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第九節(jié) 學習型組織——變革最終是文化的游戲

2014年08月10日06:08 管理心理學

    杰克·韋爾奇這樣說道：“如果你想讓列車時速再快10公里，只需要加一加馬力；而若想使車速增加一倍，你就必須要更換鐵軌了。資產重組可以一時提高公司的生產力，但若沒有文化上的改變，就無法維持高生產力的發(fā)展�！�

    IBM前任CEO郭士納也曾說：“所有的游戲，歸根結底是文化的游戲。”變革也是如此。

    組織變革的一個重要目標，就是通過連續(xù)不斷的過程與實踐，創(chuàng)造適應外部環(huán)境變化的組織——學習型組織。

    福特汽車公司在其首席執(zhí)行官杰奎斯·納瑟爾的指導下，提供了一個學習型組織的優(yōu)秀例子。

    福特公司在近200個國家和地區(qū)有34萬名員工。在納瑟爾的指導下，福特的變革計劃以教授為基礎，但并非傳統(tǒng)的教室形式，而是通過小組討論進行。討論的主體是戰(zhàn)略、市場與競爭，并對參與變革計劃的部分參與者提供有限的社區(qū)服務。

    福特學習文化的核心是3天的研討會，這期間達到分配任務的**。福特的經理們根據任務，有100天的時間去完成新的成本節(jié)約或擴大收入來源的計劃。

    教和學開展得如此成功，以至于納瑟爾試圖將它運用到計時制工人身上。

    納瑟爾說：“你不可能一夜之間改變像福特這樣的公司，但毫無疑問，我們不得不改變工作方法，我們的教和學比我知道的其他任何方法都好。”

    學習型組織不存在單一的模型，，它是關于組織的概念和雇員作用的一種態(tài)度或理念，是用一種新的思維方式對組織的思考。

    在學習型組織中，每個人都要參與識別和解決問題，使組織能夠進行不斷的嘗試，改善和提高它的能力。學習型組織的基本價值在于解決問題，與之相對的傳統(tǒng)組織設計的著眼點是效率。

    在學習型組織內，員工參與問題的識別，還要解決問題，這意味著要以一種獨特的方式將一切綜合起來考慮以滿足組織的需要。組織因此通過確定新的需要并滿足這些需要來提高其價值。它常常是通過新的觀念和信息而不是物質的產品來實現價值的提高。

    建設學習型組織，應從以下五個方面入手：

    （1）建立共同愿景。

    愿景可以凝聚組織上下的意志力，透過組織共識，大家努力的方向一致，個人也樂于奉獻，為組織目標奮斗。

    （2）團隊學習。

    團隊智慧應大于個人智慧的平均值，以做出正確的組織決策，透過集體思考和分析，找出個人弱點，強化團隊向心力。

    （3）改變心智模式。

    組織的障礙，多來自于個人的舊思維，例如固執(zhí)己見、本位主義，唯有透過團隊學習，以及標桿學習，才能改變心智模式，有所創(chuàng)新。

    （4）自我超越。

    個人有意愿投入工作，專精工作技巧的專業(yè)，個人與愿景之間有種創(chuàng)造性的張力，正是自我超越的來源。

    （5）系統(tǒng)思考。

    應透過信息搜集，掌握事件的全貌，以避免見樹不見林，培養(yǎng)綜觀全局的思考能力，看清楚問題的本質，有助于清楚了解因果關系。

    在如今新的經濟背景下，組織要持續(xù)發(fā)展，必須增強組織的整體能力，提高整體素質。也就是說，組織的發(fā)展不能再只靠像福特、阿爾弗雷德·斯隆和杰克·韋爾奇那樣偉大的領導者一夫當關、運籌帷幄、指揮全局，未來真正出色的組織將是能夠設法使各階層人員全新投入并有能力不斷學習的組織——學習型組織。

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