1   序言

1.1  選題背景

在過去的 2015 年，中國制造業(yè)面臨著來自多方面的壓力，如伴隨人口紅利消失后持續(xù)增長的人力成本、沉重的稅負和高比例的勞動社會保障等，但更嚴(yán)酷的現(xiàn)實問題卻是整個制造行業(yè)的產(chǎn)能過剩。“白電過剩 48%、黑電過剩 72%、工程機械及化工過剩 50%制造業(yè)將面臨長期過�！�。2012 年下半年以來 PPI（生產(chǎn)價格指數(shù)）持續(xù)下降，中國制造業(yè)處于水深火熱之中。而據(jù)國家統(tǒng)計局發(fā)布數(shù)據(jù)：2015 年全年 CPI同比上漲 1.4%，創(chuàng)下六年來新低，富士康、耐克、船井電機、三星工廠紛紛在東南亞開設(shè)新廠，整個制造業(yè)陷入裁員潮或倒閉潮。

筆者所在公司并購前屬于國家科研所轉(zhuǎn)制的高新制造企業(yè)，簡稱 B，與著名的三一重工、北開電氣、桑德環(huán)境、金風(fēng)科技等同屬于工業(yè)制造業(yè)，該行業(yè)發(fā)展前幾年憑借各種國家高新技術(shù)項目的扶持和優(yōu)惠政策迅速成長起來。然而該行業(yè)過度依賴規(guī)模增長，發(fā)展方式粗放，自主創(chuàng)新能力薄弱，關(guān)鍵元件仍依靠進口，核心設(shè)備國內(nèi)缺乏設(shè)計能力。加之全球金融危機對我國制造業(yè)產(chǎn)生深遠的不利影響，該行業(yè)的近些年的經(jīng)濟效率明顯下降。

B 公司 2004 年從國家級研究所獨立出來，成為我國首批研制開關(guān)磁阻調(diào)速電動機（SRD）的單位，研制的產(chǎn)品主要應(yīng)用于工業(yè)控制的細分市場，在國際上只有英國在該領(lǐng)域具備較成熟的技術(shù)�？梢哉f B 公司成立之初的 6、7 年間，以其獨特的不可超越的先進技術(shù)獨領(lǐng) SRD 細分市場數(shù)年，被世界第一的英國 SRD 公司譽為 SRD 界的后起之秀，承擔(dān)國家級 863、重點新產(chǎn)品研制、國家及地方火炬計劃等科研項目二百余項，成為行業(yè)內(nèi)學(xué)習(xí)和趕超的榜樣。獲得國家授權(quán)專利數(shù)十項，主持制定兩項行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，自公司成立之初至 2011 年借助煤炭行業(yè)的大好勢頭公司銷售收入扶搖直上，年銷售額由成立之初的 1000 萬增長至 5000 萬；伴隨 SRD 技術(shù)在國內(nèi)逐漸興起，早在2010 年開始有掌握 SRD 技術(shù)的競爭者殺出市場，加之 B 公司主要應(yīng)用領(lǐng)域的嚴(yán)重潰敗、新生領(lǐng)域沒有得到及時良好的開發(fā)，以及 SRD 多年不能攻克的噪音技術(shù)難題，SRD技術(shù)面臨空前挑戰(zhàn)，到 2013 年、2014 年間不得以屈尊墜入成熟的大眾產(chǎn)品-變頻器的競爭市場中，2014 年銷售業(yè)績直線下滑到不及 3000 萬的地步，產(chǎn)品質(zhì)量和客戶抱怨凸顯，公司一度出現(xiàn)月度連續(xù)虧損的局面，管理者轉(zhuǎn)而狠抓成本控制，縮減各項經(jīng)營管理開支，大量人才流失，在職員工消極怠工現(xiàn)象普遍。公司出現(xiàn)嚴(yán)格的成本控制和缺乏積極正向激勵的惡性循環(huán)，各項罰款制度、負激勵措施使得員工積極性越來越差，客戶投訴率增多，產(chǎn)品質(zhì)量下降，公司經(jīng)營狀況越來越差。

企業(yè)生存并實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)要依靠“人才”，“人才”的“戰(zhàn)斗力”主要由領(lǐng)導(dǎo)者管理激發(fā)。這就需要領(lǐng)導(dǎo)者有強勁的領(lǐng)導(dǎo)力。而中外管理界大師們早意識到領(lǐng)導(dǎo)力研究的重要性。上個世紀(jì) 80 年代，美國政治社會學(xué)家詹姆斯·麥格雷戈·伯恩斯（Burns）提出“變革型領(lǐng)導(dǎo)理論”，在 Burns 的經(jīng)典著作《Leadership》中，他將領(lǐng)導(dǎo)者描述為能夠激發(fā)追隨者的積極性，從而更好地實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者共同目標(biāo)的個體。Burns提出的有關(guān)變革領(lǐng)導(dǎo)的四個行為維度，為管理界提供了良好的理論基礎(chǔ)。

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1.2  研究方法及提出觀點

1.2.1  研究方法

（1） 文獻研究法：對中外文獻進行廣泛閱讀，在深入理解前人研究成果的基礎(chǔ)上加以靈活運用，提出本文自己的論點。

（2） 實證研究法：本文通過對員工士氣和員工的職業(yè)期望進行調(diào)查分析，結(jié)合變革領(lǐng)導(dǎo)理論提出解決方案。

1.2.2  提出觀點

（1） 變革型領(lǐng)導(dǎo)行為對于并購后的衰退型組織績效提升起著關(guān)鍵作用。 

（2） 通過本文的論證研究，為 N 公司的員工激勵提出合理的激勵方案。

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2   相關(guān)研究綜述

2.1  變革型領(lǐng)導(dǎo)理論綜述

上個世紀(jì) 80 年代，“變革型領(lǐng)導(dǎo)”作為一種重要的領(lǐng)導(dǎo)理論由伯恩斯（Burns）在他的《Leadership》中提出�！八^變革型領(lǐng)導(dǎo),是指領(lǐng)導(dǎo)者通過改變下屬的動機與價值觀,例如提升需要層次、超越自我興趣等來促進績效的提高和整個組織的變革”。

Burns(1978)定義變革型領(lǐng)導(dǎo)行為的是,變革型領(lǐng)導(dǎo)者通過較高的理念與道德價值觀,激發(fā)、鼓舞員工的動機,使下屬能全力投入工作進而提升下屬成為領(lǐng)導(dǎo)者,而領(lǐng)導(dǎo)者則成為推動改革的原動力。它是領(lǐng)導(dǎo)者和下屬之間相互提升到較高的需要層次及動機的過程。

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2.2  變革型領(lǐng)導(dǎo)的維度

理想化影響(Idealized Influence or Charisma)，即領(lǐng)導(dǎo)者具備高認同感的倫理道德標(biāo)準(zhǔn)，同時具有比較吸引人的魅力，是其部下的模范與榜樣，并倍受尊敬和信賴；智力激發(fā)(Intellectual Stimulation)，包括向下屬成員灌輸新理念、鼓勵下屬換一種思維方式，或通過一些方式來激發(fā)下屬的創(chuàng)新意識，提高下屬成員的創(chuàng)新能力，啟發(fā)下屬采用新穎的方法來解決工作上的死結(jié)問題，比方說提出假設(shè)、構(gòu)建問題等；個性化關(guān)懷(Individualized Consideration)，即領(lǐng)導(dǎo)者注重每一位下屬成員的感受和需求，而且重視其個人的能力和目標(biāo)，根據(jù)不同的下屬成員的情況和需求因人而異地進行栽培和教導(dǎo)，并幫助他們最大程度地開發(fā)其有助于工作的潛能；鼓舞性激發(fā)(Inspirational  Motivation)，即領(lǐng)導(dǎo)者依據(jù)一些象征，描繪出偉大的理想或未來發(fā)展藍圖，并尋找機會與部屬溝通以傳輸其理念和想法， 從而激勵下屬努力工作，使最終所獲得的員工的工作績效遠超過其為自己私利奮斗時所創(chuàng)造的工作績效。

（1） 理想化影響是變革型領(lǐng)導(dǎo)四個維度中最重要的維度，領(lǐng)導(dǎo)身先士卒為員工樹立行為典范，能激勵員工超越私利,共同為完成組織事業(yè)而奮斗。

（2） 具備理想化影響的領(lǐng)導(dǎo)是魅力型領(lǐng)導(dǎo)，這種領(lǐng)導(dǎo)高度自信，有能力激發(fā)鼓勵下屬超越自己。管理學(xué)界對于魅力型領(lǐng)導(dǎo)行為的研究從未停止，總結(jié)起來理想化影響行為有以下四方面的行為表現(xiàn)：

①  嚴(yán)于律己、為人表率，魅力型領(lǐng)導(dǎo)者要時刻高要求自己，具備高尚的思想政治覺悟、強勁的專業(yè)業(yè)務(wù)能力，富有內(nèi)在堅忍不拔的精神魅力和外在精力充沛的身體魅力。

②  擅于塑造榜樣形象，魅力型領(lǐng)導(dǎo)要扮演好表率角色，通過將自身的角色定型為組織目標(biāo)的象征，確立追隨者對自身的信任和信心，來創(chuàng)造一種有助于提高興奮度和積極情緒的組織環(huán)境。

③  目標(biāo)明確，魅力型的領(lǐng)導(dǎo)者必須能詳細闡明一個卓越的目標(biāo)，并表明該目標(biāo)在道義上的正當(dāng)性，在現(xiàn)實中的可實現(xiàn)性。

④  具備不同凡響的激勵能力，魅力型領(lǐng)導(dǎo)懂得如何激勵下屬，超越單純的物質(zhì)激勵，還通過向追隨者表示出較高的績效期望，并且表明他們有能力實現(xiàn)該期望，來增強迫隨者的責(zé)任心，影響他們對目標(biāo)的認可，這種激勵能力尤其適用于組織物質(zhì)激勵不足的困難時期。

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3  N 公司管理現(xiàn)狀與問題分析 .................. 8

3.1  公司概況 ................ 8

3.2  N 公司存在的問題 ............... 9

4  組織士氣與員工職業(yè)期望調(diào)查 ......................... 14

4.1  問卷設(shè)計 .............. 14

4.2  公司基本人力資源信息統(tǒng)計 .................. 14

5  構(gòu)建基于變革型領(lǐng)導(dǎo)的激勵機制 .............. 20

5.1  提升變革型領(lǐng)導(dǎo)力 ................... 21

5.2  授權(quán)與績效激勵相結(jié)合 .............. 24

4   組織士氣與員工職業(yè)期望調(diào)查

4.1  問卷設(shè)計

經(jīng)過對國內(nèi)外文獻進行研究結(jié)合 N 公司目前實際狀況，最終形成了正式問卷（見附錄 B）。本調(diào)查問卷主要由員工基本信息調(diào)查表、士氣問卷和員工職業(yè)期望問卷三部分組成，目的在于調(diào)查組織士氣的普遍情況及員工工作期望滿足程度。

問卷共計22題，其中1-6題為組織士氣調(diào)查項目，7-22題為員工職業(yè)期望調(diào)查，員工職業(yè)期望調(diào)查分為四部分：領(lǐng)導(dǎo)方式（7-11 題）、職業(yè)發(fā)展（12-15 題）、薪酬水平（16-18 題）、人際關(guān)系（19-22 題）。量表采用 Likert 五點計分法，即“強烈不贊同”、“不贊同”、“中立”、“贊同”、“強烈贊同”，分別記為 1、2、3、4、5 分。 

該問卷采取了集中組織，填寫前進行了問卷調(diào)查原因及填寫注意事項的說明。共發(fā)放調(diào)查問卷 65 份（管理層 4 人未發(fā)放問卷），回收 61 份，回收率為 94%,其中有效問卷為 60 份，有效率為 98%。

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5   構(gòu)建基于變革型領(lǐng)導(dǎo)的激勵機制

通過第四章組織士氣和員工職業(yè)期望問卷調(diào)查數(shù)據(jù)分析結(jié)果得出，目前 N 公司組織士氣低下，極度缺乏有效的變革型領(lǐng)導(dǎo)力。主要體現(xiàn)為：N 公司 CEO 雖以沉著穩(wěn)重、平易近人視人，但是缺乏高效準(zhǔn)確的決策力；管理層對下屬授權(quán)極其有限，下屬能力和價值得不到足夠的體現(xiàn)；在并購以后，N 公司不再延續(xù)并購前公司的績效激勵制度，但是并未出臺新制度，沒有評價標(biāo)準(zhǔn)，難以評判員工工作優(yōu)劣；N 公司對現(xiàn)有人才素質(zhì)把握不準(zhǔn)，調(diào)整后的架構(gòu)經(jīng)常出現(xiàn)人不適崗的情況；N 公司雖有一定的溝通機制，但是溝通比較隨機，沒有形成常規(guī)持之以恒的模式；另外，N 公司管理層的戰(zhàn)略愿景沒有得到有效宣貫，員工大多對企業(yè)愿景持不理解甚至懷疑的態(tài)度。

5.1  提升變革型領(lǐng)導(dǎo)力

優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，懂得不斷提高自己的綜合素質(zhì)和管理能力。領(lǐng)導(dǎo)既是一門科學(xué)又是一門藝術(shù)�？茖W(xué)是因為，一個合格的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)具備戰(zhàn)略統(tǒng)籌能力、人力資源管理能力和危機處理等多種能力。領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)在于領(lǐng)導(dǎo)們要有用人藝術(shù)、用權(quán)藝術(shù)和時間管理藝術(shù)。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該充分發(fā)揮各項才能、借助各種資源，為員工營造一種歸屬感和認同感，使得員工自愿追隨領(lǐng)導(dǎo)者及其為之奮斗的事業(yè)。在 N 公司目前反應(yīng)最為激烈的管理問題是公司的決策速度過慢且準(zhǔn)確性不高。N 公司領(lǐng)導(dǎo)在轉(zhuǎn)變成變革型領(lǐng)導(dǎo)的首要舉措應(yīng)是加快決策速度和準(zhǔn)確度。

N 公司 CEO 雖非技術(shù)出身，亦沒有掌管過整個公司的運營。但是具有多年跨國公司管理經(jīng)驗，綜合素質(zhì)較高，在與 B 公司長達三年的并購談判中表現(xiàn)出的篤定和堅持力是領(lǐng)導(dǎo)者必不可少的素質(zhì)。在接手 N 公司之初，公司內(nèi)憂外患，各種工作千頭萬緒，一時難以梳理出問題的主要癥結(jié)。筆者認為當(dāng)務(wù)之急，是重新改善 B 公司原有的流程，尤其是產(chǎn)品市場策略決策流程，提高決策質(zhì)量和效率，避免再次出現(xiàn)市場人員的提議沒有回應(yīng)，或極少及時回應(yīng)的情況。

單就產(chǎn)品市場策略提議來講，，目前沒有明確的執(zhí)行程序可依（實際的決策流程見圖 5.1），對于新生的產(chǎn)品或市場策略建議多是市場人員郵件給部門經(jīng)理和 CEO，部門經(jīng)理因為沒有足夠的授權(quán)，所以基本不表達任何意見，而 CEO 忙于各種事務(wù)工作，提議可能被郵件淹沒，也可能沒有足夠的決策信息支撐而擱淺。雖然有市場人員督促CEO 盡快決策，并組織相關(guān)人員討論的，但是往往討論的人多七嘴八舌的評論，并無實際建設(shè)性的執(zhí)行意見，所以使得決策難上加難，極度打擊了市場人員的積極性。

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6   結(jié)論

本文在變革領(lǐng)導(dǎo)理論與組織士氣和員工職業(yè)期望相關(guān)知識的綜述下，將企業(yè)生命周期理論和變革型領(lǐng)導(dǎo)理論結(jié)合起來，通過問卷調(diào)查得出危機時期員工猶其期望變革領(lǐng)導(dǎo)者的出現(xiàn)。

企業(yè)危機時，變革型領(lǐng)導(dǎo)身先士卒，從自身改變做起，樹立了與企業(yè)發(fā)展愿景一致的楷模力量，有助于增強員工應(yīng)對危機的心理承受能力；變革型領(lǐng)導(dǎo)的智力激發(fā)和鼓舞性激發(fā)有利于形成強大凝聚力；同時，變革型領(lǐng)導(dǎo)者對企業(yè)愿景的規(guī)劃和解讀，在危機時刻為員工指明方向；變革型領(lǐng)導(dǎo)個性化的關(guān)懷有助于實現(xiàn)共同愿景帶領(lǐng)企業(yè)走出危機。

本論文是對企業(yè)處于困難時期的變革型領(lǐng)導(dǎo)行為研究的初探，變革型領(lǐng)導(dǎo)在企業(yè)生命周期的各個階段是否同樣有效需要我們在以后投入更多的精力進行研究。此外，對構(gòu)建困難時期變革型領(lǐng)導(dǎo)的方案還可能存在其他建樹，這些都需要我們在今后的工作和研究中進一步提高和完善。

參考文獻（略）