第一章  緒論 

1.1  研究背景 
加入世貿(mào)十幾年以來，中國制造業(yè)競爭實(shí)力在全球范圍不斷增強(qiáng)，國內(nèi)各產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈成熟度飛速提高，與國際先進(jìn)制造業(yè)水平與制造成本差距不斷縮小，出口產(chǎn)品附加值 跨國公司逐漸把中國由制造業(yè)低成本采購大國向制造業(yè)最優(yōu)成本采購強(qiáng)國重新定位，同時由于潛力無限的本土銷售市場發(fā)展前景一片向好，帶來越來越多的跨國公司把亞洲采購中心乃至全球采購中心遷移至中國或在中國全新建立全球采購中心。我們可以看到跨國公司已經(jīng)由中國加入世貿(mào)初期的跑馬圈地般的定點(diǎn)建立采購中心進(jìn)行訂單轉(zhuǎn)移，訂單執(zhí)行，交付跟進(jìn)與售后服務(wù)為主的工作模式逐步擴(kuò)展為越來越多的參與制定采購策略，供應(yīng)商尋源，新項目導(dǎo)入，本土研發(fā)等更加前端與更富技術(shù)含量的策略層面工作轉(zhuǎn)移至中國采購中心執(zhí)行。 
同時由于國際環(huán)境與國內(nèi)環(huán)境的加速變化，國際間的政治軍事環(huán)境越發(fā)不穩(wěn)定與國際貿(mào)易摩擦加劇，國內(nèi)勞動力成本與原材料、土地、能源供給越發(fā)緊張，這都為以中國為基地的全球采購帶來中長期的威脅。我們需要更加積極主動地從供應(yīng)鏈整合視角來對全供應(yīng)鏈進(jìn)行評估，分析，，改善與提升。 

若全球采購中心無法完美執(zhí)行企業(yè)內(nèi)部采購流程與職能整合，將勢必削弱企業(yè)在市場尋源、談判過程中的談判權(quán)勢，并且非常容易被供方置于信息不對稱之地喪失談判先導(dǎo)權(quán)，在供應(yīng)鏈采購段無法實(shí)現(xiàn)企業(yè)采購成本最優(yōu)，物流條款，賬期條款也無法達(dá)到最優(yōu)，同時無法獲得經(jīng)濟(jì)效益最大化與最優(yōu)解。

……

1.2  研究意義
H 公司全球成品采購部門成立于 2010 年，建制遠(yuǎn)遠(yuǎn)晚于各大北美、南美、歐洲、亞洲主要銷售市場采購部門，因此在供應(yīng)鏈內(nèi)部整合中尚處于基礎(chǔ)階段，未對企業(yè)內(nèi)部外包采購流程進(jìn)行重大再造，而供應(yīng)鏈整合能力的強(qiáng)弱及有效性是全球采購能否成功之本，通過有效地供應(yīng)鏈內(nèi)部整合，我們可以最大化節(jié)約企業(yè)內(nèi)部資源，加速企業(yè)內(nèi)部流程，集成不同市場需求將之形成合力，增強(qiáng)企業(yè)的談判權(quán)勢獲取最佳競爭優(yōu)勢。改變企業(yè)在市場中的所處格局，是企業(yè)績效，市場地位，運(yùn)營表現(xiàn)得到切實(shí)改善。 
H 公司的 OEM 產(chǎn)品存在四大銷售大洲市場，期間存在數(shù)十個不同國家，而且每個國家存在自己的獨(dú)立下單部門來進(jìn)行訂單處理與下單操作。但數(shù)十個國家的市場非但沒有抹平總需求的波動，反而導(dǎo)致訂單會在每年度的幾個特定節(jié)點(diǎn)造成大量積壓與交貨延遲，例如農(nóng)歷春節(jié)前，農(nóng)歷春節(jié)后，五月份母親節(jié)與每年九月份，這大大加大了全球采購中心協(xié)調(diào)訂單的工作量與難度，同時也對終端銷售市場的實(shí)際銷售量無法達(dá)到預(yù)計銷售量埋下了隱患，對供方端則造成了產(chǎn)能分配不均，加劇了制造環(huán)節(jié)的不可控因素與總成本（考慮到內(nèi)部報廢率，驗(yàn)貨不合格率，庫存積壓，工人額外加班……）。而通過供應(yīng)鏈外部整合，可以提高信息共享程度，合理做好產(chǎn)銷協(xié)同預(yù)測與合理提前期管理。是產(chǎn)能得到合理有效分配，對提高銷售量，降低庫存量提供有力支持。 

綜合上述國內(nèi)外學(xué)者關(guān)于供應(yīng)鏈整合的定義可知，供應(yīng)鏈整合：（1）強(qiáng)調(diào)成員間的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系；（2）是供應(yīng)鏈管理的核心和重要形式；（3）強(qiáng)調(diào)信息共享和流程管理的重要性；（4）目標(biāo)是供應(yīng)鏈的高效率和使客戶價值最大化。基于上述文獻(xiàn)和總結(jié)，本研究認(rèn)同  Flynn  和  Zhao  等學(xué)者的觀點(diǎn)：供應(yīng)鏈整合是指企業(yè)通過與供應(yīng)鏈伙伴的戰(zhàn)略性合作，同時管理整個企業(yè)內(nèi)部和外部的流程以達(dá)至高效的產(chǎn)品流、服務(wù)流、信息流、資金流，為顧客創(chuàng)造低成本及高效能的最大價值（利豐研究中心，2009；Flynn et al.，2010；Zhao et al.，2011）。 

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第二章  H 跨國公司 OEM 全球成品采購訂單管理現(xiàn)狀分析 

2.1  采購中心情況介紹 
H 公司在中國采購的 OEM 產(chǎn)品數(shù)量和金額隨著公司業(yè)務(wù)總規(guī)模的不斷上升而快速上升，但是總體管理流程和資源配置又存在不盡合理之處，因此導(dǎo)致公司在采購管理流程中存在很大的交付延誤與訂單提前期超長的問題，這都給公司運(yùn)營造成訂單丟失和額外管理與庫存成本，本章將針對這一問題結(jié)合上一章所規(guī)劃的技術(shù)路線圖對目前問題的根本原因展開分析。 
H 公司有著全球 100 余年的家電制造與銷售業(yè)務(wù)的歷史，年度銷售額接近 250 億美金，業(yè)務(wù)范圍遍及五大洲，而且在各大洲市場通過內(nèi)部增長或者業(yè)務(wù)并購深耕了許多年，每個大洲的業(yè)務(wù)市場都有一套很成熟而且與當(dāng)?shù)厥袌霏h(huán)境高度匹配的管理團(tuán)隊與業(yè)務(wù)流程來對當(dāng)?shù)氐氖袌鰻I銷，銷售，采購與運(yùn)輸進(jìn)行日常管理與維護(hù)，H 公司主要產(chǎn)品線包含冰箱，洗衣機(jī)，洗碗機(jī)，空調(diào)，吸塵器，微波爐，水產(chǎn)品，吸油煙機(jī)，灶具，小家電，KA 品牌這十大產(chǎn)品線。 
公司依靠全球布局的百余家工廠來為各銷售市場供應(yīng)豐富產(chǎn)品的同時，公司產(chǎn)品品牌涉及針對不同市場與渠道和產(chǎn)品線的 13 個品牌，例如北美市場的惠而浦和美泰克及簡愛爾品牌，巴西市場的 Brastemp 和 Consul 品牌，歐洲市場的博耐克和阿克斯品牌等等。 

公司盡管擁有龐大的制造系統(tǒng)來為市場提供源源不斷的全產(chǎn)品線，但難免會由于相對成本問題或者公司策略問題而在個別產(chǎn)品線出現(xiàn)空白，因此需要 OEM 業(yè)務(wù)來填補(bǔ)這部分空白，改善公司產(chǎn)品線完整度且搶占盡可能多的市場份額。 

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2.2  訂單交付延遲分析 
在過去五年的業(yè)務(wù)發(fā)展歷程中，公司業(yè)務(wù)經(jīng)歷了快速發(fā)展與決策失誤所帶來的方方面面的影響，其間經(jīng)歷了 2010~2011 退出公司最重要的南美銷售市場的低價激烈競爭品類企圖改善公司產(chǎn)品線利潤結(jié)果導(dǎo)致品類不齊全而拖累了中高端產(chǎn)品線同步萎縮，導(dǎo)致總體訂單量由2010年的每年近200萬臺的市場峰值萎縮到了幾乎不到100萬臺的規(guī)模，銷售規(guī)�？s減 50%，市場份額也由峰值時期的 35%跌落至了 2011 年的 25%，其間也并行發(fā)生了公司內(nèi)部溝通不暢導(dǎo)致一線員工無法影響決策層決策的問題，進(jìn)而加劇了錯誤決策所帶來的市場萎縮的嚴(yán)重后果。 
而在 2011 至 2012 年三季度之間這七個季度中，公司本產(chǎn)品線的營業(yè)利潤非但沒有上升，反而出現(xiàn)了旺季不旺，淡季更淡的采購金額與采購量同比不斷下滑，市場份額不斷萎縮的不利局面。其間 2011 年期間無論公司如何努力促銷企圖爭取擴(kuò)大的市場份額的努力都沒有收到效果，反而在 2012 年上半年的訂單量依然沒有明顯改善，依舊是訂單萎靡需求疲弱的狀態(tài)，并且訂單空檔期提前一個月由五月提前到了四月月份出現(xiàn)。在四月份當(dāng)月出現(xiàn)了零訂單的情況。 

鑒于此情況，公司為了挽回生意頹勢與重新奪回市場份額，保證該品類業(yè)務(wù)的合理增長與發(fā)展壯大，在 2012 年第三季度果斷采取行動，公司南美事業(yè)部決定重返低價產(chǎn)品線，將整體產(chǎn)品線重新擴(kuò)充為低端、中端與高端相混合的品類齊全的市場營銷策略。公司在2012年9月份重新啟動了低端產(chǎn)品項目的快速開發(fā)與重新啟動，這一行動對2012年第 4 季度訂單量及 2013 年整年都產(chǎn)生了非常顯著地影響，公司產(chǎn)品采購量從該季度起出現(xiàn)了快速上升的形勢。進(jìn)而形成了 2013 年的采購量直接由 2012 年的不到 110 萬提升到了接近 150 萬的水平。

……

第三章  H 跨國公司 OEM 全球成品采購訂單管理改善方案設(shè)計 ........... 22 
3.1  預(yù)測模型研究 .................................................. 22 
3.1.1  靜態(tài)預(yù)測模型 ............................................... 22 
3.1.2  移動平均預(yù)測模型 .......................................... 25 
3.1.3  簡單指數(shù)平滑預(yù)測模型 ........................................ 26 
3.1.4 Holt’s 預(yù)測模型 ............................................. 27 
3.1.5 Winter 預(yù)測模型 .............................................. 29 
3.2  四種預(yù)測模型的選擇 ........................................... 32 
3.3  訂單流程改善 .................................................. 33 
3.4  預(yù)測訂單模型下訂單規(guī)則定義 .................................... 34 
3.5  管理供應(yīng)商訂單方式改善 ........................................ 35 
3.6  本章小結(jié) ...................................................... 36 
第四章  H 跨國公司 OEM 全球成品采購訂單管理改善效果分析 ........... 38 
4.1  預(yù)測訂單模型導(dǎo)入與日常維護(hù) ................................... 38 
4.1.1 Winter 模型預(yù)測 2015 年需求 ................................ 38 
4.1.2 Winter 訂單模型內(nèi)部導(dǎo)入 ..................................... 39 
4.2  與供應(yīng)商啟用訂單預(yù)測模型 ..................................... 41 
4.2.1  六個月中期預(yù)測管理 ........................................ 42 
4.2.2  三個月短期預(yù)測管理 ....................................... 43 
4.2.3  四周預(yù)測訂單生產(chǎn)管理 ..................................... 43 
4.3  新訂單預(yù)測模型的風(fēng)險分析 ................................. 44 
4.4  預(yù)測訂單模型經(jīng)濟(jì)性分析 .................................... 44 
4.4.1  訂單提前期的改善 ........................................ 44 
4.4.2  周轉(zhuǎn)庫存的改善 .......................................... 45 
4.4.3  產(chǎn)能閑置的改善 .......................................... 46 

4.5  本章小結(jié) .................................................. 46 

……

第四章  H 跨國公司 OEM 全球成品采購訂單管理改善效果分析

4.1  預(yù)測訂單模型導(dǎo)入與日常維護(hù)
我們延續(xù)上面兩章的思路，以 Winter 模型來作為我們的預(yù)測模型來對 2015 年的需求進(jìn)行預(yù)測，同時根據(jù)推導(dǎo)出的預(yù)測值制定內(nèi)部外部的具體導(dǎo)入方案。 
我們可以將這四個季度總共 12 個月份的需求值輸入預(yù)測系統(tǒng)與數(shù)據(jù)倉庫作為我們2015 年的起始預(yù)測值并將這一系列數(shù)據(jù)與供應(yīng)商共享作為我們的 2015 需求預(yù)測出發(fā)點(diǎn)。我們可以有選擇性的對供應(yīng)商只開放六個月的預(yù)測數(shù)據(jù)，我們會在近 6 個月的基礎(chǔ)上（1至 6 月）與供應(yīng)商合作商討管理對策和優(yōu)化建議。 
由于在新的訂單管理流程中我們已經(jīng)取消了訂單發(fā)放環(huán)節(jié)，而改為由根據(jù)過往三年的實(shí)際需求在 Winter 預(yù)測模型計算出的預(yù)測數(shù)據(jù)來對 2015 年的訂單需求進(jìn)行管理。 
我們可以看到在一季度的訂單需求數(shù)據(jù)對于實(shí)際制造肯定存在壓力，因?yàn)槊磕甑囊患径榷际寝r(nóng)歷新年工人短缺時段，對于 2015 年春節(jié)是落在 2 月中，那么可以確認(rèn)的是 2月份和 3 月份的產(chǎn)能很大可能無法滿足 13 萬 5 的水平，因此我們必須根據(jù)此數(shù)據(jù)在將需求計劃分享給供應(yīng)商之前進(jìn)行三方協(xié)調(diào)，我們的方案是讓供應(yīng)商在 12 月份和 1 月份進(jìn)行部分備貨，把 2 月份的需求拿出 50 000 臺到 12 月份，20 000 臺到 1 月份來生產(chǎn)，然后把 3 月份的需求拿出 30 000 臺到 1 月份來提前制造。使高峰需求分散到前面兩個月份來分?jǐn)偂?nbsp;

再從人力資源與公司內(nèi)部溝通角度來來考慮，在圖 3-1“改善后的預(yù)測&需求&生產(chǎn)&交貨模型”可以看到，我們?yōu)楦纳乒┙o端與需求的地理位置與時差巨大造成的溝通脫節(jié)與需求預(yù)測與訂單管理無法及時與供應(yīng)商的交付水平做時時調(diào)整，使用深圳采購中心供應(yīng)鏈部門替代掉了南美計劃部，并由采購中心和供應(yīng)商與銷售部一起對預(yù)測模型進(jìn)行逐月優(yōu)化。

……

結(jié)論

綜合以上分析，我門對于過去五年的一直困擾我們的交貨延遲頑癥進(jìn)行了系統(tǒng)分析，由于過去公司一直沿用的流程都是家電傳統(tǒng)公司所使用的老模式，導(dǎo)致問題始終處于頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳的粗淺水平，而根本問題一直沒有解決。我們希望通過本文的分析可以為公司帶來流程上的革新，是的內(nèi)外部的信息與流程整合更加緊密，而且導(dǎo)入科學(xué)模型指導(dǎo)生產(chǎn)實(shí)踐，同時也為公司帶來更多的經(jīng)濟(jì)效益。 
相信通過新預(yù)測訂單模型的落實(shí)，我們可以幫助公司提高運(yùn)營效率，減輕每個人的工作量，同時改善公司績效，增強(qiáng)公司的競爭實(shí)力。通過我們本案例的改善，可以實(shí)現(xiàn)很顯著的經(jīng)濟(jì)性效果，即至多可以為公司貢獻(xiàn)一百萬美金的財務(wù)成本支出的節(jié)約，并且對于現(xiàn)金流也提供了六百萬美金的改善。而且也使供應(yīng)商與 H 跨國公司更緊密的聯(lián)系在一起，使雙方的合作更加順暢與高效。并且雙方的運(yùn)營成本都可以做到合理節(jié)約。 

最后，在歷時五個月左右的論文寫作實(shí)踐過程中，王愛虎老師與同小組同學(xué)的對我提供了無私的幫助，由于受限于筆者的知識能力和對相關(guān)數(shù)據(jù)的掌控程度，本文對公司預(yù)測訂單模型的預(yù)測環(huán)節(jié)優(yōu)化研究略顯不足，對于趨勢和季節(jié)調(diào)整因數(shù)的優(yōu)化還有更大的空間可以繼續(xù)深入研究；而且隨著模型導(dǎo)入過程中目前只是執(zhí)行了一個季度，后續(xù)必然會依然有超出意料的情況發(fā)生，這都是本研究的現(xiàn)階段所無法考慮周全的情況。但相信隨著流程整合度的提升，和本土采購人員技能的提升，以及預(yù)測模型的成熟度提升。公司一定會通過新的流程提升運(yùn)營能力。 

參考文獻(xiàn)（略）

本文編號：45218