隨著第六次全球并購浪潮的到來以及國內(nèi)對外投資政策的放開,中國企業(yè)跨國并購在全球資本市場上勢如破竹,并購數(shù)量和金額增長趨勢迅猛。2016年中國大陸企業(yè)跨國并購金額達到2 209億美元,相當于2012年-2015年這四年跨國并購金額總和,并購數(shù)量也創(chuàng)造了史上最高值,高達923起。而且近年來發(fā)生了多起中國企業(yè)收購全球行業(yè)巨頭的跨國并購案件,中國企業(yè)不再局限于單純地擴張海外市場,而是開始通過收購行業(yè)巨頭來追逐國際品牌效應(yīng)和尋求國外核心技術(shù)。然而由于跨國并購存在諸如人事調(diào)配不合理、企業(yè)文化相沖突、經(jīng)營理念不匹配等問題,國內(nèi)企業(yè)進行跨國并購的成功率并不高。因此,本文對企業(yè)跨國并購后的績效進行研究,以D公司跨國并購M公司作為案例,綜合采用了文獻研究法、案例研究法和指標分析法,在回顧了跨國并購事件的基礎(chǔ)上,以相關(guān)的研究成果及協(xié)同效應(yīng)理論等作為指導(dǎo),從D公司跨國并購的動因入手,綜合分析了并購前后的財務(wù)指標和非財務(wù)指標,對D公司跨國并購的績效作出評價。事實證明,D公司并購M公司后在管理協(xié)同、經(jīng)營協(xié)同和財務(wù)協(xié)同上暴露出一些問題。這些問題恰恰也是很多企業(yè)在跨國并購中可能遇到的問題,因此具有一定的參考價值和啟示。對此,本文提出以下建議:推動企業(yè)間文化溝通與建設(shè),確定企業(yè)文化整合模式,建立共同的企業(yè)價值觀;推進人力資源管理整合,建立有效的溝通機制,穩(wěn)定原有人事體系,加強跨國型人才培育;加強匯率風(fēng)險管理,企業(yè)內(nèi)部要建設(shè)外匯風(fēng)險管理體系,明確外匯風(fēng)險管理目標,設(shè)立專門的外匯風(fēng)險管理部門,制定科學(xué)的外匯風(fēng)險管理程序,另外也要善于利用外匯衍生工具來套期保值;加強對現(xiàn)金流量的把控,一來要選擇合適的支付方式,二來要拓寬渠道融資。
【學(xué)位單位】：湖南大學(xué)
【學(xué)位級別】：碩士
【學(xué)位年份】：2018
【中圖分類】：F271
【部分圖文】：

過當?shù)芈蓭煷_認該文件為股權(quán)變更的有效證明文件，Ｍ公司正式成為Ｄ公司的全??資子公司。??Ｄ公司跨國并購Ｍ公司的過程如圖３．１所示。??２０１１年７月１日，Ｄ公司股東大會審議通過了收購Ｍ公司的議案??Ｖ??２０１丨年７月２０日，Ｄ公司與Ｍ公司的母公司簽署了《股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議》???Ｖ???該收購于２０１丨年８月通過中國政府審批，同年１２月通過德國政府審批??Ｖ??２０１２年３月，Ｄ公司完成對Ｍ公司的收購??收購金額：２００萬歐元??支付方式：現(xiàn)金支付??圖３．１?Ｉ）公司跨國并購過程??３．１．２?Ｄ公司跨國并購Ｍ公司的動因??３．１．２．１追求管理協(xié)同??（１）

真實地判斷跨國并購是否達到了預(yù)期目標。??前文敘述了Ｄ公司進行跨國并購的動因，分別為追求管理協(xié)同、經(jīng)營協(xié)同和??財務(wù)協(xié)同。本文通過圖３．２表現(xiàn)了各個指標與協(xié)同效應(yīng)之間的關(guān)系，方框內(nèi)部是??１９??

１２．１８％?１６．４２％?１２．０４％?１１．２７％?１２．０４％?１５．９６％??比例??再來看看并購后研發(fā)成果的情況，從圖３．３可以看出，２０１２年到２０１３年獲得??的專利授權(quán)增長緩慢。當時兩個公司還在磨合期，要解決公司文化、人員調(diào)解等??問題。到了?２０１４年，專利授權(quán)突然有了較大的提升，從２０１３年的４８件提高到了??６７件，增長了?４０％，說明并購后Ｄ公司的研發(fā)能力有所提升。但是在２０１６年，??專利授權(quán)數(shù)量開始下滑，專利授權(quán)占專利申請比率僅為２８．３５％，通過率較前一年??的６２．２０％下降了?３３．８５個百分點。２０１６年雖然專利申請數(shù)量突飛猛進，但質(zhì)量不??佳，表明并購雖然帶來了短期研發(fā)能力的提升，但是長期的效果還需勘察。??３００??２５０?，??２００?／??
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本文編號：2835271