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第68章 管理的控制職能(3) 作品名稱：管理學(xué)原理　作者：張根東

    當(dāng)外部環(huán)境事先沒(méi)有估計(jì)到，以致產(chǎn)生偏差時(shí)。例如，國(guó)家宏觀政策、法規(guī)變化，國(guó)際政治風(fēng)云變化，市場(chǎng)又出現(xiàn)新的對(duì)手，某個(gè)大客戶或大供應(yīng)商突然破產(chǎn)等。由于這些因素都是不可控制的，管理系統(tǒng)只能采取某些措施，盡量消除不利影響，或改變策略，避開(kāi)鋒芒；或變換目標(biāo)，另辟蹊徑等。

    （三）計(jì)劃不合理原因

    有時(shí)制定計(jì)劃時(shí)不切實(shí)際，好高騖遠(yuǎn)，盲目樂(lè)觀，把目標(biāo)定得過(guò)高，根本達(dá)不到，如制定利潤(rùn)目標(biāo)、市場(chǎng)占有率目標(biāo)時(shí)，應(yīng)根據(jù)自身具體情況，修訂目標(biāo)，使之在合理的水平上。也有在制定目標(biāo)時(shí)，過(guò)于保守，低估自己的實(shí)力，把目標(biāo)定得太低，這時(shí)也要調(diào)整目標(biāo)；否則，計(jì)劃目標(biāo)失去存在的意義，也就談不上有效控制了。

    在控制工作中，組織結(jié)構(gòu)也應(yīng)當(dāng)有利于控制�？刂乒ぷ髦蟹乐拱l(fā)生偏差的另一種方法就是挑選有才干的管理人員。從前，跨國(guó)公司會(huì)派一位有經(jīng)驗(yàn)的管理人員到國(guó)外管理分公司，而現(xiàn)在，這些企業(yè)已開(kāi)始在東道國(guó)選拔并培訓(xùn)管理人員。此外，從母公司或分公司以外的第三國(guó)選派有特殊文化適應(yīng)能力的管理人員也是一種方法。

    控制方法的行使也因人而異。例如，在美國(guó)，管理人員努力確定引起偏差的原因，而在許多亞洲國(guó)家，上司往往給不夠格的下屬“留面子”。此外，標(biāo)準(zhǔn)也可能是不可量化的。那么，又該如何控制呢？在日本這樣一個(gè)注重團(tuán)體精神的國(guó)家，來(lái)自同事的壓力可能是進(jìn)行控制的有效方法。

    §§§第四節(jié)有效控制原則

    控制必須有客觀的、精確的和適合的標(biāo)準(zhǔn)，用以衡量一個(gè)計(jì)劃方案完成的情況。

    ——哈羅德·孔茨

    哈羅德·孔茨認(rèn)為，控制是以計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)衡量計(jì)劃完成情況并糾正計(jì)劃執(zhí)行中的偏差，以確保計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而控制職能涉及許多問(wèn)題，但歸納起來(lái)主要有這樣一些要求，即：保證實(shí)現(xiàn)計(jì)劃目標(biāo)；控制要針對(duì)未來(lái)；控制的職責(zé)要明確；控制要追求經(jīng)濟(jì)效率；應(yīng)盡可能采取直接控制方式；控制必須反映計(jì)劃要求；控制必須有適當(dāng)?shù)淖灾苼?lái)保證；控制必須采用適合具體人員的技術(shù)和信息；控制必須有客觀的、精確的和適合的標(biāo)準(zhǔn)，用以衡量一個(gè)計(jì)劃方案完成的情況；控制必須抓住關(guān)鍵點(diǎn)；控制必須主要集中于例外情況；控制必須靈活；發(fā)現(xiàn)偏差后必須及時(shí)采取行動(dòng)，予以糾正。因此，任何組織要想達(dá)到計(jì)劃目標(biāo)，必須有一個(gè)適宜有效的控制系統(tǒng)作保證，構(gòu)造這個(gè)系統(tǒng)應(yīng)遵循一些基本原則。

    一、有效控制的原則

    （一）反映計(jì)劃要求原則

    控制的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)計(jì)劃，控制是實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的保證，因此，計(jì)劃越是明確、全面、完整，控制系統(tǒng)越能反映計(jì)劃，則控制越有效。所以，在設(shè)計(jì)控制系統(tǒng)時(shí)，每個(gè)管理者都必須緊緊圍繞計(jì)劃進(jìn)行，要根據(jù)計(jì)劃的特點(diǎn)確定控制標(biāo)準(zhǔn)、衡量方法和糾偏措施。

    （二）組織適宜性原則

    控制必須適應(yīng)特定的組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)明確、完善，控制系統(tǒng)符合組織機(jī)構(gòu)的職責(zé)分工，控制的效用才能充分發(fā)揮。

    （三）控制關(guān)鍵點(diǎn)原則

    任何控制不可能面面俱到，事無(wú)巨細(xì)的對(duì)待，而是應(yīng)根據(jù)具體情況選擇關(guān)鍵點(diǎn)重點(diǎn)控制，取得事半功倍的效果。選擇關(guān)鍵點(diǎn)除了要有豐富的經(jīng)驗(yàn)和敏銳的洞察力和決策能力外，還可以借助有關(guān)的方法。

    （四）例外原則

    有效的控制不僅要對(duì)關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行控制，還要對(duì)超出一般情況的特殊點(diǎn)給予足夠的關(guān)注。另外，控制關(guān)鍵點(diǎn)原則和例外原則應(yīng)結(jié)合起來(lái)使用，它們兩者有某些共同之處，但區(qū)別在于前者強(qiáng)調(diào)選擇控制點(diǎn)，后者則強(qiáng)調(diào)觀察在這些點(diǎn)上的異常變化。

    （五）直接控制原則

    直接控制是相對(duì)于間接控制而言的，間接控制往往是通過(guò)管理控制標(biāo)準(zhǔn)及衡量糾偏等措施進(jìn)行的，它的依據(jù)是有關(guān)控制的過(guò)程必須是及時(shí)有效的，控制標(biāo)準(zhǔn)是合適的，衡量業(yè)績(jī)是客觀準(zhǔn)確的，偏差的發(fā)現(xiàn)是及時(shí)的，糾偏措施是堅(jiān)決有力的等。

    直接控制就是控制有關(guān)管理控制人員和執(zhí)行人員的素質(zhì)，通過(guò)提高有關(guān)人員的工作能力和業(yè)務(wù)水平，使出現(xiàn)偏差的概率下降；同時(shí)由于有關(guān)人員的素質(zhì)提高了，其自覺(jué)控制的能力將大大增強(qiáng)，能夠在出現(xiàn)偏差時(shí)自覺(jué)地迅速采取行動(dòng)，使損失降到最低。

    （六）控制趨勢(shì)原則

    有時(shí)控制現(xiàn)狀比較容易，但控制現(xiàn)狀所預(yù)示的變化趨勢(shì)則比較困難。但要使控制有效，控制變化趨勢(shì)則重要得多。一般來(lái)說(shuō)，，趨勢(shì)是多種復(fù)雜因素綜合作用的結(jié)果，是一段時(shí)間內(nèi)逐漸形成的，并對(duì)管理工作成效起著長(zhǎng)期的影響。趨勢(shì)往往容易被現(xiàn)象所掩蓋，它不易覺(jué)察，也不易控制和扭轉(zhuǎn)，而且當(dāng)趨勢(shì)已經(jīng)明朗時(shí)，再進(jìn)行控制就晚了。

    所以，有效的控制系統(tǒng)應(yīng)有預(yù)警功能，能在出現(xiàn)某種趨勢(shì)苗頭時(shí)，迅速采取措施，跟上趨勢(shì)或?qū)⑵湎麥缭诿妊繝顟B(tài)。

    二、有效控制的特性

    要使控制系統(tǒng)發(fā)揮作用，取得預(yù)期的成效，控制系統(tǒng)應(yīng)具備以下特性：

    （一）客觀準(zhǔn)確

    即要求控制標(biāo)準(zhǔn)客觀，分析客觀準(zhǔn)確，采取的糾偏措施客觀準(zhǔn)確，盡量避免主觀臆斷。管理難免有許多主觀因素在內(nèi)，但是對(duì)于下屬工作的評(píng)價(jià)，不應(yīng)僅憑主觀來(lái)決定。在需要憑主觀來(lái)控制的那些地方，主管人員或下級(jí)的個(gè)性也許會(huì)影響他們對(duì)工作的準(zhǔn)確判斷。但是，如能定期地檢查過(guò)去所擬定的標(biāo)準(zhǔn)和計(jì)量規(guī)范，并使之符合現(xiàn)時(shí)的要求，那么人們客觀地去控制他們的實(shí)際執(zhí)行情況也不會(huì)很難。因此，可以概括地說(shuō)，有效地控制工作要求有客觀的、準(zhǔn)確的和適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)。

    （二）靈活應(yīng)變

    即要求控制工作在面臨未預(yù)見(jiàn)到的情況或計(jì)劃本身有問(wèn)題時(shí)，也應(yīng)該能夠發(fā)揮作用。也就是說(shuō)，要使控制工作在突變情況下仍然有效，應(yīng)具有靈活應(yīng)變的能力�？刂乒ぷ骷词乖诿媾R著計(jì)劃發(fā)生了變動(dòng)，出現(xiàn)了未預(yù)見(jiàn)到的情況或計(jì)劃全盤(pán)錯(cuò)誤的情況下，也應(yīng)當(dāng)能發(fā)揮它的作用。這就是說(shuō)，在某種特殊情況下，一個(gè)復(fù)雜的管理計(jì)劃可能失常。控制系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)報(bào)告這種失常情況，它還應(yīng)當(dāng)含有足夠靈活的要素，以便在出現(xiàn)任何失常情況下都能保持對(duì)運(yùn)行過(guò)程的管理控制。換言之，如果要使控制工作在計(jì)劃出現(xiàn)失�；蝾A(yù)見(jiàn)不到的變動(dòng)情況下保持有效性的話，所設(shè)計(jì)的控制系統(tǒng)就要有靈活性。這就要求在制定計(jì)劃時(shí)，要考慮到各種可能的情況而擬訂各種抉擇方案。一般說(shuō)來(lái)，靈活的計(jì)劃有利于靈活的控制。但要注意的是，這一要求僅僅是應(yīng)用于計(jì)劃失常的情況，而不適用于在正確計(jì)劃指導(dǎo)下人們工作不當(dāng)?shù)那闆r。

    （三）經(jīng)濟(jì)合算

    即要求控制所支出的費(fèi)用應(yīng)是合算的。也就是說(shuō)，控制必須講究經(jīng)濟(jì)效益，控制所支出的費(fèi)用必須是合算的。這個(gè)要求是簡(jiǎn)單的，但做起來(lái)卻常常很復(fù)雜。因?yàn)橐粋�(gè)主管人員很難了解哪個(gè)控制系統(tǒng)是值得的，它所花費(fèi)的費(fèi)用是多少。所謂經(jīng)濟(jì)效益是相對(duì)而言的，它隨著經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的重要性及其規(guī)模而不同，也隨著缺乏控制時(shí)的耗費(fèi)情況與一個(gè)控制系統(tǒng)能夠做出的貢獻(xiàn)時(shí)的情況而不同。例如，為調(diào)查某種原因不明的流行病而花費(fèi)大量的人力和時(shí)間去擬定調(diào)查表格，這被認(rèn)為是值得的。但誰(shuí)也不會(huì)說(shuō)花費(fèi)同樣的費(fèi)用去擬定一個(gè)旨在了解本單位醫(yī)護(hù)人員技術(shù)狀況的表格也是合算的。

    由于控制系統(tǒng)效果的一個(gè)限定因素是相對(duì)的經(jīng)濟(jì)效果，因而自然就在很大程度決定了主管人員只能在他認(rèn)為是重要的方面選擇一些關(guān)鍵問(wèn)題來(lái)進(jìn)行控制。因此可以斷言，如果控制技術(shù)和方法能夠以最小的費(fèi)用或其它代價(jià)來(lái)探查和闡明偏離計(jì)劃的實(shí)際原因或潛在原因，那么它就是有效的。

    （四）全局統(tǒng)籌

    即要求控制不僅僅要考慮各部門的局部利益，更應(yīng)該有全局的觀念。在組織結(jié)構(gòu)中，各部門及其成員都在為實(shí)現(xiàn)其個(gè)別的或局部的目標(biāo)而活動(dòng)著。許多主管人員在進(jìn)行控制工作時(shí)就往往從本部門的利益出發(fā)，只求能正確實(shí)現(xiàn)自己局部的目標(biāo)，而忽視了組織的總目標(biāo)是要靠各部門及成員協(xié)調(diào)一致的活動(dòng)才能實(shí)現(xiàn)的。因此對(duì)于一個(gè)合格的主管人員來(lái)說(shuō)，進(jìn)行控制工作時(shí)，不能沒(méi)有全局觀點(diǎn)，要從整體利益出發(fā)來(lái)實(shí)施控制，將各個(gè)局部的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。

    （五）有針對(duì)性

    即要求控制系統(tǒng)要符合有關(guān)管理人員的特性�？刂葡到y(tǒng)和信息是為了協(xié)助每個(gè)主管人員行使其控制職能的。如果所建立（或設(shè)計(jì)）的控制系統(tǒng)，不為主管人員所理解、信任和使用，那么它就沒(méi)有多大用處。因此，建立控制系統(tǒng)必須符合每個(gè)主管人員的情況及其個(gè)性，使他們能夠理解它，進(jìn)而能信任它并自覺(jué)地運(yùn)用它。例如，不同的人提供的信息形式是不同的，統(tǒng)計(jì)師和會(huì)計(jì)師喜歡用復(fù)雜的表格形式；工程技術(shù)人員喜歡用數(shù)據(jù)或圖表形式，甚至還有少數(shù)人，如數(shù)學(xué)家，則喜歡用數(shù)字模型；而對(duì)主管人員來(lái)說(shuō)，由于知識(shí)水平有限，不可能樣樣精通。因此，提供信息時(shí)就要注意他們的個(gè)性特點(diǎn)，要提供那些能夠?yàn)樗麄兯芾斫�、所能接受的信息形式。同時(shí)，控制技術(shù)也是如此。

    （六）面向未來(lái)

    即要求控制系統(tǒng)盡可能地使用預(yù)先控制，使一切盡在掌握之中，避免不必要的損失，這也是真正有效的管理控制系統(tǒng)必備的功能。一個(gè)真正有效的控制系統(tǒng)應(yīng)該能預(yù)測(cè)未來(lái)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)可能出現(xiàn)的偏差采取措施，調(diào)整計(jì)劃，而不是等出現(xiàn)了問(wèn)題再去解決。

    （七）有具體行動(dòng)

    即要求控制系統(tǒng)必須將糾偏措施落在實(shí)處，這也是完整有效的控制系統(tǒng)的必備功能。控制沒(méi)有具體的行動(dòng)，將形同虛設(shè)。一個(gè)正確有效的控制系統(tǒng)，除了應(yīng)能揭示出哪些環(huán)節(jié)出了差錯(cuò)，誰(shuí)應(yīng)當(dāng)對(duì)此負(fù)責(zé)外，還應(yīng)確保采取適當(dāng)?shù)募m正措施，否則這個(gè)系統(tǒng)就等于名存實(shí)亡。應(yīng)當(dāng)記住，只有通過(guò)適當(dāng)?shù)挠?jì)劃工作、組織工作、人員配備、指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)工作等來(lái)糾正那些已顯示出的或已發(fā)生的偏離計(jì)劃的情況，才能證明該控制系統(tǒng)是正確的。

    §§§第五節(jié)控制方法

    控制是管理機(jī)制的一種功能。要實(shí)現(xiàn)科學(xué)而有效的控制，就必須構(gòu)建科學(xué)而有效的控制機(jī)制。

    ——編者的話

    一、預(yù)算控制

    預(yù)算是一種計(jì)劃技術(shù)，是未來(lái)某一個(gè)時(shí)期具體的、數(shù)字化的計(jì)劃，它把計(jì)劃分解成以貨幣或其他數(shù)量單位的預(yù)算指標(biāo)，要求各部門、各單位的開(kāi)支在預(yù)算范圍內(nèi)。預(yù)算也是一種控制技術(shù)，它把預(yù)算指標(biāo)作為控制標(biāo)準(zhǔn)，用來(lái)衡量其計(jì)劃的執(zhí)行情況。

    （一）預(yù)算的種類

    預(yù)算一般可以分為如下五類：

    1收支預(yù)算，包括收入預(yù)算和支出預(yù)算。收入預(yù)算主要是指某個(gè)計(jì)劃期的有關(guān)收益及其來(lái)源的預(yù)算。支出預(yù)算是計(jì)劃期各種費(fèi)用支出的預(yù)算。

    收入預(yù)算和支出預(yù)算提供了關(guān)于企業(yè)未來(lái)某段時(shí)期經(jīng)營(yíng)狀況的一般說(shuō)明，即從財(cái)務(wù)角度計(jì)劃和預(yù)測(cè)了未來(lái)活動(dòng)的成果以及為取得這些成果所需付出的費(fèi)用。

    （1）收入預(yù)算

    由于企業(yè)收入主要來(lái)源于產(chǎn)品銷售，因此收入預(yù)算的主要內(nèi)容是銷售預(yù)算。銷售預(yù)算是在銷售預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上編制的，即通過(guò)分析企業(yè)過(guò)去的銷售情況、目前和未來(lái)的市場(chǎng)需求特點(diǎn)及其發(fā)展趨勢(shì)、比較競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)實(shí)力，確定企業(yè)在未來(lái)時(shí)期內(nèi)為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)必須達(dá)到的銷售水平。

    由于企業(yè)通常不止生產(chǎn)一種產(chǎn)品，這些產(chǎn)品也不僅在某一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)上銷售，因此，為了能為控制未來(lái)的活動(dòng)提供詳細(xì)的依據(jù)，便于檢查計(jì)劃的執(zhí)行情況，往往需要按產(chǎn)品、區(qū)域市場(chǎng)或消費(fèi)者群，為各經(jīng)營(yíng)單位編制分項(xiàng)銷售預(yù)算，同時(shí)，由于在一年中的不同季度和月度，銷售量也往往不穩(wěn)定，所以通常還需預(yù)計(jì)不同季度和月度的銷售收入。這種預(yù)計(jì)對(duì)編制現(xiàn)金預(yù)算是很重要的。

    （2）支出預(yù)算

    企業(yè)銷售的產(chǎn)品是在內(nèi)部生產(chǎn)過(guò)程中加工制造出來(lái)的，在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)需要借助一定的勞動(dòng)力，利用和消耗一定的物質(zhì)資源。因此與銷售預(yù)算相對(duì)應(yīng)，企業(yè)必須編制能夠保證銷售過(guò)程得以進(jìn)行的生產(chǎn)活動(dòng)的預(yù)算。關(guān)于生產(chǎn)活動(dòng)的預(yù)算，不僅要確定為取得一定銷售收入所需要的產(chǎn)品數(shù)量，而且更重要的是要預(yù)計(jì)為得到這些產(chǎn)品、實(shí)現(xiàn)銷售收入需要付出的費(fèi)用，即編制各種支出預(yù)算。不同企業(yè)，經(jīng)營(yíng)支出的具體項(xiàng)目可能不同，但一般都包括：

    a.直接材料預(yù)算

    直接材料預(yù)算是根據(jù)實(shí)現(xiàn)銷售收入所需的產(chǎn)品種類和數(shù)量，詳細(xì)分析為了生產(chǎn)這些產(chǎn)品，企業(yè)必須利用的原材料的種類、數(shù)量的預(yù)算。它通常以實(shí)物單位表示，考慮到庫(kù)存因素后，直接材料預(yù)算可以成為采購(gòu)部門編制采購(gòu)預(yù)算、組織采購(gòu)活動(dòng)的基礎(chǔ)。

    b.直接人工預(yù)算

    直接人工預(yù)算需要預(yù)計(jì)企業(yè)為了生產(chǎn)一定數(shù)量的產(chǎn)品，需要哪些種類的工人，每種類型的工人在什么時(shí)候需要多少數(shù)量，以及利用這些人員勞動(dòng)的直接成本的多少。

    附加費(fèi)用預(yù)算

    直接材料和直接人工只是企業(yè)全部經(jīng)營(yíng)費(fèi)用的一部分，企業(yè)的行政管理、營(yíng)銷宣傳、人員推銷、銷售服務(wù)、設(shè)備維修、固定資產(chǎn)折舊、資金籌措以及稅金等，也要耗費(fèi)企業(yè)的資金，對(duì)這些費(fèi)用也需要進(jìn)行預(yù)算。這就是附加費(fèi)用預(yù)算。

    實(shí)物預(yù)算，是以實(shí)物為計(jì)量單位的預(yù)算，它的范圍很廣。

    投資預(yù)算，一般包括建新廠、買房產(chǎn)、購(gòu)買機(jī)器設(shè)備等擴(kuò)大固定資產(chǎn)投資以及其他方面的投資預(yù)算。這些費(fèi)用一般數(shù)目較大，且短期內(nèi)難以收回，故需慎重對(duì)待，應(yīng)該做一較詳細(xì)的預(yù)算，且事先要花較長(zhǎng)時(shí)間做調(diào)查和論證工作。

    現(xiàn)金預(yù)算，現(xiàn)金預(yù)算是對(duì)企業(yè)未來(lái)生產(chǎn)與銷售活動(dòng)中現(xiàn)金的流入與流出進(jìn)行的預(yù)測(cè)，通常由財(cái)務(wù)部門編制�，F(xiàn)金預(yù)算只能包括那些實(shí)際包含在現(xiàn)金流程中的項(xiàng)目，銷售產(chǎn)品的應(yīng)收款在用戶實(shí)際支付以前不能列作現(xiàn)金收入，購(gòu)買原材料在未向供應(yīng)商付款以前也不能列入現(xiàn)金支出，而需要今后逐年分?jǐn)偟耐顿Y費(fèi)用卻需要當(dāng)年實(shí)際支出現(xiàn)金。因此，現(xiàn)金預(yù)算并不需要反映企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債情況，而是要反映企業(yè)在未來(lái)活動(dòng)中的實(shí)際現(xiàn)金流量和流程。企業(yè)的銷售收入很大，利潤(rùn)即使相當(dāng)可觀，但大部分尚未收回，或收回后被大量的庫(kù)存材料或在制品所占用，那么它也不可能在目前給企業(yè)帶來(lái)現(xiàn)金上的方便。通過(guò)現(xiàn)金預(yù)算，可以幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)資金的閑置或不足，從而指導(dǎo)企業(yè)及時(shí)利用暫時(shí)過(guò)剩的現(xiàn)金，或及早籌備維持營(yíng)運(yùn)所短缺的資金。

    綜合預(yù)算，綜合預(yù)算則是考慮各種因素后的多項(xiàng)內(nèi)容的預(yù)算，它的單位可以是貨幣，也可以是實(shí)物。

    （二）預(yù)算制定程序

    預(yù)算制定程序一般是從下至上進(jìn)行的，其具體步驟如下：

    1.基層部門先根據(jù)自己的計(jì)劃任務(wù)，做出本部門的預(yù)算方案，然后交上級(jí)預(yù)算委員會(huì)審核（一般由高層領(lǐng)導(dǎo)人和各職能部門的權(quán)威人員組成）。

    2.預(yù)算委員會(huì)根據(jù)各部門的預(yù)算方案，再綜合考慮整個(gè)組織的總體資源，并與有關(guān)高層領(lǐng)導(dǎo)人和一些權(quán)威人士協(xié)商分析，在綜合平衡的基礎(chǔ)上做出總預(yù)算方案。

    3.將預(yù)算方案交董事會(huì)或總經(jīng)理審批，審批后再逐級(jí)分發(fā)下去。

    （三）預(yù)算的可能危害

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