第一章  緒論 

1.1  研究背景與意義 
隨著全球化進程日益加快，經濟一體化已經成為經濟全球化的一個重要特征，各國商業(yè)體系在全球一體化中進行了不同的分工，而中國在其中的主要角色就是OEM(Original Equipment Manufacturer)代工。全球化競爭帶來日益激烈的全方位競爭，OEM 制造商越來越趨向于將產品外包給發(fā)展中國家的工廠從而能將該區(qū)域經濟的成本優(yōu)勢轉換為自身的競爭優(yōu)勢。作為一種趨勢，品牌商逐漸退出了制造領域，轉而集中精力研發(fā)新產品，推廣市場，而將產品制造環(huán)節(jié)交給了代工廠從而保證自己掌握了微笑曲線的兩端而避開了底部。越來越多的大品牌因為成本原因，都放棄了在歐美的自有工廠，如法國的家電巨頭 Seb,通過收購中國蘇泊爾的方式，將自己的產品利用蘇泊爾代工，德國的 Miele，也在中國東莞建立了工廠，并最終讓工廠脫離總部獨立營運從而成為其產品的代工廠，同時更是將許多產品委托其他電器工廠加工。這是一種差不多有六十年歷史的產品加工合作模式，最初于 20 世紀 60 年代出現(xiàn)在歐洲，當時即成立了 OEM 性質的行業(yè)協(xié)會；到了 1998 年，歐洲 OEM 產值達到了 3500 億歐元，占歐洲生產總值的 14%以上。作為 OEM 的下游，中國以出口加工貿易模式承接了歐洲的 OEM 訂單，1998 年該項貿易額占我國對外貿易額的 50%以上。OEM 公司大多是產品設計公司，自身擁有品牌卻不涉足生產制造，采購在公司運營中就尤為重要，公司營運活動中的增值主要依賴于此環(huán)節(jié)，越來越多的公司對采購策略的選擇都相當重視，各種研究機構和協(xié)會在采購策略上也進行了相當多的研究，因此有關采購策略的研究可以說是汗牛充棟，但相關研究主要都是局限于單一采購策略。 

OEM 采購如何在全球化的經濟貿易活動中持續(xù)獲取核心競爭力是目前全行業(yè)面對的問題。要破解這個難題，就要對其核心業(yè)務采購策略進行研究。經過近六十年的發(fā)展，OEM 已經成為一種發(fā)達國家和發(fā)展中國家經濟往來的主要合作形式，發(fā)達國家的品牌制造商通過將產品訂單轉移到發(fā)展中國家制造從而獲取該區(qū)域得天獨厚的區(qū)域經濟優(yōu)勢并將這種優(yōu)勢轉化為自身的競爭優(yōu)勢。

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1.2  國內外的理論與應用研究
國外在采購的定義上，從來沒有一個定論，其概念可以有多個不同的稱謂：采購，采辦，資材，供應管理，及貨源管理等等。網絡上對于采購最經典的定義可以總結為“采購，是在需要的時候，以可能的最低價格，從可靠的來源采辦到能滿足適當需求的過程”，該定義幾乎是最近流行的 JIT 采購的絕佳注釋。在 2008 年 10 月版的《英國全國地方政府機構采辦策略》一書中，采購被定義為獲取物資，作業(yè)及服務的過程，包含了從第三方獲取和自我供給。該過程跨越整個產品生命周期，從識別需求一直到產品或資產的有效年限終結。 
在采購定定義方面，Marrian 把機構購買者定義為“那些為工業(yè)或農業(yè)生產的特殊目的，或為用于經營或管理一家工廠，企業(yè)，，學校，某項專業(yè)或服務機構等來購買商品和服務的購買者”，據此他還把機構采購者分成了四個組群，分別是工業(yè)/制造集團，中介集團，政府和公共機構，學院商會。Lammig 的觀點則是從新的戰(zhàn)略性功能角度看，采購可能不再被稱之為采購，這個詞的詞義局限性會太大。傳統(tǒng)意義上把采購僅僅看作掌管開支與花銷，這與建立并且管理企業(yè)內部戰(zhàn)略關系不大。采購這個任務關心的是如何確保用正確的外部資源去補充內部資源。他認為也許外部資源經理這個頭銜可以當作未來采購經理的稱謂。Van  Weele 也同意外部資源管理這種具前瞻性的觀點，他定義的采購為：以最優(yōu)惠的條件，從外部資源中獲得所有對經營，維護及管理公司業(yè)務活動所必需的商品和服務。 

Pagell 通過實驗研究了利用組織架構，跨界溝通和激勵機制實現(xiàn)營運，采購和物流整合的途徑。近年來，在許多種采購方案中，供應商為顧客管理和保有庫存成為一種主流設計，其中包括供應商庫存管理，售賣點銷售，寄售庫存和供應商庫存，這些方案都要求采購部門能與供應商密切合作來制定一個削減庫存的計劃。成功的供應商管理庫存方案，不僅是把存貨向供應商轉移，其主要目標更是尋求供應商的幫助以減少供應鏈中的冗余庫存。 

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第二章  PM 公司現(xiàn)行采購策略及存在問題分析 

2.1 PM 公司的背景介紹 
PM 產品設計公司是一家英國著名的寵物品牌公司，由 Mr.  Chris  Kirk 和  Mrs. Barbara Kirk 夫婦創(chuàng)立于 1986 年，主要設計開發(fā)高端寵物用品和魚池產品，并擁有 Cat Mate, Dog Mate 和 Fish Mate 三個著名寵物用品品牌，其產品更是在行業(yè)內處于領先位置，品質優(yōu)良，價格昂貴，被稱為寵物產品里的 LV。PM 產品設計公司作為來自歐洲的 OEM 客戶，于 2006 年在中國開始了產品委托加工業(yè)務，從最初的將單一產品線從克羅地亞轉移到中國，到 2014 年將公司的所有產品線都遷移至中國了，并在華南區(qū)域落地生根，與相對固定的多家工廠進行長期合作，在華南建立了穩(wěn)固的生產基地。PM產品設計公司主要產品線是寵物門，寵物喂食器，魚池濾水器，魚池水泵四個系列。公司員工人數約 50 人，在中國年采購額超過一千萬美元，在 OEM 遍地開花的珠三角和長三角商業(yè)區(qū)域，其采購運作模式對于國內中小代工廠了解客戶特性具有窗口作用。 
PM 產品設計公司近三十年的發(fā)展歷程，大概可以分為三個階段，1986 年-1999年，制造期，自有工廠，自行設計產品在英國自己的工廠生產；2000 年-2006 年，代理期，產品委外制造，但通過中間商荷蘭 GP 公司代理，主要制造工廠在拉脫維亞；2007 年-2014 年，OEM 外包期，公司在中國成立了辦事處，在中國尋找工廠開展 OEM外包制造。實際上，自 2000 年始，PM 公司就從原先的制造商轉型成為了品牌商，只保留了產品設計與開發(fā)，銷售渠道開發(fā)與維護，產品售后服務等高增值功能部門，制造環(huán)節(jié)被從公司剝離出來通過委外中國供應商代工來實現(xiàn)，從而使公司盈利能力大幅提高，競爭力持續(xù)強化，并由此成為了寵物產品行業(yè)的弄潮者，引領行業(yè)產品創(chuàng)新潮流。 

PM 公司的組織架構隨著公司的業(yè)務戰(zhàn)略調整不斷的變化，但采購作為公司的核心部門卻始終直接向公司總裁負責。正是這種架構令 PM 公司的采購策略能夠因勢利導，靈活調整。圖 2-1 是 PM 公司現(xiàn)行的組織架構。

 

……

2.2  相關采購策略介紹 
協(xié)議采購是供需雙方在協(xié)議一致的基礎上達成供需合同并履行完成，雙方的關系是一種合作關系。目前我國采用該采購策略的多是政府部門，用于規(guī)定大類內貨品的投標采購，是指對于采購金額小、數量多、次數頻繁的采購項目，事先通過公開招標或者其它采購方式，統(tǒng)一確定一定時期內中標或者成交供應商及其所供應產品的品牌、價格、供貨期限、服務承諾等內容，用協(xié)議形式加以明確，采購人在協(xié)議范圍內進行采購的一種政府采購管理方式。 
協(xié)議采購是供需雙方在協(xié)議一致的基礎上達成供需合同并履行完成，雙方的關系是一種合作關系。目前我國采用該采購策略的多是政府部門，用于規(guī)定大類內貨品的投標采購，是指對于采購金額小、數量多、次數頻繁的采購項目，事先通過公開招標或者其它采購方式，統(tǒng)一確定一定時期內中標或者成交供應商及其所供應產品的品牌、價格、供貨期限、服務承諾等內容，用協(xié)議形式加以明確，采購人在協(xié)議范圍內進行采購的一種政府采購管理方式。 

協(xié)議采購是供需雙方在協(xié)議一致的基礎上達成供需合同并履行完成，雙方的關系是一種合作關系。目前我國采用該采購策略的多是政府部門，用于規(guī)定大類內貨品的投標采購，是指對于采購金額小、數量多、次數頻繁的采購項目，事先通過公開招標或者其它采購方式，統(tǒng)一確定一定時期內中標或者成交供應商及其所供應產品的品牌、價格、供貨期限、服務承諾等內容，用協(xié)議形式加以明確，采購人在協(xié)議范圍內進行采購的一種政府采購管理方式。 供了基本可能性。

……

第三章  PM 公司組合采購策略的設計及實施 ................... 26 
3.1 PM 公司組合采購策略的環(huán)境與條件分析 ................... 26 
3.1.1  外部環(huán)境分析 ...................................... 26 
3.1.2  供應鏈環(huán)境分析 .................................... 28 
3.1.3  內部資源與條件分析 .................................30 
3.2  多種采購策略的組合設計 .............................. 31 
3.2.1  面向 PM 公司關鍵業(yè)務流程的重造 ................... 31 
3.2.2 PM 公司采購策略組合方案 ............................ 34 
3.2.3 PM 公司采購策略組合的混流設計 ...................... 35 
3.2.4 PM 公司采購策略組合相適應的組織架構設計 ........... 37 
3.3  組合采購策略的具體實施 .............................. 39 
3.3.1  組合采購策略實施過程中的調優(yōu)運算 .................. 39 
3.3.2  組合采購策略實施的第一階段：供應商合作模式 ........ 40 
3.3.3  組合采購策略實施的第二階段：生產庫存模式 .......... 45 
3.3.4  組合采購策略實施的第三階段：訂單出貨管理模式 ...... 50 
3.4  本章小結 ........................................... 53 
第四章  PM 公司組合采購策略實施效果評估與風險控制 ........ 54 
4.1  實施效果評估 ....................................... 54 
4.1.1  供應商績效評估 .................................... 54 
4.1.2  采購績效評估 ...................................... 57 
4.1.3  組合采購策略與傳統(tǒng)采購策略的差異比較 .............. 60 
4.2  風險因素控制 ........................................ 61 
4.2.1  新產品共同開發(fā)保密協(xié)議 ............................ 61 
4.2.2  供求關系風險因素控制 .......................... 61 
4.2.3  知識體系管理 ...................................... 62 

4.3  本章小結 ............................................ 64 

……

第四章  PM 公司組合采購策略實施效果評估與風險控制

4.1  實施效果評估
供應商績效評估的維度一般是從產品價格，產品質量，訂單交期和客戶服務四個方面，對于組合的多種采購策略，還可以加入共同成長潛力，利益分享等指標。在設定這些指標的時候，可以根據 PM 公司供應鏈管理中的實際情況，對各項分值賦予不同權重，使最終評判更具實際效用。
供應商欄后各項目方格得分與權重的乘積累加和即為該供應商的總體得分（權重值采用行業(yè)內常取的百分比賦值），通過得分排名對供應商進行相應地激勵和獎懲以促進供應商提供更好的服務，對于得分低于設定水平的可以考慮取消供應商資格。 

其中指標產品價格應從供應商的報價條款，報價折扣，價格競爭力，付款折扣等方面綜合考慮；產品質量則從供應商的上年度的生產合格率，交貨批次合格率，返工合格率，客訴率等因素加以評分；訂單交期應評估供應商上年度的訂單交期延誤批次率，延誤嚴重程度，提前批次率等因素；客戶服務水平考核的是供應商對客人要求的響應效率，如客詢回復及時率，新產品合作積極性，客人投訴反饋機制，失效整改效果等；共同成長潛力考核供應商的生產能力，質量能力，工程能力和資金實力，是否具備與 PM 一起成長的潛力，能否深度參與到 PM 的新產品開發(fā)，為 PM 進行產品改進提供幫助，以及是否有能力提供專業(yè)性的建議；利益分享機制則評估供應商是否愿意分擔 PM 新產品開發(fā)投入的費用，在大額采購上是否愿意提供給 PM 更多的折扣，是否有意愿將從 PM 采購訂單中獲取的利潤進一步投資用于購入新設備，新技術，新場地等幫助 PM 公司發(fā)展。供應商上一年度的總評分為這六個方面的指標各自的評分與該項權重乘積之和，將供應商的總得分進行比較，設定警戒線，規(guī)定優(yōu)勝劣汰。PM公司應該進一步發(fā)展與得分高的供應商的合作關系，將訂單偏向性的轉移至該供應商，而逐漸取消得分低的不合格供應商的訂單份額，最終將其淘汰出局。

……

結論

本文通過大量的文獻閱讀，利用文獻分析法，觀察法和個案研究法，指出在全球經濟一體化的商業(yè)環(huán)境下，OEM 制造商已無法利用單一采購策略從采購活動中獲取成本優(yōu)勢從而獲得核心競爭力�；诖伺袛啵疚奶岢隽硕喾N采購策略的組合設計方案，利用不同采購策略的優(yōu)勢互補來抵消單一采購策略的不足，從而使 OEM 制造商能夠在采購活動中持續(xù)獲取競爭力。在多種采購策略的組合設計中，本文提出了流程式策略組合的新方法，利用集中采購進行供應鏈優(yōu)化來夯實供應庫基礎后建立了一個多種采購策略的流程式組合模型。
(1)  對幾種主要采購策略的優(yōu)劣勢進行比較分析后，面向 PM 公司關鍵業(yè)務流程進行了重造，提出了“協(xié)議采購+VMI 采購+JIT 采購”的流程式組合模型，并重新設計了與組合采購策略相適應的采購流程，組織架構，以及工作流，物流，信息流和資金流的混流運行； 
(2)  在導入組合采購策略過程中創(chuàng)造性地運用調優(yōu)運算方法，提出三階段實施路徑，將組合采購策略分為供應商協(xié)議階段，生產庫存管理階段和訂單出貨管理階段按流程式多步驟實施； 
(3)  在實施效果評估中，本文擷取行業(yè)關鍵性指標進行加權賦分來進行供應商績效評估，利用標桿管理方法對采購績效進行評估，將組合采購策略績效縱向與歷史同期水平，橫向與業(yè)內頂尖公司同期水平進行水平對比，最后還對組合采購策略與傳統(tǒng)采購策略進行了優(yōu)劣對比； 

(4)  在風險控制問題上，本文提出了簽訂新產品保密協(xié)議的方法讓供應商參與前期開發(fā)，以建立利益補償機制來加強與供應商的合作，并利用知識固化來對新的組合采購策略進行變革管理和迭代優(yōu)化。 

參考文獻（略）

本文編號：44973