第 1 章  緒論

1.1 研究背景

工程貿易最早始于 19 世紀末，從那個時候開始的漫長歲月中，項目管理的承包方式一直維持著開始的形態(tài)，即由施工方承擔著項目的設計和施工，這種承包方式是與項目的特征密切相關的，這一時期的項目工程結構形式單一，施工技術比較簡單。20 世紀以來，隨著社會經濟的發(fā)展，出現越來越多的大型或者超大型工程項目，項目設計和施工技術要求越來越復雜，對施工方的要求越來越高，運用傳統項目管理模式難以適應日益復雜的項目質量管理要求，設計—招標—施工為一體的項目管理方式應運而生。

傳統的項目管理的突出特點就是設計和施工相分離，20 世紀 70 年代，為有效解決由于設計和施工分離之間的矛盾，出現了施工管理 （ Construction Management-CM）承包模式。在這種模式下，業(yè)主與承包商簽訂合同，承包商負責項目的規(guī)劃、設計和施工。業(yè)主負責對項目進行總體規(guī)劃、布局，明確項目的總投資，制定項目總體設計方案。業(yè)主對項目進行分解，并將子項目以招投標的方式分包給各承包商。

20 世紀 80 年代、90 年代，迎來了設計和施工一體化的階段，產生了將設計和施工相結合的單方負責方式（Single Resource Responsibility Systems），其中包括設計——建造（Design-Build）總承包模式、一攬子（Package Deal）總承包模式和  EPC 模式等。在一系列的單方負責承包模式中，EPC  模式是承包商所承攬的工作內容最廣、責任最大的一種。

EPC 項目模式已經成為國際中大型工程項目建設的主流管理模式，在這種模式下，具有資質的承包商憑借自身的管理和技術優(yōu)勢承攬工程項目，并獲得豐厚的利潤回報。EPC 項目模式在我國的發(fā)展時間并不是很長，但隨著我國國民經濟的迅速發(fā)展，在工業(yè)、化工和水利水電等大型工程建設項目中都采用的 EPC 項目模式，并取得了良好的效果，可見 EPC 項目模式在我國具有廣泛的發(fā)展空間。近年來，我國對石油和天然氣的需求量持續(xù)增長，與石油天然氣相關的大型石油工程項目越來越多，規(guī)模越來越大，對石油工程項目管理的要求越來越高。只有通過規(guī)范的項目管理方法和程序，制定完善的管理制度，構建完備的項目組織管理體系，有序組織施工和建設，才能保證工程建設項目質量，完善我國石油工程建設項目管理模式，與國際項目管理模式接軌。

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1.2 研究意義

油氣田主營業(yè)務的成長，油氣田的建設施工企業(yè)也得到了較大的發(fā)展和壯大，  目前油田建筑施工企業(yè)具有石油行業(yè)的特殊性和建筑施工企業(yè)普通性的雙重屬性，伴隨著幾個主要油田建筑企業(yè)的施工總能力達  150  億—200  億元，在長輸管道、民用建筑、石油化工等多個不同領域都取得了長足的進步，尤其是大慶油田工程建設公司還獲得了石油化工的特級承包資質。在油氣田工程建設中實施  EPC  項目管理，對提高油氣田地面建設工程的項目管理水平、提升建筑施工企業(yè)的內在品質和探索企業(yè)新的發(fā)展方向具有重要的意義。

為實現大慶油田的可持續(xù)發(fā)展，油田公司在大力發(fā)展主營油氣業(yè)務的同時，加大了對油田其它業(yè)務的支持力度，鼓勵走出本地市場，參與全國或國際競爭。目前大慶油田工程建設有限公司參與了全國的多個項目的競標和建設，公司的施工和管理水平上了一個新臺階。為實現公司的可持續(xù)發(fā)展，提升公司的核心競爭力，需要進一步提高項目管理能力，轉變公司管理模式，走一條高質量、高效益和高水平的內涵式發(fā)展道路，這成為擺在公司領導面前的亟待解決的問題。通過對西氣東輸三線 EPC 項目全過程質量管理的研究，有利于解決上述課題，為后續(xù)承包項目積累經驗。

同時，本文希望通過對  EPC  模式特點，結合大慶油田工程建設公司西氣東輸三線天然氣管道項目進行研究，查找公司與國內和國際先進建筑工程公司的差距，逐步提高公司項目管理水平，提高項目管理人員和施工人員素質，將競爭機制引入到公司內部，提升工程建設公司的核心競爭力。

 本文的主要研究思路如下圖 1.1 所示：

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第 2 章  相關基本理論

2.1 EPC 項目管理理論

在工程項目管理中，EPC 項目管理已經成為一種比較流行的項目管理模式。這種模式具有很多優(yōu)點，它最初起源于國外，隨著我國經濟的快速發(fā)展，越來越多的工程建設采用 EPC 管理模式，取得較好的效果。

2.1.1 EPC 項目的定義

EPC 模式下，業(yè)主與工程的總承包商簽訂合同，業(yè)主只負責項目整體、宏觀的控制和管理，而項目全過程，包括設計、施工、采購、控制等都由承包商負責。總承包商對項目的全過程進行控制，統一組織、統一策劃、統一協調和統一施工�？偝邪踢�可根據實際狀況將項目分解，并將子項目分包給分包商，并對分包商的工作進行監(jiān)督和管理。EPC 模式下，業(yè)主對項目的介入程度比較低，項目基本都由總承包商負責，項目通過竣工驗收后，總承包商才把項目一次性整體交付給業(yè)主。

設計階段管理主要包括：

1）設計階段的投資控制  據統計，項目設計對工程造價會產生大約 75%的影響，施工階段僅影響工程造價的 5%—10%，可見設計階段對項目的投資控制產生重要的影響。設計是項目施工、采購、控制的基礎，是 EPC 項目管理模式中重要的環(huán)節(jié)。具體來說，設計主要包括依據標書、標準規(guī)范、合同要求等設計項目施工環(huán)節(jié)，明確各項指標，對施工場所、設備、材料、規(guī)模等內容進行說明。

2）設計階段的質量控制  項目設計不僅影響工程造價，還對項目質量產生重要的影響，項目設計的質量直接影響項目的工期、質量、竣工等關鍵指標。如果項目設計圖紙達不到質量要求，施工階段難以正常進行，工程質量難以得到保證。可見，設計是項目實施的起始點，是項目質量的基礎。設計階段的質量管理主要以設計進度和設計質量兩方面內容。

3）設計階段的進度控制  在項目邊設計邊施工的管理模式下，設計階段的進度直接影響項目能否如期完工。承包商首先應能夠充分利用項目各階段的合理搭接時間才能大大縮短項目從設計到竣工的周期。EPC 合同模式下承包商對設計、采購和施工進行總承包，應該在項目初期和設計階段就考慮到采購階段和施工階段的影響，盡量避免設計、采購和施工的矛盾，減少由于設計錯誤和疏忽引起的變更，從而減少項目成本和縮短工期。

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2.2 項目全過程質量管理理論

2.2.1 過程

（1）過程的定義

過程是組織管理中最小的活動單元。不同組織由于規(guī)模、管理方式、組織文化、管理對象不同，涉及的過程數量和復雜程度也不盡相同。同時，組織內部各過程之間存在著一定的并行或順行的關系，某一過程的輸出是其它過程的輸入，對過程進行管理的重點就是對各過程之間的接口進行控制。

（2）過程方法

過程方法是指組織系統地識別并管理所采用的過程以及過程間的相互作用；為了使得質量管理體系能夠有效的運行，必須識別和管理許多相互關聯和相互作用過程。

按照過程方法可以將一個組織的管理體系劃分為四部分：首先，是明確組織的管理職責，分配組織資源，生產、控制、改進產品；其次，組織管理活動的原則是“以顧客為關注焦點”，顧客滿意是過程管理的最高準則；第三，從設計、生產、控制、采購、服務等最終到產品實現的全過程；第四就是伴隨產品實現過程中的組織、協調、管理、控制過程。其中，產品形成過程是過程管理的關鍵，其它過程都是圍繞產品形成過程而開展的為保證產品質量的輔助過程。

可以看出，過程方法中最重要的管理五要素就是人員、機器、材料、操作方法和環(huán)境，通過對上述因素的統籌安排，綜合考慮，有助于對過程進行策劃、控制。

組織中的一個復雜過程往往由幾個或者幾十個子過程構成，這些子過程之間相互聯系、相互作用，按照一定的順序組合在一起，他們之間存在著物質和信息的流動。由于組織內部人員技能和素質的差異導致過程的質量出現偏差，對過程進行控制則是在借助物質流和信息流的作用下，消除或抑制引發(fā)過程偏差的原因，對偏差進行糾正促使過程在合理的誤差范圍內正常運轉。

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第 3 章  西氣東輸三線天然氣管道 EPC 項目概況及實施過程中的問題分析.............. 13

3.1 西氣東輸三線天然氣管道 EPC 項目概況 ........ 13

3.2  西氣東輸三線天然氣管道 EPC 項目實施中存在的問題分析 ............. 14

第 4 章 構建西氣東輸三線天然氣管道 EPC 項目全過程質量管理模式............. 19

4.1 西氣東輸三線天然氣管道 EPC 項目全過程質量管理的目標 ................ 19

4.1.1  全過程質量管理的總體目標........................ 19

第 5 章 西氣東輸三線天然氣管道 EPC 項目全過程質量管理的保障措施...........33

5.1 構建完善的 EPC 項目管理體制 ................. 33

5.1.1 創(chuàng)建 EPC 項目型組織結構 ................. 33

5.1.2 加強項目管理部門與利益相關方的溝通........... 35

第5章 西氣東輸三線天然氣管道EPC項目全過程質量管理的保障措施

西氣東輸三線天然氣管道 EPC 項目是大慶油田工程建設公司承擔的一項大型的建筑工程項目，通過該項目的實施，提升了公司的管理水平和施工能力，并為公司實施“走出去”戰(zhàn)略奠定了堅實的基礎。但在實際施工過程中，項目管理也存在一些問題。為有效解決第三章中提出的問題，實施項目全過程質量管理模式，提升企業(yè)競爭力，還需要有完善的政策和制度作為保障。

5.1 構建完善的 EPC 項目管理體制

5.1.1 創(chuàng)建 EPC 項目型組織結構

為了實現對工程質量、工期、投資的有效控制，做到分工明確、各司其職、相互配合、規(guī)范運作，西氣東輸三線天然氣管道 EPC 項目應建立起以業(yè)主為核心，以 EPC 為主體，充分發(fā)揮監(jiān)理的監(jiān)督協調作用的項目型組織結構。按照項目矩陣管理方式，構建與工程總承包相適應的項目團隊。

西氣東輸三線天然氣管道 EPC 項目全過程質量管理模式中涉及眾多利益相關方，EPC 項目業(yè)主與總承包商、分包商、供應商之間只有友好合作，僅僅圍繞西氣東輸三線天然氣管道做好自己的工作，才能順利實現工程建設目標。在項目建設的過程中，應組織專家學者、工程技術人員和利益相關方一起針對項目施工過程中的問題進行協商解決。項目中的各利益相關方應加強溝通和協調，建立多種溝通機制和體系，各方在維護自身利益的基礎上，盡可能考慮其它相關方的利益，實現互贏。

施工過程中，項目部與利益相關方之間友好合作關系是在明確各方管理職責基礎上建立起來的。因此，西氣東輸三線天然氣管道 EPC 項目應明確并強化各利益相關方的管理職責。為了完成業(yè)主對項目的要求，項目部作為總承包商，要對項目的設計、施工、采購、項目移交等過程進行管理。上述三個過程對項目質量產生直接影響，因此項目部應按照合同要求，編制詳細的項目運行計劃，對上述過程進行全程管理，及時反饋并解決項目實施中存在的問題，即使進行工程移交。

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結論

西氣東輸三線天然氣管道工程是由大慶油田建設集團有限責任公司采用 EPC 項目管理方式承建的大型管道工程建設項目，該工程的實施將有力地促進新疆等西部地區(qū)的經濟發(fā)展，也有利于促進沿線多個省市區(qū)的產業(yè)結構、能源結構調整和經濟效益提高。本文在對該 EPC 項目的實施狀況分析的基礎上，深入探討了項目從設計到施工，再到部分標段竣工驗收過程中存在的問題及原因，以此為基礎，構建了西氣東輸三線天然氣管道 EPC 項目全過程質量管理體系，并提出了為保證該全過程質量管理體系順利運轉的保障措施。通過對西氣東輸三線天然氣管道 EPC 項目全過程質量管理模式相關內容的分析，本文得出以下幾點結論：

（1）雖然西氣東輸三線天然氣管道 EPC 項目取得了較大的進展，，但在項目的具體實施過程中，還存在諸多問題，這些問題主要有：項目部成員素質參差不齊、缺乏完善的項目文件管理制度、項目部管理職責需要進一步完善、缺乏高效的項目成本管理模式、工程項目建設中的物流管理不完善、項目施工控制手段簡單、忽視 EPC 項目管理中利益相關方的溝通和項目后評價不夠全面。

（2）為說明問題的方便，本文構建的西氣東輸三線天然氣管道 EPC 項目全過程質量管理體系按照項目實施過程進行闡述，該體系主要包括項目前期質量控制、項目采購階段質量控制、項目施工階段質量控制和項目竣工驗收質量控制四個階段，每個階段又包括一系列活動。EPC 項目全過程質量管理模式作為一個整體，四部分之間緊密銜接，各階段活動的質量是下一環(huán)節(jié)的質量基礎，共同決定了最終管道建設項目質量。

（3）與西氣東輸三線天然氣管道 EPC 項目全過程質量管理相一致，本文給出了完善 EPC 項目全過程質量管理的保障措施，主要包括創(chuàng)建 EPC 項目型組織結構、建立優(yōu)秀的 EPC 項目團隊、推進 EPC 項目的過程管理模式、全面實施 EPC 項目 HSE 管理、建立優(yōu)秀的 EPC 項目管理文化、EPC 項目中實施 MBO 管理六方面，這六方面對策建議是全過程質量管理模式的具體落實，也是該模式能夠順利運轉的重要保障。

參考文獻（略）