第一章  緒論

1.1  研究背景和意義

毋庸置疑，薪酬使企業(yè)與員工關(guān)系處于一種利益博弈環(huán)境之中。薪酬是對員工付出勞動的補償，與此同時，薪酬還是企業(yè)的一項費用支出。不符合常理的是，并不是我們通常理解的薪酬越高效果越好，如果企業(yè)想利用薪酬吸引、留住和激勵員工，那么在短期內(nèi)高的薪激勵可能會激勵員工，但長期來看成效并不顯著，比高薪酬重要的是，企業(yè)薪酬制度必須符合科學(xué)、客觀、公正及高彈性四個要素。

近些年來，薪點制作為一種薪酬設(shè)計方法走進了人們的視野，對傳統(tǒng)薪酬制度形成了有效沖擊，傳統(tǒng)方法主要依據(jù)崗位等級確定員工薪酬的，薪點制給予人們一種新的思路。薪點數(shù)與薪點值的調(diào)節(jié)作用有力地克服了員工薪酬的平均分配現(xiàn)象，增加了企業(yè)薪酬的激勵效果。因此，理論界學(xué)者與人力資源管理實踐工作者逐漸開始深入研究和積極探索薪點制薪酬設(shè)計方法，但是，當(dāng)引入和具體參與到薪點制薪酬設(shè)計的過程中時，，由于企業(yè)應(yīng)用薪點制時還是主要是以崗位為主要的計酬依據(jù)，它難以突破傳統(tǒng)崗位薪點的激勵效果差的弊端，導(dǎo)致薪點制在運行過程中彈性不足。因此，針對我國當(dāng)前企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)和具體實情，突破傳統(tǒng)的崗位薪點薪酬制度，設(shè)計一種科學(xué)完善、操作性強的高彈性薪點制薪酬理應(yīng)提上日程。

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1.2 研究思路與方法

1.2. 1 研究思路

本文對薪點制的研究主要集中在薪點制這一薪酬制度。具體界定和描述薪點制是何種薪酬制度后，系統(tǒng)分析企業(yè)薪點制薪酬設(shè)計的理論依據(jù)、方法和一般步驟，通過中西方薪點制的多角度四維度的對比分析，從薪點制薪酬的固定部分和浮動部分兩個部分解析薪點制，嘗試著得到較為恰當(dāng)?shù)男近c制表示方法，構(gòu)建薪點制薪酬設(shè)計的影響因素體系，進而提出薪點制薪酬的“M-3P”理論模型，最后，將使用內(nèi)蒙古超高壓供電局實際改革案例-薪點制由“本土”薪點制向“西方”薪點制過渡的改革的成功案例，通過該理論模型的可操作性進行了有力驗證。

1.2.2研究方法

1、文獻資料查閱法。通過查閱互聯(lián)網(wǎng)、圖書館文獻、內(nèi)蒙超高壓供電局薪酬改革相關(guān)文件等，認識薪點制薪酬制度的含義及發(fā)展歷程，提取相關(guān)文獻綜述，并收集大量相關(guān)企業(yè)案例對相關(guān)理論進行解析，進而促進本文思路框架的理論基礎(chǔ)構(gòu)建。

2、對比分析法。在薪點制薪酬設(shè)計方法的介紹中，筆者通過收集大量的企業(yè)案例，對于“西方”和“本土”兩種不同的薪點制設(shè)計方法進行了對比，并輔以不同企業(yè)的薪點制設(shè)計案例加以論證分析，為本文的理論部分輔以有力支撐，也使對比效果更加直觀明顯。

3、案例研究法。介紹完企業(yè)薪點制薪酬設(shè)計的理論依據(jù)、設(shè)計方法和具體步驟后，本人以內(nèi)蒙超高壓供電局的薪點制薪酬改革的成功案例為驗證案例-它按照更加科學(xué)的“西方”薪點制進行了部分改革，改革成果相對比較成功-為本文理論部分提供了有力支撐，證明其對一般企業(yè)也具有一定的實操意義。

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第二章  薪點制的相關(guān)理論分析

2.1 薪點制的內(nèi)涵

薪點制是一種較為常用工資制度，它的計量標準是用點數(shù)來衡量的。這種制度使用點因素分析法，對崗位因素和個人因素進行測評打分，并用共同標尺計算出點數(shù)大小，再在某些特殊情況下調(diào)整薪點數(shù)，最后加總得出每個員工總薪點數(shù)，然后用總點數(shù)去乘反映企業(yè)績效的薪點值，所得結(jié)果即為員工的薪酬所得。

從薪點制的概念可以看出，薪點制有兩個可調(diào)節(jié)的中間因子，即薪點數(shù)和薪酬率。薪點數(shù)是企業(yè)計算薪酬的因子之一，它直接體現(xiàn)出員工間收入水平的相對差異。如果某員工的薪點數(shù)越高，意味著薪點薪酬數(shù)額也越大。反之越小。此外，企業(yè)計算薪酬的另一因子是薪酬率，它反映的是企業(yè)總體的績效水平。如果企業(yè)實施的是薪點制薪酬，那么首先按職位、個人自身條件、管理幅度等影響因素確定薪點制的其中一個因子-薪點數(shù)，再按照企業(yè)績效和外部市場因素等確定薪點制的另一個因子-薪酬率，最后由上述兩項得到企業(yè)員工的薪酬，即員工薪酬=薪點數(shù)×薪酬率。

假如某企業(yè)根據(jù)員工小張、小李的職位、個人等因素綜合確定他們的薪點數(shù)：員工小張的薪點為 2600 點；員工小李的薪點為 2300 點；然后，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營狀況確定薪酬率為 3 元，即每一個薪點代表 3 元錢。最后，企業(yè)再考量市場確定采用“跟隨型”的薪酬戰(zhàn)略，再通過員工薪點與薪酬率相乘可以兩人的薪酬數(shù)額，員工小張的月薪酬為 3 X 2600=7800 元；員工小李的月薪酬為 3 X 2300=6900 元。

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2.2 薪點制的本質(zhì)

雖然我們在概念中提及的薪點制被稱為一種薪酬制度，但是從最根本的付酬要素的視角來看，它并不是基于崗位、能力或績效中的某一種付酬要素而建立的一種真正意義的薪酬制度，它不過是將崗位、能力、績效等因素等付酬要素統(tǒng)統(tǒng)歸納進來而形成了一種組合式的薪酬形式。準確來說，它是一種組合薪酬。

以前，我們用絕對數(shù)的形式比如崗位工資來表示薪酬，而薪點制用表示相對價值的薪點數(shù)來表示，將絕對價值轉(zhuǎn)化為了相對價值，然后聯(lián)系企業(yè)最終經(jīng)營業(yè)績來計算出每個薪點代表的薪酬多少，即薪點值得大小，從而相乘計算出實際發(fā)放給員工的薪酬絕對數(shù)額。因此，從薪點制的運行機制上來看，薪點制并非本質(zhì)意義上薪酬制度的發(fā)展，而是對薪酬支付形式的豐富。

效率工資指的是企業(yè)通過支付比較有競爭性的工資，進而激勵員工，使其努力工作為企業(yè)帶來較高績效的一種工資制度。效率工資理論認為，薪酬數(shù)額的多少決定員工的生產(chǎn)率。薪酬數(shù)額的增加將刺激員工提高生產(chǎn)率，生產(chǎn)率的提高將降低企業(yè)的產(chǎn)出的單位成本。因此，提高薪酬會增加企業(yè)人力成本，但通過其他因子比如生產(chǎn)率的調(diào)節(jié)，最終也未必會減少企業(yè)利潤。很多企業(yè)家認為，效率工資可以吸引更多的高技能高水平人才，提高員工不作為的成本，激勵和約束員工，也就在一定程度上輔助了監(jiān)督部門的工作�？梢�，效率工資理論對我國企業(yè)薪酬體系的豐富具有重要意義。

效率工資理論告訴我們勞動力市場為什么會出現(xiàn)薪酬剛性，薪酬剛性是指隨著市場的快速變化，企業(yè)的工資不能據(jù)其及時地作出相應(yīng)調(diào)整，尤其是當(dāng)企業(yè)降低工資時，員工普遍難以接受。究其原因，由于眾多因素會影響的企業(yè)的經(jīng)營狀況，人力成本也不過是眾多因素中的一小部分，我們必須穩(wěn)定這部分支出，一旦出現(xiàn)較快的工資變動，將嚴重影響員工的對薪酬的預(yù)期，不安全感會油然而生，從而造成人才的不穩(wěn)定，增加企業(yè)的成本。

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第三章  “本土”與“西方”薪點制的異同分析 .................. 11

3.1 薪點制薪酬的一般設(shè)計步驟 .......... 11

3.1.1 組織結(jié)構(gòu)分析 ............ 11

3.1.2 職位分析 ........... 11

第四章  薪點制的模型建立 ........ 20

4.1 薪點制薪酬的固定部分 .................... 20

4.1.1 職位維度 .................... 20

4.1.2 個人維度 ................ 22

第五章  薪點制在內(nèi)蒙超高壓供電局的應(yīng)用 .............. 29

5.1 案例企業(yè)簡介 ......... 29

5.2 薪點制在內(nèi)蒙超高壓供電局的應(yīng)用 .......... 29

第四章  薪點制的模型建立

通過前面本土薪點制與西方薪點制的對比分析，我們可以發(fā)現(xiàn)“西方”薪點制不論是從崗位評估、薪酬彈性及支付彈性來看都是略勝一籌的。從本章開始，我們就著重分析“西方”薪點制。為恰當(dāng)?shù)胤治龊兔枋鏊�，我們將從薪點制的固定部分與可變部分分別分析，最后構(gòu)建“西方”薪點制的理論模型。

4.1 薪點制薪酬的固定部分

在“西方”薪點制設(shè)計過程中，職位是企業(yè)確定員工薪點數(shù)的其中一個因子，但是在“本土”薪點制設(shè)計過程中中，職位是其確定員工薪點數(shù)的唯一要素�？梢�，職位維度是“本土”薪點制和“西方”薪點制都很重視的要素，也體現(xiàn)出崗位是確定薪酬的基本要素。因為該部分通過崗位測評后得到的薪點數(shù)基本變動不大，所以我們稱它為固定部分。

近些年來，社會上不可避免的出現(xiàn)一個問題，員工爭先恐后的去擠仕途，不踏踏實實工作，人浮于事的現(xiàn)象十分嚴重，甚至知識密集型或管理要求高的企業(yè)也出現(xiàn)了這種嚴重背離企業(yè)目標的行為，為了打開員工的視野，擴寬他們的職業(yè)發(fā)展空間，雙重通道甚至多重通道的概念逐漸出現(xiàn)在大家的視野中。以雙重通道為例，他的兩個通道分別指，（1）一般員工進行正常的職務(wù)晉升通道，他通向最高的高級管理職位，比如總經(jīng)理一職；（2）專業(yè)技術(shù)人員的技術(shù)晉升通道。它通向的是高級技術(shù)職位，比如總工程師一職。同時，兩個通道同一等級的管理人員和技術(shù)人員的工資水平是一樣的。諸如此類的多通道的設(shè)計方式有著明顯的優(yōu)點。它使得員工可以充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，選擇適合自身發(fā)展的管理通道或技術(shù)通道，管理人員發(fā)揮其管理能力，技術(shù)人員也潛心專研，這樣企業(yè)不但能培養(yǎng)出高素質(zhì)的管理者，還能聘請到高水準的專業(yè)技術(shù)人員。

因此，薪酬設(shè)計要體現(xiàn)出不同職業(yè)通道各自的特點對薪酬的影響。在崗位測評時為不同的職系設(shè)置不同的權(quán)重，確定諸如管理通道、技術(shù)通道、工勤通道等多個晉升通道的員工薪點數(shù)。在技術(shù)通道中，對于研發(fā)部門要考慮到創(chuàng)造力等，對于創(chuàng)新力設(shè)置補充薪點等。在管理通道設(shè)計中，員工薪點數(shù)的確定要考慮管理幅度因素，如果員工管理幅度較大，則應(yīng)給予相應(yīng)薪點的津貼。

我們以 LX 公司的管理通道為例，分析薪點制中職位維度確定員工薪點或薪酬，如圖 4-1。

在圖 4-1 中， LX 公司總經(jīng)理一崗的薪點或薪酬我們用薪酬序號 1 表示。總經(jīng)理一崗有三個薪級：1750, 1950 和 2150 薪點。由于職齡不同，同一崗位享受不同的薪級薪酬。到 2005 年，該總經(jīng)理在 LX 公司已工作 10 年，3 年前擔(dān)任總經(jīng)理一職，所以公司確定他的工資享受第三薪級的薪點數(shù)，也就是前面提到的 2150 薪點。2005 年，通過測算得到該公司的薪酬率為 4 元，所以該總經(jīng)理的職位薪酬為 8600（2150×4）元，總經(jīng)理一職最低職位薪酬為 7000（1750×4）元。在圖中對應(yīng)過序號 1 的垂線與月薪數(shù)的交點。

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第五章  薪點制在內(nèi)蒙超高壓供電局的應(yīng)用

績效考核是實行薪點工資制的基礎(chǔ)�？冃Э荚u體系的優(yōu)化在本次薪酬改革工作中也起到舉足輕重的作用。企業(yè)如果想要有效實施薪點制，那么就要對單位和職工的績效做出全面、公正、準確的考核，做不到這一點也就違背了薪點制的初衷。此外，我們也可以嘗試在別的維度諸如崗位評估維護工作上引入科技化工具，借助有效的科技手段可以使事情事半功倍，有利于考核結(jié)果的準確性及時性的提高，也是企業(yè)在高信息時代爭取有利競爭地位的有效手段。 

提高員工對薪點制的滿意程度，可以增強員工的歸屬感與信任感，促進員工更好的為企業(yè)效力，這是企業(yè)競爭中的一大優(yōu)勢。但實際運用中，絕對客觀公正的薪酬制度是不存在的，能做到所有員工都滿意的狀態(tài)也是不現(xiàn)實的。尤其對于國內(nèi)企業(yè)來說，它們大多都不是真正意義上的薪點制，它們更需薪點制薪酬的不斷優(yōu)化，即使薪點制相對成熟的企業(yè)，隨著市場的變化，它也不是固定不變的，企業(yè)要根據(jù)多種變化因素及時修正和調(diào)整，因此，企業(yè)也要及時發(fā)現(xiàn)現(xiàn)存制度中的問題，尤其是崗位管理和績效管理上的問題，及時糾偏，不斷優(yōu)化，這是管理者面臨的嚴峻挑戰(zhàn)。

“西方”薪點制雖然全面的涵蓋了眾多因素，但它還是不能很好地對高級管理人員進行考核，如果過度重視管理人員的短期績效，無疑會造成管理者的短視行為，這對企業(yè)的長遠發(fā)展是不利的。對于高級管理人員，我們可以對其實施諸如股票期權(quán)類的期權(quán)收入，引入期權(quán)可以更好的約束管理者的行為，一定程度上保障企業(yè)長遠發(fā)展。

參考文獻（略）