第1章 緒論

1.1 研究背景
1.1.1 行業(yè)背景
我國輸變電行業(yè)從 20 世紀 80 年代開始得到了迅速地發(fā)展，同時經(jīng)歷了國家“十一五”、“十二五”戰(zhàn)略對電網(wǎng)加大投資建設，近十年國內輸變電行業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)了井噴式發(fā)展，目前僅衡陽市就有輸變電工業(yè)企業(yè) 65 家。特變電工、西電西變、保定天威這幾家巨頭占據(jù)了國內輸變電產(chǎn)業(yè) 90%的市場，其中特變電工在2014 年產(chǎn)能達到 2.67 億 KVA，超過以西門子股份有限公司變壓器產(chǎn)業(yè)為代表的中外合資企業(yè)。中小企業(yè)由于技術與工藝的限制只能在電壓等級 110KV 及以下不到 10%的市場上打價格戰(zhàn)。
“十一五”規(guī)劃以后，由于近期國家產(chǎn)業(yè)重心的轉移，500KV 以下的電網(wǎng)建設放緩，電網(wǎng)公司采購的變壓器也由以前常規(guī)電力變壓器向非晶合金變壓器進行轉變。由于電網(wǎng)建設放緩，市場需求急速萎縮等市場環(huán)境的變化，加劇了中小輸變電企業(yè)的市場競爭。同時隨著國際市場與國內市場環(huán)境不斷變化，材料價格、人工工資、運輸費用、社會責任等各種情況相應改變，企業(yè)在原材料、人工、設備、儲運等環(huán)節(jié)的巨額投入使企業(yè)產(chǎn)品成本不斷攀升，再加上金融信貸收緊，產(chǎn)品研發(fā)投入不斷加大，這些因素交織在一起使企業(yè)利潤空間越來越小，在產(chǎn)品性能與質量相當?shù)那疤釛l件下，只有通過有效的成本管理才能讓企業(yè)提高自身的產(chǎn)品利潤率，求得企業(yè)長久的生存與發(fā)展。
經(jīng)過上世紀歐美電網(wǎng)的大量建設，目前歐美電網(wǎng)建設基本趨于停滯狀態(tài)，大量歐美輸變電企業(yè)已經(jīng)在其他各國建立分公司，利用跨國企業(yè)的集團采購的成本優(yōu)勢占領當?shù)氐妮斪冸娛袌�。綜上所述，在國內外經(jīng)濟因素的雙重作用之下，我國輸變電行業(yè)的中小企業(yè)的市場份額與利潤空間雙雙受到擠壓，企業(yè)之間的競爭將會更加激烈，生存與可持續(xù)發(fā)展將成為當今國內中小輸變電企業(yè)面臨的最大課題。
1.1.2 變壓器產(chǎn)品背景

經(jīng)過“十一五”規(guī)劃輸變電市場的大幅擴容以后，國家開始逐步減少 220Kv及以下電網(wǎng)的建設，加大 500Kv 以上變壓器及特高壓直流變壓器的采購。在我國的《節(jié)能減排“十二五”規(guī)劃》詳細稿發(fā)布以來，電網(wǎng)公司在 110Kv 及以下變壓器的集團招標采購當中逐漸以節(jié)能變壓器代替?zhèn)鹘y(tǒng)電力變壓器。節(jié)能變壓器因為對原材料要求嚴格、制作工藝要求較高，產(chǎn)成品成本較同容量傳統(tǒng)變壓器高出20%左右，而電網(wǎng)公司采購價格并未得到同比例的相應提升。

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1.2 國內外研究現(xiàn)狀
日本與歐美等發(fā)達國家在第一次工業(yè)革命之后便領跑整個全球經(jīng)濟，在工業(yè)成本管理領域積累了豐富的理論知識與實踐經(jīng)驗，對于成本管理有著非常深入的探索與研究，并在此基礎上形成了作業(yè)成本管理、標準成本管理、成本企劃、質量成本管理、價值鏈成本管理、全面成本管理等多種成本管理理論與模式。
作業(yè)成本法是一項龐大的系統(tǒng)工程，需要各部門多方面的人才相互密切配合才能實施。首先，劃分作業(yè)是影響作業(yè)成本法成功的關鍵因素，而要完成這項工作，需要既熟悉作業(yè)成本法，又掌握企業(yè)技術工藝的員工共同配合才能完成。其次，作業(yè)成本法所牽涉到的數(shù)據(jù)繁多，計算復雜，必須借助于信息管理系統(tǒng)平臺[4]。作業(yè)成本管理與傳統(tǒng)成本管理的根本區(qū)別在于作業(yè)成本管理是以“作業(yè)”為中心，而傳統(tǒng)成本管理是以“產(chǎn)品”為中心。作業(yè)成本管理通過對作業(yè)成本的確認、計量，盡可能消除不產(chǎn)生效益的作業(yè)，為發(fā)掘可產(chǎn)生效益的作業(yè)提供有效的信息，以盡可能降低企業(yè)生產(chǎn)過程中的損失和浪費。作業(yè)成本管理方法是現(xiàn)代高級管理層深挖降低成本的潛力，是實現(xiàn)成本降低的手段之一。

標準成本管理是目前成本管理中應用范圍最廣也最為有效的成本管理方法，也被稱為標準成本制度或標準成本法。它是以企業(yè)事先擬定的成本標準為基礎，將實際發(fā)生的成本與標準成本進行分析對比，找出成本數(shù)據(jù)產(chǎn)生差異的原因以及千萬成本數(shù)據(jù)差異的責任歸屬，并采取相應的管理措施實施對成本有效的控制管理。其中，標準成本的制定屬于成本的事前管理，成本差異分析、確定責任歸屬、采取措施改進工作則屬于與成本的事中和事后管理[5]。通常情況下，，在確定標準成本時，企業(yè)可以結合自身的工藝技術條件和經(jīng)營管理水平，在以下三種不同的原則中進行選擇：一是以理想狀態(tài)的成本作為標準成本，它是指在現(xiàn)有技術工藝條件下所能達到的最優(yōu)的成本水平；二是以歷史成本的平均值作為標準成本，它是指綜合考慮過去較長時間內企業(yè)所能達到的實際水平的成本；三是以正常情況作為標準成本，是指在無例外因素干擾的情況下企業(yè)經(jīng)過自身努力可以達到的最優(yōu)的成本標準，這一標準考慮了生產(chǎn)過程中不可避免的消耗、故障和偏差。從理論上來講，正常的標準成本應大于理想的標準成本，但小于歷史平均的標準成本。正常標準成本具有現(xiàn)實性、客觀性、穩(wěn)定性和激勵性等特點，因此被廣泛地運用于許多具體的標準成本的制定過程中。運用標準成本不但有利于預算編制和執(zhí)行而且明確了各成本中心的責任還有利于公司事前成本管理。

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第 2 章 全面成本管理及相關理論概述

2.1 成本管理的含義
2.1.1 成本的定義

本文主要研究的是中小輸變電企業(yè)的全面成本管理問題，因此本文的成本指的是企業(yè)生產(chǎn)商品的總耗費，它包括為生產(chǎn)產(chǎn)品所發(fā)生的生產(chǎn)成本，如直接材料、直接人工以及制造費用等，也包括企業(yè)在一定期間內所產(chǎn)生的期間費用，即管理費用、銷售費用、財務費用等。如圖 2.1 所示：

成本管理是對企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)和經(jīng)營過程中所發(fā)生的產(chǎn)品成本系統(tǒng)地進行預測、決策、計劃、控制、核算、分析和考核等一系列的科學管理工作，其目的在于充分組織和動員企業(yè)全體員工，在保證產(chǎn)品質量的前提下，對企業(yè)運行過程中的各個生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)進行科學系統(tǒng)的管理，找出能夠降低成本的方法，達到以最少的生產(chǎn)消耗取得最大的生產(chǎn)效益。

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2.2 全面成本管理的內容與實施過程
2.2.1 全面成本管理的含義
本文所指的全面成本管理，是以成本管理的基本理論與方法體系為依據(jù)，建立起由全體員工參與、貫穿企業(yè)管理活動全過程的、包含企業(yè)全方位成本要素的成本管理體系，并匯聚全體員工的集體智慧，發(fā)揮全體員工主觀動能性，讓各部門的全體員工自主參與改進成本管理，不斷壓縮成本費用，使企業(yè)經(jīng)營班子在降低成本費用的方面與各部門基層員工具有一致性，同時謀求在最低成本下的企業(yè)生產(chǎn)與經(jīng)營。全面成本管理從管理要素上來說，主要可以從如下幾個方面分類：（1）人、機、料、效、環(huán)，圍繞這五要素，相應地將企業(yè)的經(jīng)營成本分為人工成本，機器設備成本，材料成本，生產(chǎn)效率成本以及環(huán)境成本；（2）以會計科目為基準可以分為：材料成本、人工成本、制造費用、研發(fā)費用、管理費用、銷售費用、財務費用；（3）按成本的可控性分為：可控成本與不可控成本；（4）按成本性態(tài)可分為：變動成本、固定成本和半固定成本。而上述成本費用的劃分方法是交叉的。
全面成本管理要求企業(yè)全體員工參加，以人為本，充分挖掘員工的潛能、調動員工的積極性、主動性與創(chuàng)造性。由于產(chǎn)品成本是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動綜合性的指標，因而降低成本就必須依靠企業(yè)的全體員工。要把企業(yè)整體成本管理目標分解到每個部門，再把每個部門的目標分解到每位員工，做到每個員工身上都有其相應的目標與應盡的責任，使員工在自己的工作職能范圍內都自主的參與到成本管理工作中來，完成降低成本的目的。而且各員工、各部門之間不應過多關注自身局部的利益，必須站在企業(yè)領導者的角度，從整體來看問題，從系統(tǒng)上來考量、平衡各部門的利益，使企業(yè)整體利益最優(yōu)。

全方位管理也叫全要素成本管理、全部成本管理，是指對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中所消耗的所有成本進行管理。包括對生產(chǎn)過程中的產(chǎn)品成本中的材料、人工、制造費用各項支出進行嚴格的監(jiān)督與控制，也要對經(jīng)營過程中的期間費用中的管理費用、銷售費用、財務費用進行把控與管理。全過程成本管理是指從產(chǎn)品的投標報價，到中標后的產(chǎn)品研發(fā)設計、物資采購、生產(chǎn)銷售、安裝及售后服務等整個過程發(fā)生的成本進行控制。不僅對產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的環(huán)節(jié)進行控制，也要對產(chǎn)品生產(chǎn)前的投標、設計、采購和產(chǎn)品完工后的儲運、銷售、安裝所發(fā)生的成本進行控制。

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第 3 章 TB 公司成本管理現(xiàn)狀分析...............................15
3.1 公司概況....................................................15
3.1.1 公司規(guī)模....................................................15
3.1.2 產(chǎn)品類型......................................................15
第 4 章 TB 公司全面成本管理體系設計............................27
4.1 成本管理設計原則.............................................27
4.2 全面成本管理體系建設思路.....................................28
4.3 TB 公司目標成本規(guī)劃模式構建...................................30
第 5 章 TB 公司全面成本管理體系的實施...............................34
5.1 全員成本管理.................................................34
5.1.1 全面成本管理目標.............................................35

5.1.2 全面成本管理考評.........................................36

第 5 章 TB 公司全面成本管理體系的實施

5.1 全員成本管理
為了解決 TB 公司員工成本管理意識較差、員工對成本管理工作不積極等問題，TB 公司必須推行全員成本管理，以達到發(fā)揮全體員工對成本管理的主觀能動性。通過組織公司全體員工對成本管理體系、成本管理模式、成本管理制度、成本管理內容以及成本管理措施等成本管理文化進行培訓，讓 TB 公司成本管理文化深入到全體員工的潛意識中去，讓員工了解成本管理知識，掌握成本管理方法，進行成本管理工作，將成本管理工作常態(tài)化。由于之前 TB 公司未設置專項成本管理小組，只是由財務部暫時代理其職能，但是由于財務部行政級別不夠高，工作開展時經(jīng)常受到限制，內部各部門之間對財務部成本管理工作配合不夠，而且由財務部代理成本管理小組主持工作，在專業(yè)性與獨立性容易受到質疑，所以必須在各部門行政級別之上單獨成立一個由來自生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)的專業(yè)人員組成的全面成本管理專項小組，進行統(tǒng)一籌劃與管理。全面成本管理專項小組又分為兩個小組：成本管理領導小組和成本管理執(zhí)行小組。
成本管理領導小組，由公司總經(jīng)理任組長，常務副總經(jīng)理與財務負責人為副組長，分管各環(huán)節(jié)的副總經(jīng)理為組員。旨在要求成本管理領導小組負責成本管理工作的總體部署，對成本管理工作進行全面管理和協(xié)調，積極有效的推動成本管理工作順利開展。成本管理執(zhí)行小組，由財務負責人任組長，組員分別為各部門的主管領導及財務部成本管理專員。旨在要求成本管理執(zhí)行小組對全面成本管理的具體工作進行安排與部署，制定成本管理的整體目標、組織各部門對成本管理目標進行分解、制定詳細的分解計劃與切實有效的成本管理措施和方法、完善成本管理激勵機制、監(jiān)督成本管理實施情況、協(xié)調解決成本管理中遇到的問題與困難、每月組織召開成本管理分析會議、分析總結各部門成本管理的經(jīng)驗教訓、安排次月的成本管理工作。
5.1.1 全面成本管理目標

為了讓公司全體員工都能主動參與到公司的成本管理中來，讓公司整體的目標與員工自身的目標相統(tǒng)一，成本管理領導小組與執(zhí)行小組必須將公司整體的年度目標量化分解到各個部門，再由各個部門分解到各個員工身上。例如，公司2014 年全年成本管理目標為*****萬元（因涉及到商業(yè)機密，下述數(shù)據(jù)用*號代替），成本管理小組與各部門負責人統(tǒng)籌安排規(guī)劃后，按部門實際情況進行具體分解如表 5.1：

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第 6 章 結論與展望

在國家經(jīng)濟轉型升級，傳統(tǒng)制造業(yè)競爭越來越激烈的今天，中小型制造業(yè)想在生存中求發(fā)展，在發(fā)展中求效益，只能在確保產(chǎn)品質量安全可靠的前提下，降低企業(yè)成本費用才是企業(yè)擴大市場份額的重要途徑，是提高企業(yè)經(jīng)濟效益的基石。本文對公司全面成本管理體系進行了系統(tǒng)的研究，取得了如下三方面的結論：
首先，全面成本管理是一個全人員、全過程、全方位的動態(tài)管理過程，只有全體員工參與進行全過程管理顧及到全方位的成本要素，才能在企業(yè)形成全面成本管理體系，使全面成本管理流程中所有的成本控制環(huán)節(jié)都能落到相關責任部門和責任人員。把公司降成本的目標從上到下逐步分解，最終分解到個人，促使全公司所有員工自動自發(fā)的為公司的經(jīng)營發(fā)展承擔起責任。

當前國內中小型輸變電制造企業(yè)的發(fā)展面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，市場環(huán)境日益惡化，客戶需求多樣，如何應對這些一個又一個的挑戰(zhàn)，根據(jù)市場環(huán)境的變化來靈活運用全面成本管理措施，對企業(yè)的成本管理進行持續(xù)優(yōu)化與改進，是一個長期的研究課題。

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參考文獻（略）

本文編號：83069