yè)績(jī)效管理中遇到的所有問(wèn)越。因此，在實(shí)際應(yīng)用中應(yīng)注意結(jié)合企業(yè)自身情況，設(shè)計(jì)出科學(xué)可行的平衡計(jì)分卡，并堅(jiān)持做到全員參與和反復(fù)溝通，根據(jù)新情況、新問(wèn)題及時(shí)進(jìn)行修正和調(diào)整。平衡記分卡不僅僅是一種績(jī)效考核的工具，更是一種戰(zhàn)略管理工具，因此還應(yīng)在高層管理人員承諾和支持以及強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)之下，將平衡計(jì)分卡提升到戰(zhàn)略高度進(jìn)行實(shí)施。

６．３依靠人力資源培訓(xùn)機(jī)制優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)

目前，世界上許多成功企業(yè)均把員工的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)視為企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要法寶。２００３年１月，美國(guó)《財(cái)富》雜志評(píng)選出２００２年“全美最值得為之工作的１００家公司”，在總結(jié)其經(jīng)營(yíng)之道時(shí)，得出“培訓(xùn)是吸引員工的第一法寶’’的結(jié)論。愛(ài)德華一瓊斯證券經(jīng)紀(jì)公司，因重視員工職業(yè)培訓(xùn)而連續(xù)兩年榮

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登此評(píng)選榜首。２００２年，該公司用于員工培訓(xùn)的費(fèi)用相當(dāng)于工資總額的３．８％，這一趨勢(shì)，與我國(guó)企業(yè)的人力資源培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)不佳的現(xiàn)狀形成鮮明對(duì)照，深受國(guó)內(nèi)企業(yè)界和學(xué)術(shù)界的廣泛關(guān)注，并對(duì)此進(jìn)行了大量研究，可謂仁者見(jiàn)仁，智者見(jiàn)智。如認(rèn)為我國(guó)企業(yè)培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)中存在領(lǐng)導(dǎo)重視不夠、經(jīng)費(fèi)不足、培訓(xùn)內(nèi)容與實(shí)際需求脫節(jié)、培訓(xùn)方式習(xí)慣于行政命令和行政干預(yù)等問(wèn)題。認(rèn)為培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)效果不好的原因在于：培訓(xùn)需求不明確、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)評(píng)估機(jī)制不健全、缺乏培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的環(huán)境等。因此，相應(yīng)對(duì)策為：重視培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)需求分析和培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)效果評(píng)估、加強(qiáng)培訓(xùn)的溝通工作、改革培訓(xùn)技術(shù)和方法、培育培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)效果轉(zhuǎn)化的環(huán)境等。針對(duì)我國(guó)企業(yè)人力資源培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)中現(xiàn)存的問(wèn)題，企業(yè)應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況，權(quán)變地將市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的先進(jìn)的管理理論和技術(shù)融合在人力資源培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的實(shí)踐中，側(cè)重做好以下幾方面工作：

（１）各級(jí)管理者應(yīng)從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略高度做好人力資源培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)工作

２００２年５月，我國(guó)政府頒發(fā)了（２００２．２００５年全國(guó)人才隊(duì)伍建設(shè)規(guī)劃綱要》。在第八部分¨力Ⅱ強(qiáng)教育培訓(xùn)ｎ中明確指出，”強(qiáng)化用人單位在人才教育培訓(xùn)中的主體地位，把人才的教育培訓(xùn)納入單位發(fā)展規(guī)劃，建立帶薪學(xué)習(xí)制度和經(jīng)費(fèi)保障制度�！边@就明確號(hào)召作為國(guó)民經(jīng)濟(jì)微觀基本單元的企業(yè)，應(yīng)該把人力資源的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)提高到戰(zhàn)略層次，各級(jí)管理者必須

真正重視、指揮和監(jiān)督這項(xiàng)工作，從而才能對(duì)員工的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)真正起到的主體作用。

（２）建立科學(xué)的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)體系

人力資源培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)是一個(gè)有計(jì)劃的、連續(xù)的系統(tǒng)工程，由相互聯(lián)系的要素構(gòu)成�！珎�(gè)有效的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)系統(tǒng)應(yīng)該包括以下幾個(gè)方面工作：

①開(kāi)展培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)需求分析。由上文調(diào)查分析知，我國(guó)企業(yè)在人力資源管理實(shí)踐中，不重視員工的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)需求分析。而這一過(guò)程是確定是否有必要進(jìn)行培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的一個(gè)重要的、必不可少的環(huán)節(jié)，是選擇”做正確的事”。

②確立培訓(xùn)與并發(fā)目標(biāo)。培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)需求確定后，應(yīng)使之目標(biāo)化，即經(jīng)過(guò)這樣的培訓(xùn)，企業(yè)可望獲得什么成效，工作團(tuán)隊(duì)和雇員預(yù)期達(dá)到什么績(jī)效。目標(biāo)應(yīng)該系統(tǒng)化和定量化。

③實(shí)施培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)。即將己定的培訓(xùn)需求和目標(biāo)具體貫徹執(zhí)行。為此，各級(jí)管理者應(yīng)做好諸方面工作。如：確保員工已準(zhǔn)備好接受培訓(xùn)，并且有一個(gè)滿意的學(xué)習(xí)環(huán)境，確保培訓(xùn)的資料和方法適合而科學(xué)。選擇合適、合格的培訓(xùn)師等等。

④創(chuàng)造培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)成效實(shí)現(xiàn)的環(huán)境。培訓(xùn)后返回崗位，員工需要一個(gè)能夠促進(jìn)培訓(xùn)成效轉(zhuǎn)化的環(huán)境，如管理者的支持，同事的支持，相應(yīng)技術(shù)支持等等ａ

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缺乏轉(zhuǎn)化的環(huán)境，會(huì)使員工覺(jué)得培訓(xùn)沒(méi)有太大實(shí)際用處，從而影響企業(yè)培訓(xùn)與丌發(fā)工作的進(jìn)一步優(yōu)化和完善。

⑨進(jìn)行培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)效果評(píng)估。據(jù)上文調(diào)查，目前，我國(guó)企業(yè)在培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的實(shí)踐中，存在的最大問(wèn)題是無(wú)法保證有限的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)投入產(chǎn)生出理想的效果，培訓(xùn)效果難以評(píng)估。另一方面，全球企業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)表明，企業(yè)的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)正從所謂的“活動(dòng)基礎(chǔ)”轉(zhuǎn)換為“結(jié)果基礎(chǔ)”�？梢�(jiàn)，培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)效果評(píng)估盡管最難操作，然而，為了清楚投資的效果，界定培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)對(duì)組織的貢獻(xiàn)，證明員工接受培訓(xùn)Ｉ與開(kāi)發(fā)后績(jī)效的提高，培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)效果評(píng)估將成為勢(shì)在必行的重要環(huán)節(jié)。

（３）將培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)與其它人力資源管理實(shí)踐有效整合

日本經(jīng)營(yíng)咨詢專家大前研一認(rèn)為，任何片面對(duì)待培訓(xùn)，將本應(yīng)完整的培訓(xùn)系統(tǒng)直接利用的做法，都將使其喪失寶貴的價(jià)值。因此，企業(yè)的人力資源培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)系統(tǒng)，應(yīng)該和其它人力資源管理系統(tǒng)相互滲透，從而才能產(chǎn)生滿意的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)效果。

①工作分析和人力資源規(guī)劃是培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的前提。通過(guò)工作分析，能獲得與工作有關(guān)的詳細(xì)信息，如：工作描述和工作規(guī)范，這是培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)需求分析的依據(jù)。脫離工作分析的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)需求分析，會(huì)導(dǎo)致”不知為何培訓(xùn)“、”不知該培訓(xùn)誰(shuí)?一等結(jié)果。同樣，人力資源規(guī)劃是根據(jù)人員更新、調(diào)動(dòng)、退休或是晉升來(lái)預(yù)測(cè)公司內(nèi)部的人力資源變動(dòng)情況。培訓(xùn)可以為雇員在現(xiàn)任崗位、晉升、平級(jí)調(diào)動(dòng)、轉(zhuǎn)崗和降級(jí)這些人力資源規(guī)劃中可能擔(dān)當(dāng)更大的責(zé)任做好準(zhǔn)備。

②人力資源招聘和培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)相輔相成。一般說(shuō)來(lái)．當(dāng)一種崗位目前沒(méi)有合適人選，或者培訓(xùn)Ｉ與開(kāi)發(fā)沒(méi)能滿足崗位要求時(shí)，企業(yè)才會(huì)啟動(dòng)招聘活動(dòng)，并且，還要對(duì)合格者按企業(yè)的要求進(jìn)行進(jìn)一步培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)。

③培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的成效應(yīng)在績(jī)效管理、薪酬管理中體現(xiàn)。企業(yè)應(yīng)該將績(jī)效管理中所得信息與培訓(xùn)Ｉ與開(kāi)發(fā)效果評(píng)估所得信息進(jìn)行對(duì)照分析，對(duì)培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)后取得顯著成效的員工，應(yīng)該給予薪酬或晉升方面獎(jiǎng)勵(lì)。一來(lái)，有助于界定培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)成效和促使培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)成果的轉(zhuǎn)化，二來(lái)，激勵(lì)員工共同關(guān)注培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)，使企業(yè)不斷注入新的活力。

④培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)與員工職業(yè)生涯規(guī)劃相匹配。培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的各項(xiàng)活動(dòng)，是促進(jìn)員工職業(yè)生涯發(fā)展的重要途徑。因此，企業(yè)的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)，應(yīng)同時(shí)考慮企業(yè)和個(gè)人的職業(yè)發(fā)展需求，在沿著企業(yè)發(fā)展方向的基礎(chǔ)上，尋求員工個(gè)人職業(yè)潛力的最大發(fā)展，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工個(gè)人的共衰。

（４）使人力資源培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)和學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)建有效融合企業(yè)構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織的目標(biāo)不是學(xué)習(xí)，不是培訓(xùn)，而是通過(guò)學(xué)習(xí)、培訓(xùn)等

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手段，來(lái)尋找并提高企業(yè)不斷適應(yīng)變革的能力和整體思考能力。企業(yè)的人力資源培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)是一個(gè)協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)的有機(jī)系統(tǒng)，對(duì)整個(gè)組織的績(jī)效提升有較大的促進(jìn)作用。該系統(tǒng)的最高境界應(yīng)該是從培訓(xùn)走向?qū)W習(xí)，使員工個(gè)體、團(tuán)體以及整個(gè)企業(yè)在共同愿景的基礎(chǔ)上，不斷自我修煉、改善心智模式，修煉團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，進(jìn)而掌握系統(tǒng)思考的真諦，最終走向?qū)W習(xí)型組織，實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)、學(xué)習(xí)和工作的有效融合。

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