發(fā)布時間：2016-04-29 08:54

第 1 章 緒論

1.1 研究背景
1.1.1 房地產(chǎn)行業(yè)特點
經(jīng)過了十幾年的快速發(fā)展，我國的房地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)日趨飽和，當(dāng)前的形式無論從競爭激烈性、消費者的理性方面、以及消費者的實際購買力來講，都已經(jīng)進入了一個非常艱難的階段，以前那種只要拿到地就能夠賺錢的日子已經(jīng)過去，總體來說，當(dāng)前我國房地產(chǎn)行業(yè)呈現(xiàn)如下三個特點：
首先，我國的房地產(chǎn)行業(yè)具有典型的政府資源導(dǎo)向型特點。從上個世紀(jì)末啟動的逐步取消福利分房政策，將住房的需求推向市場化運作開始，我國就開始了如火如荼的全國大興土木建設(shè)的序幕。而土地對于房地產(chǎn)行業(yè)來說是必不可少的要素，在我國恰恰土地的分配權(quán)是掌握在政府的手里，想要拿到土地不僅僅是有錢就能夠辦到，很多時候要靠人脈關(guān)系，這其中的錯綜復(fù)雜只有身處其中的人能夠體味。
其次，房地產(chǎn)行業(yè)具有資金極度密集的特點。眾所周知，房地產(chǎn)開發(fā)動輒千萬、上億資金的運作，這些資金往往不是房地產(chǎn)商所自有，而是通過融資而形成的，，這些巨量資金都具有高額的融資成本，這也是很多房地產(chǎn)商追求快速開發(fā)、快速出手的動因，并且，加上當(dāng)前我國房地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)進入所謂的“白銀時代”，僅僅靠拿地、囤地，坐收土地價格上漲的紅利而最終獲利的時代已經(jīng)不在，當(dāng)資金成本已經(jīng)超過土地增值的部分，房地產(chǎn)商勢必要對項目進度管理加大重視。

最后，房地產(chǎn)行業(yè)還具有運營的高復(fù)雜性特點。由于前些年，房地產(chǎn)的利潤空間很大，很多小型房地產(chǎn)開發(fā)商只要拿到地，至于在具體運營中只要搞好與銀行的關(guān)系，拿到資金，基本上處于一個比較粗放的運營狀態(tài)。實際上，房地產(chǎn)的開發(fā)過程是一個資源整合的過程，房地產(chǎn)商作為這個資源整合的核心，要協(xié)調(diào)各種外部合作機構(gòu)的參與，共同完成從拿地到銷售這一個完整流程的過程，在這其中的任何一個環(huán)節(jié)出了問題，都會影響到項目開發(fā)的進度，最終影響盈利，而這其中，施工進度是房地產(chǎn)開發(fā)項目中的主體部分，而由于很多協(xié)調(diào)工作不是企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)——可以通過強制定的命令完成，而是需要大量的協(xié)調(diào)、管理、敦促各個利益體，最終實現(xiàn)工期順利完成。[1]

1.1.2 我國房地產(chǎn)行業(yè)現(xiàn)狀

我國的 GDP 內(nèi)容中，與房地產(chǎn)相關(guān)的比例非常之高。而 GDP 的增量直接關(guān)系到我國工作崗位的提供數(shù)量，盡管我國已經(jīng)下調(diào)了 GDP 的增量指標(biāo)，但在一段時間內(nèi)來看，房地產(chǎn)在國民經(jīng)濟中的地位不可撼動。

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1.2 研究目的和意義
1.2.1 研究目的
1.2.1.1 梳理施工進度管理關(guān)鍵點
本文從項目進度管理最直接的施工管理作為切入點，分析施工管理中容易出現(xiàn)的問題點以及相應(yīng)對策，此外還分析施工管理以外的各個因素對于項目進度的影響，從而系統(tǒng)的梳理了我國房地產(chǎn)住宅施工進度管理中常見的風(fēng)險點，并提出應(yīng)對措施。
1.2.1.2 構(gòu)建可操作的施工進度管理體系
研究一個問題往往要經(jīng)過系統(tǒng)的梳理，跳出問題本身，對于企業(yè)來講，往往是牽一發(fā)而動全身，出現(xiàn)問題的地方往往并非問題根源所在，因此，要從更高一個層面入手，系統(tǒng)的解決問題。以這種思維才能夠?qū)じ鶈栐�，找到根本的問題所在，因此，研究項目進度管理不僅僅要從工程施工管理的角度出發(fā)，更重要的是要從整個企業(yè)運作的角度，來構(gòu)建一個各個職能相互協(xié)調(diào)的有機體，這樣才能從根本上解決問題。[5]
1.2.1.3 探討施工進度管理體系的實施方法
理想與現(xiàn)實之間往往存在著巨大的差異，很多時候是理想豐滿而現(xiàn)實骨感，一個在理想中完美的管理體系而往往在實施中面臨著如何讓企業(yè)接受的問題，很多時候不是企業(yè)不想去做，而是不愿意、沒有決心、或者現(xiàn)實客觀約束造成，因此，如何采用合適的方法讓企業(yè)去接受并且實施是問題的關(guān)鍵。
1.2.2 研究意義
1.2.2.1 研究住宅項目的意義

按照用途分類，房地產(chǎn)可以分為住宅類、商用、工業(yè)、教育醫(yī)療及科研、公共建筑、機關(guān)事業(yè)辦公以及涉外、宗教等其他類別，而其中的住宅類房地產(chǎn)是與廣大人民群眾生活聯(lián)系最為密切的，也是近年來的熱點話題，住宅類房地產(chǎn)不僅僅是一種商品，更是維護社會穩(wěn)定、關(guān)系到國計民生、人民大眾生活質(zhì)量的重要產(chǎn)品，更何況，住宅類投資一直是我國近幾年的重頭戲，以 2013 年為例，全年固定資產(chǎn)投資 436528 億元，占 GDP比例高達 76.7%，比 2012 實際增長為 9.9%，其中住宅投資增長 9.2%，可見其快速發(fā)展的勁頭，而相對于房地產(chǎn)企業(yè)來說，尤其是一些中小型企業(yè)，住宅類房地產(chǎn)相對來說難度較小，不涉及到如商業(yè)地產(chǎn)的招商運營問題，并且從工程建設(shè)的角度，住宅類項目所包括的從拿地、定位、設(shè)計、采購、工程、營銷這一系列價值鏈環(huán)節(jié)是房地產(chǎn)行業(yè)典型的開發(fā)過程，因此，選擇住宅項目具有代表性意義。[6]

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第 2 章 項目進度管理的理論基礎(chǔ)

2.1 概念介紹
項目進度管理實際上就是對于項目在實施過程中對于時間的有效掌握，能夠按照預(yù)先的時間節(jié)點計劃如期完成項目的各個階段，在考慮進度的同時，兼顧質(zhì)量、風(fēng)險、成本等方面，換句話說，進度管理是項目管理的重要組成部分之一。因此，要研究施工進度管理就要從項目管理這個概念入手，在這個理論領(lǐng)域中以項目時間管理為研究標(biāo)靶進行分析。[18]項目管理是是保證項目順利完成的有效手段，是適合不同環(huán)境下的復(fù)雜的，不確定的一次性任務(wù)或者項目的一種管理方法。在項目管理知識體系(Project Management Bodyof Knowledge，PMBOK）中項目管理被定義為：為了滿足利益相關(guān)者的預(yù)期需求，在項目過程中使用技術(shù)、技巧與知識的過程。[19]

本人認(rèn)為項目管理是一個資源整合與協(xié)調(diào)的過程，就是基于一定的限制條件（時間、成本、質(zhì)量），對有限的資源（人員、物料、資金）進行有效的調(diào)度與分配，從而實現(xiàn)資源整合的價值最大化的過程。

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2.2 常用理論和工具
2.2.1 魚骨圖法
魚骨圖最初由日本發(fā)明，這可能與日本對魚情有獨鐘有關(guān)。魚骨圖主要應(yīng)用于從問題出發(fā)剖析原因，具體來講，就是以魚骨作為一個邏輯框架，其基本思路就是將問題結(jié)構(gòu)化分解，逐層細(xì)化，直至分解到最小單位，直達可實施的層面，如此也就能夠找出問題的根本原因，并且通過這樣一個系統(tǒng)分解的過程，能夠不停留于問題的表面，而是系統(tǒng)化的“根治”問題。并且，各個子項的排列順序從魚頭逆序排列，由結(jié)果導(dǎo)出原因，體現(xiàn)了結(jié)果導(dǎo)向的原則。[20]
2.2.2 工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）
工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）是從整體任務(wù)出發(fā)，同樣是以結(jié)構(gòu)化的思維邏輯，將一個大的任務(wù)按照一定的維度分解成若干子項目，即：項目-子項目-任務(wù)-工作…，通過這種方法，能夠做到整體任務(wù)在具體實施過程中不缺失、不遺漏，并且將任務(wù)分解至崗位可操作的層面，能夠有效安排人力資源的協(xié)同，相互配合完成任務(wù)。[21]
2.2.3 關(guān)鍵日期表法
關(guān)鍵日期表是一種比較簡單的工具，其特點是只列出關(guān)鍵活動，體現(xiàn)了二八原則，針對這些關(guān)鍵任務(wù)制定起始與完成時間加以重點關(guān)注，優(yōu)點是抓住重點、編制難度低，但缺點也非常明顯，那就是不能做到細(xì)化，很容易造成實施起來預(yù)期與結(jié)果偏差較大。
工程進度對于每個房地產(chǎn)企業(yè)在房地產(chǎn)項目開發(fā)過程中的重點，同時也是難點問題。針對于此，房地產(chǎn)企業(yè)通常會制定一套詳細(xì)的計劃，在項目動工之前就將未來要實施的每一項行動，按照時間序列、邏輯順序繪制出來，由于房地產(chǎn)開發(fā)任務(wù)涉及到的部門眾多、任務(wù)內(nèi)容量大，因此，通常會從宏觀到微觀、由粗到細(xì)設(shè)置多層節(jié)點：最高層面是里程碑節(jié)點，也就是在整個項目中設(shè)置一些關(guān)鍵節(jié)點，通常為十幾個，比如產(chǎn)品定位報告完成、建筑用地規(guī)劃許可證的獲得、預(yù)售許可證獲得、開盤等，將這些點能夠如期完成視為一個階段完成的重要標(biāo)志；接下來是圍繞里程碑節(jié)點設(shè)置大量的所謂一級節(jié)點，通�？赡苡� 50 到 80 個不等；而圍繞一級節(jié)點繼續(xù)細(xì)化，最終再形成更為具體、詳細(xì)的二級節(jié)點、三級節(jié)點，最終的目的是將一個為期數(shù)月甚至數(shù)年的建設(shè)工程項目逐層分解細(xì)化到每個月、每周應(yīng)該做什么，而每周、每月、每個季度的任務(wù)都能夠按期完成，整個項目的最終按期實現(xiàn)也就有了保證。[28]

由于房地產(chǎn)項目開發(fā)本身是一個房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部各個部門協(xié)作、以及整合各類外部機構(gòu)共同完成這一生產(chǎn)過程，過程之中涉及到大量的溝通、協(xié)作，極為復(fù)雜，簡單粗放型的管理固然也能夠最終將項目完成，但如果能夠有效的管理，其成本、進度周期、質(zhì)量等方面將不可同日而語。作為項目開發(fā)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之——施工管理，實際上需要企業(yè)內(nèi)部多個職能要素相互配合才能完成，包括設(shè)計、成本、采購、資金、人員等，并非工程部門憑一己之力就能夠有效掌控進度，因此，分析施工進度管理要從房地產(chǎn)企業(yè)的整體視角出發(fā)來進行剖析。為了系統(tǒng)的梳理影響施工進度的因素，作者走訪了行業(yè)內(nèi)的專業(yè)人士，通過訪談溝通和問卷調(diào)查，加上個人的工作經(jīng)驗，總結(jié)出影響施工進度的原因——那就是施工進度一方面與工程管理部門自身存在著很大關(guān)系，同時，設(shè)計、采購、成本、資金、人員等的影響也是非常大的，并且還受制于自然環(huán)境、政府政策調(diào)整、社會活動等。[30]為了分析和驗證對于施工進度原因的思考，作者調(diào)研了行業(yè)內(nèi)的幾家地產(chǎn)公司，通過面談和問卷的形式進行了數(shù)據(jù)收集，共發(fā)放問卷 60 份，回收 58 份，其中有效問卷55 份。

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第 3 章 房地產(chǎn)住宅項目施工進度管理問題綜述及原因分析...............12
3.1 工程施工管理對于進度的影響 .................................12
3.2 工程施工管理以外的因素對于進度的影響 ......................15
3.3 本章小結(jié).................................................17
第 4 章 進度管理對策...........................................18
4.1 建立有效的組織結(jié)構(gòu)........................................18
4.2 樹立計劃運營體系.............................................20
4.3 強化施工過程管理............................................23
第 5 章 案例分析——以金第夢想山項目為例........................33
5.1 項目基本情況..................................................33

5.2 0026 地塊及銷售接待中心項目進度管理概況 ....................33

第 5 章 案例分析——以金第夢想山項目為例

5.1 項目基本情況

金第“夢想山”項目為首都北京國際影視城的影視文化、商業(yè)金融及居住配套大型綜合性文化地產(chǎn)項目，即北京市委宣傳部、懷柔區(qū)政府與金第公司共同打造的國家級掛牌影視文化中心。該項目位于北京市懷柔區(qū)楊宋鎮(zhèn)，東至安平東路、西至鳳翔東大街、南至祥瑞路、北至和平路。規(guī)劃總用地面積 274653 平方米，其中規(guī)劃建設(shè)用地 155163平方米，代征道路用地 74197 平方米，代征綠化用地 45293 平方米。建筑控制規(guī)模為303132 平方米，建設(shè)內(nèi)容為居住、商業(yè)金融、文化娛樂，配建 10000 平方米租賃房。項目共分 6 個地塊，其中 0026 地塊和為住宅，0026 地塊共 6 個單體，其中 2 棟單體為保障房，面積 10000 平米。0019 地塊配套設(shè)計了一個 4 萬平米的主題公園，項目的銷售接待中心設(shè)計在這個地塊。

5.2 0026 地塊及銷售接待中心項目進度管理概況
0026 地塊項目占地面積 13628 平米，規(guī)劃建筑面積 42124 平米，共計 7 個單體，4棟住宅，地下 2 層地上 17 層，一棟地下車庫，一棟配套動力中心，一棟開閉站。項目自 2011 年 2 月招拍掛拿地，2011 年 10 月 26 日取得土地證，2011 年 11 月 21 日取得立項， 2011 年 12 月 23 日取得規(guī)劃許可證，2012 年 3 月 31 日取得了 0026 地塊施工許可證，2012 年 10 月 15 日取得預(yù)售許可證， 2012 年 4 月 6 日破土動工，2012 年 6 月 10日完成了所有住宅樓的地下工程施工，2012 年 10 月 30 日完成了 0026 地塊住宅樓主體結(jié)構(gòu)，2013 年 10 月 25 日完成所有工程和驗收并向業(yè)主如期交付。該地塊項目實施期共計 32 個月，辦理前期各項手續(xù)歷時 13 個月，項目建設(shè)期約 18 個月。

金第夢想山項目銷售接待中心位于項目 0019 地塊內(nèi)，項目總建筑面積 1886 平米，框架鋼筋混凝土結(jié)構(gòu)，地上 2 層，精裝修。項目于 2012 年 10 月 8 日破土動工，2012年年底完成主體結(jié)構(gòu)，2013 年 4 月 25 日完成銷售接待中心的內(nèi)外檐及園區(qū)市政園林工程并達到交付使用條件。金第夢想山項目銷售接待中心從破土到竣工，總計歷時不到 7個月，其中還經(jīng)歷一個冬季。在條件不成熟情況下，在如此短的時間內(nèi)保質(zhì)保量完成了該工程，這在業(yè)界內(nèi)應(yīng)該非�？斓模瓦B本人的合作單位，地產(chǎn)界龍頭的萬科地產(chǎn)也到本人項目進行參觀并接連稱贊。

5.3 實施過程中遇到的情況及相應(yīng)舉措

2011 年 6 月，本人有幸被調(diào)到金第夢想山項目，擔(dān)任項目總工，主要負(fù)責(zé)項目的前期規(guī)劃及工程管理。在這里，本人充分借鑒了上一個項目的經(jīng)驗，同時結(jié)合項目管理知識，對項目工程進展進行了全方位管理。通過本人和大家的努力，最終 0026 地塊如期完成所有項目建設(shè)和驗收并如期竣工，銷售接待中心也如期開放。在該項目進度管理中，本人利用了工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）、柔性管理等管理思想，引入了進度計劃編制的一些方法如甘特圖法、關(guān)鍵日期表法、關(guān)鍵線路法、計劃的評審技術(shù)、圖示評審技術(shù)、決策網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)以及風(fēng)險的評審制度法等對項目進度計劃進行編制、執(zhí)行、檢查及糾偏，制定出了一系列組織、技術(shù)、經(jīng)濟、合同及信息化進度管控的應(yīng)對措施，使進度管理受控。

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第 6 章 總結(jié)與展望

6.1 全文總結(jié)
房地產(chǎn)行業(yè)具有資金密集型的特點，企業(yè)無時不刻承受著高額融資成本，在此情況之下，加快營運周期一方面能夠有效提高盈利性，另一方面也可以大幅度降低融資成本，因此，加強房地產(chǎn)項目進度管理就顯得尤為重要，在這其中，施工環(huán)節(jié)作為房地產(chǎn)運營中的核心環(huán)節(jié)對于整個項目的影響非常大，同時施工管理中也面臨著任務(wù)復(fù)雜性高、工作環(huán)境惡劣、內(nèi)外部協(xié)調(diào)對象繁多等特點，作為項目管理者要充分協(xié)調(diào)內(nèi)外部資源才能夠推動施工順利進行。
當(dāng)前，工程進度屢屢延期是困擾很多房地產(chǎn)企業(yè)的難題，究其原因，是因為影響工程進度的因素實在是太多，并且相當(dāng)一部分的原因都不是發(fā)生在施工管理本身。作為工程管理者，每天要無時不刻的在現(xiàn)場處理繁雜的任務(wù)，時間碎片化的工作特點非常突出，那么如何盡可能的將工作內(nèi)容事前做好計劃和預(yù)案、事中做好把控、事后順利完結(jié)是擺在每個項目管理者面前的難題。面對這種情況，本文從施工管理作為切入點，通過對施工管理——這一典型項目制的工作類型，從項目管理的相關(guān)理論的發(fā)展歷程以及常用的項目管理工具、方法和模型出發(fā)，同時從企業(yè)運作整體層面進行分析，梳理出影響施工進度的內(nèi)外部共十五大類的常見問題，并針對這些問題，系統(tǒng)的提出了從組織管理架構(gòu)-計劃運營體系-過程管理實施-薪酬考核機制的全方位解決方案。

最后，本人常年從事項目工程管理工作，通過作者本人親身操作過的一個項目，在這個項目的實際工作時間中，本人通過運用項目管理的相關(guān)技術(shù)和方法，并結(jié)合自身工作經(jīng)驗，通過學(xué)習(xí)系統(tǒng)性項目管理理論以及相關(guān)管理理論的基礎(chǔ)上，應(yīng)用于現(xiàn)實工作，并創(chuàng)造性的提出了對施工人員的柔性管理并也在現(xiàn)實工作用加以應(yīng)用，最終實現(xiàn)該項目的順利完成，為讀者提供了一個案例借鑒的機會。

6.2 未來展望

項目管理的理論當(dāng)前已經(jīng)日趨成熟，相關(guān)的工具方法有很多，并且加之計算機的廣泛應(yīng)用和各種專業(yè)軟件的出現(xiàn)，為項目管理者提供了有力的工具，但在現(xiàn)實當(dāng)中，還是有很多項目管理失敗的案例出現(xiàn)，而由此倒下的房地產(chǎn)企業(yè)也比比皆是，究其原因，一方面是因為房地產(chǎn)的行業(yè)環(huán)境發(fā)生了變化，房地產(chǎn)企業(yè)賺錢越來越難，而另一方面，是因為很多房地產(chǎn)企業(yè)管理還屬于粗放型的階段，完善的項目管理體系尚未建立，因此，本文也為在實際工作中的廣大同仁提供借鑒的思路。在未來，本人也希望能夠通過在工作實踐中繼續(xù)運用和驗證項目管理相關(guān)的理論和方法，為我國房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展盡一份綿薄之力。

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參考文獻（略）

本文編號：35103