本文關(guān)鍵詞：美國在線時(shí)代華納，由筆耕文化傳播整理發(fā)布。

　　文章來源：中國記者

　　2009年12月10日，國際傳媒巨頭時(shí)代華納公司正式剝離旗下子公司美國在線（AOL），這場廣為矚目的“世紀(jì)婚姻”終于結(jié)束了為期十年的長跑。從傳媒組織的內(nèi)在發(fā)展機(jī)制來洞察，并購中的文化沖突以及文化整合的失敗乃是造成美國在線-時(shí)代華納并購敗局的深層“病灶”。

　　美國在線——時(shí)代華納的文化沖突成因分析

　　造成并購企業(yè)文化沖突的原因是復(fù)雜的。美國在線-時(shí)代華納的文化沖突成因主要是企業(yè)文化的固有特性、企業(yè)間的文化差異和強(qiáng)勢文化難以形成等因素。

　　1．企業(yè)文化的固有特性。

　　企業(yè)文化有著固有的特性即歷史的積淀性、變遷的遲緩性以及企業(yè)文化作用的間接性、深層次性。并購后這種“文化剛性”往往與原有企業(yè)的保守思想相結(jié)合，對外來文化表現(xiàn)出排斥、難以被同化的特征，文化沖突由此產(chǎn)生，從而對并購企業(yè)文化整合形成潛在性障礙。

　　作為互聯(lián)網(wǎng)繁榮時(shí)期的“終極象征”，美國在線于2000年以1470億美元收購了時(shí)代華納，不久雙方就在控制權(quán)上展開角力。兩家公司合并后，有望成為一家集電視、電影、雜志和因特網(wǎng)為一體的超級媒體公司。但是僅僅一年后，這樁交易的價(jià)值就降到1060億美元左右。值得注意的是，兩大巨頭合并后不久，一些原先由時(shí)代華納員工擔(dān)任的重要職位立刻被指定由美國在線員工擔(dān)任，公司內(nèi)部充溢著猜忌甚至對立的氛圍。至2003年10月，AOL-時(shí)代華納正式更名為時(shí)代華納，與此同時(shí)AOL絕大多數(shù)原班人馬如前CEO列文、前主席凱斯和前COO都陸續(xù)淡出管理層。并購后雙方管理層的爭斗以及由此帶來的長期震蕩，實(shí)質(zhì)上正是缺乏對企業(yè)文化固有特性的深刻認(rèn)識，低估甚至漠視了并購雙方的“文化剛性”，在對方員工對新注入的文化缺乏認(rèn)同的情況下就急于推廣自身的“強(qiáng)勢文化”，結(jié)果造成雙方員工相互排斥、抵觸的局面。

　　2.企業(yè)之間的文化差異。

　　不同企業(yè)的文化差異是客觀存在的。美國在線成長于快速發(fā)展的新經(jīng)濟(jì)和新媒體領(lǐng)域，在短短15年時(shí)間即迅速躍升為新興的網(wǎng)絡(luò)英雄；而時(shí)代華納則一直扎根于傳統(tǒng)媒體的土壤，通過75年的穩(wěn)健經(jīng)營積累起深厚、持久的“媒體帝國”影響力。兩家公司的文化差異顯而易見。

　　文化差異反映到企業(yè)的經(jīng)營管理層面和員工的行為規(guī)范上，便產(chǎn)生了經(jīng)營管理模式的差異和人本差異。合并之后，時(shí)代華納和AOL雙方的管理層一直都爭執(zhí)得很厲害，兩種完全不同的商業(yè)模式幾乎從來沒有很好地合作過。美國在線以快速占領(lǐng)市場為經(jīng)營導(dǎo)向，善于在短時(shí)間內(nèi)擴(kuò)大規(guī)模，搶占先機(jī)。這種經(jīng)營思路與時(shí)代華納則相去甚遠(yuǎn)，后者一貫以用戶的需求和利益為導(dǎo)向，素以準(zhǔn)確把握市場需求為競爭利器。而合并后的美國在線并沒有相應(yīng)調(diào)整經(jīng)營策略，忽略了普通用戶的需求和利益，在技術(shù)行業(yè)中失去了寬帶帶來的發(fā)展機(jī)遇，被微軟等競爭對手奪走了不少用戶，訂戶數(shù)量的市場占有率下降到了31.4%。

　　3．強(qiáng)勢文化難以形成。

　　在并購企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中，必須形成一種“強(qiáng)勢文化”主導(dǎo)新企業(yè)的發(fā)展。這種強(qiáng)勢文化可能是并購中的任何一方，也可能是兩種文化整合的結(jié)果。美國在線和時(shí)代華納合并屬于典型的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，很難確定是前者還是后者作為強(qiáng)勢文化的代表。2000年初當(dāng)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)風(fēng)頭正勁時(shí)美國在線并購了時(shí)代華納，有評論家預(yù)測：美國在線的企業(yè)文化將吞沒時(shí)代華納的文化。然而僅僅一年后，時(shí)代華納即以更高價(jià)格反并購美國在線。時(shí)代華納的文化非但沒被吞沒，反以更強(qiáng)勢的姿態(tài)掌舵?zhèn)髅降蹏＿@足以說明在強(qiáng)強(qiáng)合并案例中文化同化注定艱難而復(fù)雜。事實(shí)上美國在線和時(shí)代華納并購后的十年時(shí)間里，集團(tuán)內(nèi)部文化一直處于混沌、紛爭狀態(tài)，引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展方向的強(qiáng)勢文化難以形成。

　　文化整合路徑：識別—定位—融合

　　企業(yè)文化整合是指企業(yè)在并購過程中將相異或矛盾的文化特質(zhì)在相互適應(yīng)、認(rèn)同后形成一種和諧、協(xié)調(diào)的文化體系。以美國在線時(shí)代華納合并案為例，傳媒并購的文化整合路徑基本可分為以下三大步驟。

　　1．并購雙方文化的識別與評估。

　　文化識別就是通過掌握和比較并購雙方在經(jīng)營理念、價(jià)值觀和行為模式等方面的差異，，借以鑒別兩者相互沖突以及可融合的領(lǐng)域。文化評估則是在分析文化差異的基礎(chǔ)上，依據(jù)一定的指標(biāo)體系對雙方文化因素進(jìn)行精確的評價(jià)和估量。如前所述，文化差異往往會成為并購后企業(yè)文化沖突的主要成因，因此并購雙方文化識別與評估是消除文化沖突的前提條件，以便增強(qiáng)并購雙方文化的吸引力，為企業(yè)文化的融合和重建創(chuàng)造必要條件。其中，區(qū)分強(qiáng)勢文化與弱勢文化是文化整合的基本前提。但這種區(qū)分往往是復(fù)雜的，不能武斷地加以歸類。類似美國在線-時(shí)代華納這種具有較強(qiáng)互補(bǔ)性的縱向并購個(gè)案，強(qiáng)行區(qū)分“強(qiáng)”與“弱”并實(shí)行一廂情愿的同化，其結(jié)果只會造成更激烈的文化沖突。

　　2．文化整合模式的確定與實(shí)施。

　　在完成并購雙方企業(yè)文化的識別和評估的基礎(chǔ)上，依據(jù)雙方企業(yè)的不同特點(diǎn)、并購類型等因素，確定適宜的文化整合模式；同時(shí)充分考慮和分析文化整合中存在的風(fēng)險(xiǎn)問題，確立文化整合的方式和時(shí)機(jī)，繼而實(shí)施已確定的文化整合方案。這個(gè)過程是文化整合的定位階段，直接關(guān)系著文化整合的效果及其影響。在此過程中，選擇、確定文化整合模式成為十分關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。

　　根據(jù)并購類型和雙方的文化包容度，可將文化整合模式分為三種類型。

　　（1）同化型。通常并購企業(yè)將自己的文化注入、嫁接到被并購企業(yè)以期完全同化對方，或者反之。同化型往往用于橫向或縱向并購且強(qiáng)弱結(jié)合的重組中。

　　（2）轉(zhuǎn)化型。通過糅合并購方和被并購方的優(yōu)秀文化，使之相互滲透和有機(jī)融合從而形成一種混合的、超越單個(gè)組織的新文化。這種模式較適用于橫向并購且并購雙方的文化包容度都較強(qiáng)的情況。

　�。�3）多元化型。當(dāng)并購雙方員工希望保留原有文化，對外來文化均表現(xiàn)出排斥傾向時(shí)，為了避免文化沖突造成內(nèi)耗，在相當(dāng)一段時(shí)間內(nèi)允許雙方企業(yè)在極其有限的文化接觸、交流的前提下，彼此保持各自文化的獨(dú)立，以維持各自優(yōu)勢。這種模式較多用于縱向并購且雙方的文化包容度都很有限的情況，尤其適用于強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的企業(yè)文化整合。

　　3．并購企業(yè)文化的融合與管理。

　　文化整合是一個(gè)長期而復(fù)雜的過程，其中文化的融合和重建都極其重要。所謂融合，并非僅僅是兩種文化之間的相互適應(yīng)和疊加，而是不同文化之間的接觸、交流、滲透、內(nèi)化的一體化過程，其中涉及到對異質(zhì)文化的科學(xué)“揚(yáng)棄”，保留并弘揚(yáng)兩種企業(yè)文化中優(yōu)質(zhì)的、科學(xué)的成份，從而塑造出新的企業(yè)文化。對于多元化型的文化整合模式，融合通常意謂著雙方對異質(zhì)文化的包容和認(rèn)同。美國在線-時(shí)代華納并購案中，兩種具有顯著差異的文化由于缺乏對彼此的包容和認(rèn)同，使得文化整合一直難以達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，文化重塑更無從談起。

　　基于融合之上的文化重塑應(yīng)特別注意對弱勢文化的識別和評估，從中萃取優(yōu)秀的文化成份加以創(chuàng)新、吸收，同時(shí)對強(qiáng)勢文化的復(fù)雜成份也應(yīng)注意科學(xué)甄別，不可向被并購方強(qiáng)行推行強(qiáng)勢文化。因此，對于融合后的文化成果有必要進(jìn)行持續(xù)的文化管理，才能及時(shí)應(yīng)對外部環(huán)境的變化，進(jìn)一步鞏固文化整合成果。文化管理主要著眼于兩方面，即加強(qiáng)新文化傳播、實(shí)行新文化再造，使并購企業(yè)保持可持續(xù)性發(fā)展。

　　當(dāng)下，我國傳媒產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營重點(diǎn)已從過去個(gè)別媒介的“點(diǎn)”式經(jīng)營重點(diǎn)，進(jìn)入到規(guī)�；拿浇榧瘓F(tuán)的“結(jié)構(gòu)型”經(jīng)營重點(diǎn)的深刻轉(zhuǎn)型。在這輪以組建集團(tuán)和媒介并購為主要方式的傳媒戰(zhàn)略整合熱潮中，企業(yè)文化的有效整合無疑有助于塑造品牌形象、推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略管理和提升企業(yè)核心競爭力。因此，以美國在線-時(shí)代華納的并購敗局為戒，充分認(rèn)識傳媒企業(yè)并購的文化沖突及其成因，選擇正確的文化整合路徑，進(jìn)而實(shí)施有效的文化管理，是擺在當(dāng)下我國傳媒業(yè)面前一項(xiàng)不可忽略的重要課題。 （作者是復(fù)旦大學(xué)新聞學(xué)院博士生、浙江財(cái)經(jīng)學(xué)院副教授）

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