第1章緒論

1.1研究背景及研究意義

1.1.1研究背景

坐落于非洲中南部的贊比亞是一個礦產(chǎn)資源極度豐富的國家。僅銅帶這個地區(qū),就儲存有約二十億噸的礦產(chǎn)資源。除了銅和鉆之外,贊比亞還擁有很多價值珍貴的綠寶石、紫水晶、海藍寶石、黃金和鉆石等資源。這些豐富的資源預示著贊比亞在能源開發(fā)方面具有巨大的發(fā)展?jié)摿Α６迦f平方公里的贊比亞國止面積中,58%是可耕地面積,這也保證了國家在農(nóng)業(yè)方面的可持續(xù)發(fā)展。

能源和農(nóng)業(yè)方面的巨大優(yōu)勢也在推動著制造業(yè)的蓬勃發(fā)展,數(shù)據(jù)顯示制造業(yè)在贊比亞整個國家的GDP中貢獻率持續(xù)增加。對于制造業(yè)來說,在生產(chǎn)出各種產(chǎn)品的同時,還在向上游企業(yè)購買大量的原材料,所制造業(yè)在整個國家的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)展中起到了至關(guān)重要的作用。贊比亞政府也逐漸開始認識到國內(nèi)制造產(chǎn)業(yè)把握著整個國家發(fā)展的命脈,所以出臺了很多相關(guān)政策,例如,通過在各地建立多功能(MFEZs)經(jīng)濟區(qū)和王業(yè)園來為制造業(yè)提供基礎(chǔ)設(shè)施方面的幫助。

隨著贊比亞國內(nèi)制造行業(yè)的興起,對于技術(shù)型員工的需求也在與日俱增。因為技術(shù)型員工直接負責創(chuàng)造產(chǎn)品,所以他們是制造業(yè)的驅(qū)動力。他們設(shè)計產(chǎn)品,控制生產(chǎn)流程,負責設(shè)備維護及設(shè)計生產(chǎn)王藝。但目前國內(nèi)對于技術(shù)型員工的需求還存在很大的缺口。很多企業(yè)因無法招到合適的技術(shù)型員工而感到苦惱。目前很多制造型企業(yè)都反應,當今的高校畢業(yè)生沒有掌握先進的技術(shù)技能。行業(yè)專家表示,目前高校畢業(yè)生雖然擁有一定的理論知識,但是缺乏實際的動手操作能力。因為在前,贊比亞的大學是與企業(yè)合作辦學的。持別是對于技術(shù)型人才,大學常常是與制造型企業(yè)進行聯(lián)合培養(yǎng),所以大學生在大學畢業(yè)的時候就已經(jīng)掌握了一定的技術(shù)技能。但自從1974年國家取消了這種辦學模式來,大部分大學畢業(yè)生在畢業(yè)的時候并沒有掌握企業(yè)實際所需的技能。目前大部分企業(yè)使用學徒制度來幫助大學畢業(yè)生彌補理論與實踐的空白。

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1.2文獻綜述與理論基礎(chǔ)

1.2.1文獻綜述

中國學者楊楠(2013)認為物質(zhì)激勵會對技術(shù)型員工的激勵效果產(chǎn)生顯著影響;他提出通過薪酬激勵、晉升激勵和文化激勵的方式來對技術(shù)型員工進行激勵。周艷(2013)提出技術(shù)型員工流失問題是當今企業(yè)共同面臨的一個嚴峻問題,企業(yè)應該通過建立合理的分配體制、給予員工更多的決策權(quán)和實施內(nèi)部員工流動制度等方法來降低技術(shù)型員工的離職率。肖方蠢和葉維庭(2013)提出技術(shù)型員工是制造型企業(yè)的核也競爭力,企業(yè)應該通過優(yōu)化薪酬激勵制度,重視技術(shù)型員工職業(yè)發(fā)展和加強技術(shù)型員工培訓等方式來對技術(shù)型員工進行激勵。陽芳(2013)針對90后技術(shù)型員工,提出通過建立公平的薪酬體系、優(yōu)化培訓機制、提供具有挑戰(zhàn)性的工作、建立雙向的溝通體系和豐富職工的工作生活等方式進斤物質(zhì)層面和精神層面的雙重激勵。楊昌順(2015)提出采用心理契約對技術(shù)型員工離職進行管理。

綜上所述,本文認為ZAMEFA應該通過建立公平的薪酬體系、合理的激勵制度和有效的培訓方案來對技術(shù)型員工進行管理,并且通過組織保障、人員保障和文化保障等措施對整個管理制度進行保障,從而解決贊比亞金屬制造有限公司存在的技術(shù)型員工滿意度低、離職率高、工作積極性弱等問題。

1.2.2理論基礎(chǔ)

霍蘭德職業(yè)興趣理論提出,當一個工作崗位可以讓個體發(fā)揮其技能或者這個崗位與他們的興趣相關(guān),那么他們會表現(xiàn)出更好的績效并獲得更大的工作滿意度。John Holland指出當個體處在與他們性格特點相近的環(huán)境中,他們更有可能成功并且獲得高滿意度。根據(jù)這個理論,技術(shù)型員工性格應偏向于現(xiàn)實型。

根據(jù)McClelland的理論,個體在工作情景中有H種需求,成就需求、權(quán)利需求和親和需求,員工需求會影響他們的表現(xiàn)行為。經(jīng)理人需要了解不同員工的不同需求,針對他們不同的需求采用不同的方法進行激勵。擁有高成就需求員工,渴望將事情做得完美;對于擁有很高的權(quán)利需求的員工來說,他們希望可以影響或控制他人。對于擁有很高的親和需求的員工來說,他們渴望得到同事或領(lǐng)導的認可。

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第2章技術(shù)型員工培養(yǎng)方案存在問題及原因分析

2.1公司技術(shù)型員工培養(yǎng)現(xiàn)狀

2.1.1公司概況

贊比亞金屬制造有限公司下簡稱ZAMEFA公司)成立于1968年,總部和制造中也都坐落在贊比亞銅帶省的盧安夏,總占地面積約為9萬平方米。公司分別在贊比亞首都盧薩卡和南非首都約翰內(nèi)斯堡設(shè)有營業(yè)部,目前主要從事銅鉛導電體及通信電纜和建筑電纜的生產(chǎn)和在國內(nèi)與國外的銷售工作。2004年9月,ZAMEFA公司在盧薩卡證券交易所上市。經(jīng)多年發(fā)展,公司己先后獲得了IS0900,IS014001,OHSAS18001等資格認證,并且公司的低壓配電電纜系列產(chǎn)品獲得了南非國家標準局的認證。

在1996年公司進行私有化改革前,國家通過贊比亞工業(yè)發(fā)展公司下簡稱INDECO公司)占股51%,美國菲爾普斯道奇公司持股19.6%,南非Anglo-American公司持股9.8%,商非與英國合資建立的Roan Select Trust公司持股9.8%,美國Continental Ore公司持股9.8%。當時的贊比亞缺乏金屬制造領(lǐng)域相關(guān)經(jīng)驗,這種吸引外資聯(lián)合辦廠的方式為公司生產(chǎn)出高技術(shù)含量的產(chǎn)品提供了技術(shù)保障,也為公司提供了寶貴的資金資源、人為資源和相關(guān)管理資源。私有化改革后,美國通用電纜成為ZAMEFA公司最大股東,控股率為75.4%,其余股份分別被各國投資商、國外機構(gòu)、個人和部分公司員工持有。

目前,ZAMEFA公司擁有員工324人,其中技術(shù)維護部口員工48人,操作部門員工192人。公司中技術(shù)型員工主要工作職責包括機器設(shè)備的日常維護、電力電子機械設(shè)備的零部件保障、電纜設(shè)計、生產(chǎn)過程的監(jiān)測及控制等。這些技術(shù)型員工的年齡在23歲到55歲之間,最高學歷為碩古,最低學歷為專科,員工可以通過提高自身學歷來得到晉升的機會。由于目前公司中大部分工程經(jīng)理都是"外來的和尚",很少由公司內(nèi)部人員擔任,公司內(nèi)部的工程師很少有機會被晉升為工程經(jīng)理。

新員工入職時,公司會提供一個為期三周的入職培訓,課程主要包括安全教育及公司各部口的現(xiàn)場參觀和職責簡介;然而,公司中過于形式化的培訓并沒有為新員工提供實質(zhì)性的技能知識,新員工被分配到各自部口后,只能通過向老員工請教相關(guān)問題來進行自我提升;對于部門中的老員工,公司也從未提供過可以提高他們技術(shù)技能和管理能力的培訓課程。除此之外,公司中輪換機制的缺乏使得大多數(shù)員工多年來一直在進行重復性的工作。

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2.2公司技術(shù)型員工的培養(yǎng)存在問題

一直以來,技術(shù)型員工的管理對于管理層來說都是一項非常巨大的挑戰(zhàn)。與很多制造型企業(yè),特別是跨國型制造企業(yè)面臨的境況相似,ZAMEFA公司同樣遇到了技術(shù)型員工的人力資源管理問題。這些企業(yè)中,人力資源制度均由非技術(shù)人員制定,因而制定出來的制度不可避免地遭到技術(shù)型員工一定程度的排斥。在對ZAMEFA公司技術(shù)型員工進行采訪的過程中,大多數(shù)技術(shù)型員工都對公司現(xiàn)存的人力資源管理制度持消極態(tài)度。事實上,技術(shù)型員工和非技術(shù)型員工兩個陣營之間的矛盾一直存在,但雙方均不愿花費時間和精力來了解彼此,這就造成了很多管理問題的發(fā)生。對于ZAMEFA公司來說,現(xiàn)存培養(yǎng)問題可歸納為如下幾方面:傳統(tǒng)官僚化管理模式導致溝通不順暢、培訓體系不完善、技術(shù)型員工績效薪酬體系設(shè)計不合理等問題。

2.2.1傳統(tǒng)官僚化管理模式導致溝通不順暢

首先,ZAMEFA公司很多決策必須交由美國總部管理層來制定,這種做法大大延長了決策等待時間,公司所采用的傳統(tǒng)高長型組織結(jié)構(gòu)也使得決策制定過程變得更加復雜,降低了公司的生產(chǎn)效率。其次,公司職位描述與工作設(shè)計的過于硬性化使得大多數(shù)技術(shù)型員工只是規(guī)規(guī)矩矩地完成相應崗位工作,沒有承擔更多責任、發(fā)揮自身潛力的想法。最后,由于執(zhí)行官僚化的管理模式,ZAMEFA公司大部分技術(shù)型員工無法參與到?jīng)Q策當中,這不僅降低了他們的工作熱情,而且限制了他們的創(chuàng)造性。

除此之外,ZAMEFA公司采用的單向溝通方式無法給予信息接收方一個有效的反饋平臺;ZAMEFA公司中大多數(shù)技術(shù)型員工認為"管理"并不是一項"真正的工作",相反,他們認為"管理"只會妨礙他們做"真正的工作而大多數(shù)技術(shù)型員工性格趨于內(nèi)向,不愿意也不善于主動表達自己的看法和感受,現(xiàn)存的單向溝通機制使技術(shù)型員工對ZAMEFA公司管理者誤解逐漸加深,影響其工作積極性和工作績效。其次,單向溝通使得管理層無法獲得技術(shù)型員工的寶貴意見和真實想法,導致管理層在進行日常決策時,常常出現(xiàn)脫離實際生產(chǎn)的情況。ZAMEFA公司在制定新產(chǎn)品戰(zhàn)略時完全根據(jù)市場需求而不考慮企業(yè)實際生產(chǎn)能力,這種做法大大減少了機器的使用壽命,也引起了技術(shù)型員工的不滿。

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第3章技術(shù)型員工勝任能為分析及培養(yǎng)方案設(shè)計...........16

3.1設(shè)計思路..............16

3.2技術(shù)型員工勝任能力分析...............17

第4章技術(shù)型員工培養(yǎng)方案設(shè)計實施、評估與保障..............41

4.1技術(shù)型員工培養(yǎng)方案設(shè)計實施要點...............41

4.2技術(shù)型員工培養(yǎng)方案評估.................42

第4章技術(shù)型員工培養(yǎng)方案設(shè)計實施、評估與保障

4.1技術(shù)型員工培養(yǎng)方案設(shè)計實施要點

4.1.1職位描述與工作設(shè)計

首先,工作再設(shè)計應具有有效性與可行性,ZAMEFA公司應充分考慮公司的實際情況,設(shè)計出切實可行的再設(shè)計方案。其次,公司需考慮從經(jīng)濟效益、社會效益上看,是否值得投資;工作再設(shè)計也許可以提高員工的工作滿意度,但公司的短期目標仍然是利潤最大化,如果工作再設(shè)計需要投入大量的時間成本與資金,送樣的工作設(shè)計也是不可行的。最后方案確定后,應選擇一部分技術(shù)型人員進行預測試,來檢驗效果;如果效果顯著,可在全公司推廣;如果效果不佳,則需要重新進行工作設(shè)計。

4.1.2培訓與開發(fā)管理

ZAMEFA開展培訓工作時,不應為了培訓而培訓,要開展針對性的培訓互動,從而全面提高技術(shù)型員工的各方面技能,杜絕紙上談兵的現(xiàn)象發(fā)生。培訓應以為組織儲存后各力量為準則,以為組織內(nèi)部人員提供晉升機會為目的,以組織留住人才為原則,通過培訓將組織所擁有的知識固化并逐漸將其發(fā)展為公司知識資本。除此之外,公司也應形成培訓系統(tǒng),設(shè)定自身的培訓周期,做好組織內(nèi)文化與知識的傳承工作。

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結(jié)論

在分析了ZAMEFA目前技術(shù)型員工人力資源管理方面存在的問題后,本文認為為了維持企業(yè)活力、提高企業(yè)競爭力化及減少企業(yè)離職率,ZAMEFA應該采取如下措施。

首先,ZAMEFA人力資源部口應該努力提高自身能力來有效地執(zhí)行人為資源方案。管理層一定要深刻認識到技術(shù)型員工的特點,并制定出可以高效率管理技術(shù)型員工的戰(zhàn)略。

其次,ZAMEFA應該給予技術(shù)型員工有效的激勵。若缺乏有效的激勵,技術(shù)型員工無法感覺到工作成就感,而且無法表現(xiàn)出很強的姐織承諾,最后導致低效率和高離職率。通過重新設(shè)計,擴展和豐富工作職能,技術(shù)型員工的動力和工作滿意度勢必會有所提高,這將為ZAMEFA技術(shù)型工作帶來模式上的變化。傳統(tǒng)的無聊單調(diào)的工作模式將被新型創(chuàng)新的工作模式所取代。這種新型工作模式要求技術(shù)型員工展現(xiàn)更多的責任感、創(chuàng)新能力、決策能力和專業(yè)知識,同時這也給予了他們更多機會去實現(xiàn)自身的發(fā)展。

再次,ZAMEFA應為員工提供有效的培訓。在不斷變化的環(huán)境中,為保證技術(shù)型員工時刻表現(xiàn)出高績效水平,ZAMEFA應該定期為技術(shù)型員工提供培訓課程,從而使技術(shù)型員工的知識和技能得到提高。

然后,ZAMEFA應實施有效的薪酬計劃。首先,應保證內(nèi)外部薪酬一致。其次,識別高績效水平員工,并給予他們合理的獎勵。除了基本工資外,ZAMEFA還可以為員工提供獎金和股票期權(quán)等。而在員工福利方面,ZAMEFA應為員工提供彈性工作制、兒童看護、搬家服務和免費班車等。

最后,ZAMEFA應該建立一個優(yōu)秀的企業(yè)文化。一個公司的企業(yè)文化反映了企業(yè)的戰(zhàn)略和目標,對企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。一個強有力的企業(yè)文化具有傳染性,它甚至可以傳染到消費者。當消費者認可一個企業(yè)的文化之后,便會產(chǎn)生良好的口碑效應。

參考文獻（略）