本文關鍵詞：企業(yè)經營戰(zhàn)略，由筆耕文化傳播整理發(fā)布。

序


　　企業(yè)經營戰(zhàn)略是企業(yè)管理學科的一門必修課，該課要求學生能夠對企業(yè) 經營戰(zhàn)略的基本思想、基本理論及基本方法有一個全面了解和掌握。但在我 多年教學實踐過程中，一直沒有發(fā)現(xiàn)一本既介紹西方企業(yè)經營戰(zhàn)略理論又聯(lián) 系中國企業(yè)經營戰(zhàn)略管理實踐的令人滿意的教材，以至到目前，許多企業(yè)領 導人尚不清楚什么是企業(yè)經營戰(zhàn)略，許多學生在學完企業(yè)經營戰(zhàn)略后，仍存 在許多錯誤觀念及模糊認識。為滿足工商管理碩士教學及實際工作的需要， 特編寫此書。
本書有三個特點：
　　1.本書是以企業(yè)外部環(huán)境及內部條件分析；企業(yè)經營領域、戰(zhàn)略思想、 戰(zhàn)略目標的確定；企業(yè)經營戰(zhàn)略選擇及決策，企業(yè)職能策略的確定；企業(yè)經 營戰(zhàn)略實施；企業(yè)經營戰(zhàn)略實施的評價及控制等內容為主要理論框架進行論 述，力求使學生對企業(yè)經營戰(zhàn)略能有一個清晰的全貌。
　　2.本書在介紹國外主要的企業(yè)經營戰(zhàn)略理論的同時，努力反映中國企業(yè) 經營戰(zhàn)略管理的實際經驗，盡量適合我國工商管理研究生學習企業(yè)經營戰(zhàn)略 課程使用。
3.本書內容是作者多年講授研究生企業(yè)經營戰(zhàn)略課程的積累，教學實踐
表明，本教材內容使用效果好，受到學生們的歡迎。 本書可作為高等學校工商管理碩士研究生教材，也可作為企業(yè)管理專業(yè)
及其他經濟管理專業(yè)研究生教材，同時可供企業(yè)管理專業(yè)本科生及我國企業(yè)
管理人員、咨詢人員參考。 本書在編寫過程中曾得到張祿、謝贊及楊延齡同志的幫助，特致謝意。 企業(yè)經營戰(zhàn)略在中國還是一門新興學科，由于作者水平所限，本書疏漏
之處在所難免，敬請廣大讀者不吝指正。





劉冀生
1994 年 10 月

前 言


　　隨著中國改革開放的不斷深入和經濟的迅速發(fā)展，亟需大批擁有廣博的 知識基礎、懂得市場經濟的一般規(guī)律、熟悉其運行規(guī)則、掌握必要的管理技 能、了解中國企業(yè)實情、具有決策能力、創(chuàng)新意識和開拓精神的管理人才， 培養(yǎng)足夠數(shù)量的這類人才，是我國管理教育界面臨的緊迫任務。
　　工商管理碩士（Master of Business Administration，簡稱 MBA）教育 是發(fā)達國家普遍采用的培養(yǎng)高層次管理人才的重要方式，是大學管理教育的 主流，美國每年 MBA 學位授予人數(shù)約占全部碩士學位授予人數(shù)的四分之一。
從 1991 年開始，我國國務院學位委員會授權清華大學等九所高等院校開展培 養(yǎng)工商管理碩士（MBA）的試點工作，我國的 MBA 教育正式起步。1994 年起 招收 MBA 研究生的試點院校擴大到 26 所，井成立了全國工商管理教育指導委 員會。
　　我國工商管理碩士（MBA）教育的目標是培養(yǎng)德智體全面發(fā)展、適應我國 工商企業(yè)和經濟管理部門需要的高層次務實型綜合管理人才。根據這一目 標，清華大學經濟管理學院在 MBA 培養(yǎng)試點工作中總結改革開放后十幾年來 培養(yǎng)高層次管理人才的經驗，惜鑒國外優(yōu)秀管理院校的成功做法，學習國內 兄弟院校的長處，對 MBA 的培養(yǎng)方案、課程體系、教學內容和教學方法進行 了系統(tǒng)研究并不斷加以改進和完善，同時陸續(xù)編寫了一批用于 MBA 教學的教 材、講義和案例集。
隨著 MBA 培養(yǎng)規(guī)模的逐步擴大和對 MBA 教育規(guī)律認識的不斷深化，國內
原有的以編譯為主的教材已不能適應 MBA 教育發(fā)展的要求，需要編寫一套體 系完整配套、內容實用新穎、具有國際可比性，同時符合中國國情的 MBA 課 程系列教材�；谶@一認識，我們組織力量對教材的選題、體系的組織和內 容的取舍進行了認真的研究，在清華大學出版社的支持下，向讀者奉獻了這 套教材。
這套系列教材在體系上充分考慮了對 MBA 知識結構的要求，覆蓋了 MBA
培養(yǎng)方案中內容相對穩(wěn)定的主要課程，既保證了各門課程知識的系統(tǒng)性，又 照顧到課程之間的聯(lián)系與協(xié)調。在教材內容上突出了“寬、新、實”的特點， 即：知識面要寬，兼收并蓄中外管理科學的優(yōu)秀理論與方法；內容要新而實， 反映各學科的最新進展，理論聯(lián)系實際，符合中國國情，具有可操作性。
本系列教材包括 15 門 MBA 主要課程中使用的 16 本教材。教材的編寫者
都是從事該課程教學多年的經驗豐富的教師。教材的內容與體系經過了多輪 教學實踐的檢驗。
　　這套教材主要適于工商管理碩士課程教學，也可供管理科學與管理工程 類專業(yè)研究生和高年級本科生使用，還可作為企業(yè)和各級經濟管理部門實際 管理工作者自學的參考書。
　　管理學科是一個迅速發(fā)展的學科，由于我們的水平所限，這套教材中難 免有疏漏和不足之處，希望廣大讀者提出主貴意見，使這套教材在再版時能 更加完善。

清華大學經濟管理學院工商管理碩士
（MBA）課程系列教材編寫委員會
1995 年 1 月

企業(yè)經營戰(zhàn)略

第一章 緒 論

第一節(jié) 企業(yè)經營管理的概念和特征 一、企業(yè)經營管理的概念

　　企業(yè)是從事生產、流通、服務等活動的經濟核算單位，它是擁有一定數(shù) 量的固定資產和流動資金、依照法律進行登記并得到批準在銀行開設帳戶、 具有法人資格的基本經濟單位。在企業(yè)中居于首位的、核心的管理職能就是 企業(yè)經營管理。因此，對企業(yè)經營管理的研究已成為企業(yè)生存和發(fā)展的關鍵 問題，具有特別重要的理論意義和實際意義。
　　什么是企業(yè)經營管理？目前國內尚沒有統(tǒng)一的看法。歸納起來大致有兩 種看法：第一種觀點認為，企業(yè)經營管理是企業(yè)為實現(xiàn)其目標，對企業(yè)的各 種重要的經濟活動進行運籌、謀劃的總稱，是包括生產活動在內的企業(yè)供、 產、銷活動的，總體，這是企業(yè)經營管理廣義的定義；第二種觀點認為，企 業(yè)管理活動可分為企業(yè)生產管理活動及企業(yè)經營管理活動兩部分，其中企業(yè) 經營管理活動只包括企業(yè)生產所需資源的供應及產品的銷售活動的管理，不 包括企業(yè)生產管理活動在內，這是企業(yè)經營管理狹義的定義。本書所講的企 業(yè)經營管理是指廣義的定義而言。
企業(yè)經營管理的定義：企業(yè)經營管理是指企業(yè)在社會主義市場經濟條件
下對企業(yè)經濟活動具有支配能力的人們，面向市場和用戶的需要，平衡企業(yè) 內外一切條件和可能，自覺地利用價值規(guī)律，通過一系列的籌劃營謀活動去 達成企業(yè)的目標。這是一個連續(xù)不斷的循環(huán)過程。

二、企業(yè)經營管理的特征

由以上定義看出，企業(yè)經營管理具有以下五個特征：
　�。ㄒ唬┢髽I(yè)的經營管理是和市場經濟的發(fā)展緊密聯(lián)系在一起的，沒 有市場經濟就沒有企業(yè)經營管理
在 1979 年以前，我國國有工業(yè)企業(yè)是一種特殊形態(tài)的生產型企業(yè)，其特
征是：生產任務由國家機關統(tǒng)一下達，原材料由國家機關統(tǒng)一調撥供應，企 業(yè)職工由國家機關統(tǒng)一分配，企業(yè)的產品由國家機關統(tǒng)一定價和統(tǒng)購包銷， 盈利統(tǒng)一上交國家，企業(yè)虧損由國家統(tǒng)一負責。那時，企業(yè)的任務就是按國 家機關下達的計劃去組織安排生產、努力增加產量、提高勞動效率、降低產 品成本、保證產品質量，至于企業(yè)生產的產品是否受消費者及用戶的歡迎， 能否銷售出去等問題均由國家機關去處理。那時，我國尚處在產品經濟階段， 因此企業(yè)不存在經營管理問題。
　　1979 年后，我國逐步進行了經濟體制改革，實行了社會主義市場經濟， 擴大了企業(yè)自主權，企業(yè)本身及外部環(huán)境發(fā)生了較大變化，企業(yè)逐步成為獨 立的經濟實體。只有在這時，企業(yè)經營管理問題才擺在了大部分工業(yè)企業(yè)的 面前。因此，市場經濟的發(fā)展是企業(yè)經營管理的前提。
（二）企業(yè)經營管理要適應經營環(huán)境的變化
　　因為企業(yè)經營管理所需要的資金、原材料、動力，勞動力等都需要來自 企業(yè)的外部環(huán)境，企業(yè)生產的產品又要拿到市場上去出售，也離不開企業(yè)的
　　
外部環(huán)境。一般來說，企業(yè)對外部環(huán)境的影響力是較小的，作為企業(yè)只有主 動地適應外部環(huán)境的變化，努力提高自己對環(huán)境的應變能力，才能求得企業(yè) 的生存和發(fā)展。當然，外部環(huán)境的變化不僅制約著企業(yè)的發(fā)展，也會給企業(yè) 帶來經營機會，企業(yè)經營者應當及時掌握外部環(huán)境變化的信息，發(fā)現(xiàn)和利用 機會，使企業(yè)能夠順利地得到發(fā)展。與此同時，企業(yè)也應當努力利用好企業(yè) 內部環(huán)境所提供的資源，合理地利用人力、資金、設備、材料、技術和管理 方法等，充分發(fā)揮企業(yè)的特點及優(yōu)勢，避開企業(yè)的劣勢。因此，我們說企業(yè) 經營管理就是為使企業(yè)內部條件及外部環(huán)境在企業(yè)經濟活動的動態(tài)中實現(xiàn)平 衡所采取的一系列決策措施的過程。
（三）企業(yè)經營管理要以提高企業(yè)經濟效益作為主要目標
　　經營管理必須是有目的的活動，企業(yè)經營管理的目的在于通過經�；顒� 取得更大的經濟效益。
　　所謂企業(yè)經濟效益，是指以盡量少的活勞動消耗、物質消耗和資金占用， 生產出更多符合社會需要的產品。這里強調生產出更多符合社會需要的產 品，是一切企業(yè)經濟效益得以實現(xiàn)和提高的必要條件，也是企業(yè)必須考慮的 社會經濟效益問題。顯然，經濟效益是一個比較概念。從定性分析的觀點出 發(fā)，經濟效益可用經濟活動的“得失”來概括，“得”就是實現(xiàn)經濟目標所 取得的勞動成果，“失”就是實現(xiàn)經濟活動目標所付出的代價，得大于失說 明有效益，得等于失說明無效益，得小于失說明企業(yè)虧損，是負效益。從定 量分析的觀點出發(fā)，得就是生產經營活動的成果，失就是人們從事某項生產 經營活動所消耗的一定量的物化勞動和活勞動及所占用的資金。經濟效益就 是成果同消耗兩個量的比較，其表達方式有兩種：“成果—消耗”表達了經 濟效益的絕對值，而“成果÷消耗”則是表達了經濟效益的相對值。從企業(yè) 生產經營活動來看，就是企業(yè)產出與投入之比。因為企業(yè)生產任何商品都必 須投入一定量的人力、物力和占用一定的資金，如果投入是一定的，則產出 量越大，經濟效益越好；如果產出是一定的，則投入量越小，經濟效益越好。 任何企業(yè)部必須按照產出大于投入并使增殖額達到最大為原則從事生產經 營，講求經濟效益。
企業(yè)經濟效益是全面評價企業(yè)經營好壞的一個綜合性指標，它與企業(yè)利
潤不同，有人用企業(yè)利潤作為評價企業(yè)經營好壞的標準，這墾不全面的，因 為企業(yè)利潤是企業(yè)產品的銷售收入扣除生產成本和稅金以后的余額。企業(yè)利 潤的多少因受成本、質量、品種、價格、悅收、資源以及地理環(huán)境等多種因 素的影響和制約，它只能部分地、一定程度地反映企業(yè)經營活動的效果。而 企業(yè)的經濟效益實際上是人們對力達到某一經濟目標而進行的經濟活動所作 的關于勞動占用、勞動消耗的節(jié)約程度及取得較多的有效勞動成果的評價。 如果把企業(yè)的經濟效益指標深入地進行分析，它的要求則是多種多樣的。在 使用價值形態(tài)上，它包括產品的數(shù)量、質量、品種規(guī)格、發(fā)展速度和符合社 會需要的狀況，還包括社會物質資源的節(jié)約和合理使用、生態(tài)環(huán)境的維護與 發(fā)展等；在價值形態(tài)上，它包括銷售收入、成本、資金占用及利潤率，等等。 客觀上由一系列指標構成了一個完整的經濟效益指標體系，所以，企業(yè)為了 提高經濟效益必須遵循價值規(guī)律。應當以降低成本、提高產品質量、重視新 產品的開發(fā)、加強管理等辦法獲得包括利潤在內的、較好的經濟效益。
　　總之，一個企業(yè)只有在經濟效益的各項指標很好完成或實現(xiàn)以后，利潤 這個指標的性質才是肯定的。如果籠統(tǒng)地認為只要企業(yè)有利潤或增加利潤就
　　
是生產和經營情況全面良好，甚至簡單地把利潤與企業(yè)經濟效益等同起來， 認為企業(yè)賺錢多就是提高了經濟效益，這種認識是片面的。因此，企業(yè)經營 管理要求企業(yè)每進行一項經濟活動都要從社會的經濟效益和企業(yè)的經濟效益 兩方面進行分析。嚴格來講，有經濟效益的活動才是經營管理活動，沒有經 濟效益的活動就不是經營管理活動，這就是經營管理的效益性。
（四）企業(yè)經營管理是一個系統(tǒng)工程
　　從系統(tǒng)觀念出發(fā)，我們可以把企業(yè)看作是對其外部環(huán)境具有自我調節(jié)能 力的反饋控制系統(tǒng)，而企業(yè)經營管理就是這個系統(tǒng)的運動過程。它要研究企 業(yè)的人、財、物、信息等各種生產要素如何進行統(tǒng)籌規(guī)劃，如何科學地組織， 合理地利用。即運用企業(yè)自身有限的可控因素，去適應社會廣泛的、不可控
（對生產者而言）的需求，井使其局部可控化，這是一個動態(tài)的優(yōu)化過程。 因此，從企業(yè)系統(tǒng)的總目標出發(fā)，各個子系統(tǒng)協(xié)調配合，發(fā)揮各自的積極性， 提高功效，使整個企業(yè)獲得較好的經濟效益，這就是企業(yè)經營管理的系統(tǒng)性、 統(tǒng)籌性和全面性。
（五）企業(yè)經營管理是不斷發(fā)展、螺旋式上升的過程
　　企業(yè)經營要從掌握市場信息開始，對市場需求量作出預測，對產品開發(fā) 及生產經營等問題作出決策，通過產品的研究、設計、試制、生產、銷售、 售后服務等來滿足社會需求，再通過市場及用戶的反饋，調查研究新的市場 需求，再進一步改進產品設計，制造出更好的、適銷對路的新產品，再投放 市場，取得更好的經濟效益。每一次的經營循環(huán)，都將促進企業(yè)的生產技術 與經營管理水平進一步提高，這就是企業(yè)經營管理的循環(huán)性和流動性。
　　
第二節(jié) 企業(yè)經營戰(zhàn)略的概念和特征

一、企業(yè)經營戰(zhàn)略的概念


　　“戰(zhàn)略”一詞來源于希臘字“Stratege”，其含義是“將軍指揮軍隊的 藝術”�！皯�(zhàn)略”一同與企業(yè)經營聯(lián)系在一起并得到廣泛應用的時間并不長， 最初出現(xiàn)在西方經營學名著《經理的職能》一書中，該書作者巴納德
（C.I.Bernad）為說明企業(yè)組織決策機制，從有關企業(yè)的各種要素中產生了 “戰(zhàn)略”因素的構想，但該詞語并未得到廣泛的應用。企業(yè)戰(zhàn)略一詞得到廣 泛應用是自 1965 年美國經濟學家安索夫（H.I.Ansoff）著《企業(yè)戰(zhàn)略論》一 書問世后，企業(yè)經營學中才開始應用“企業(yè)戰(zhàn)略”一詞，而且從那時起，“戰(zhàn) 略”一詞還廣泛應用于社會、經濟、文化、教育和科技等領域。
　　關于企業(yè)經營戰(zhàn)略的含義，至今尚無統(tǒng)一的、規(guī)范化的定義，歸納一下 前人對企業(yè)經營戰(zhàn)略的認識，主要有以下三種：第一種觀點認為，企業(yè)經營 戰(zhàn)略就是企業(yè)經營戰(zhàn)略決策，其內容包括企業(yè)長遠發(fā)展的目標，為達到目標 所制訂的經營方針及對企業(yè)資源的分配等戰(zhàn)略決策，這種看法指出了企業(yè)經 營戰(zhàn)略的基本性質；第二種觀點認為，企業(yè)經營戰(zhàn)略就是企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃， 它包括規(guī)劃企業(yè)經營目標以及力達到目標所必需的資源的取得、使用及處理 方針。美國哥倫比亞大學商業(yè)研究生院威廉·紐曼（willian.H.Newman）認 為，“企業(yè)經營戰(zhàn)略把確定長遠目標作為自己的主要任務，以及為完成這一 任務而采取的主要行動”，“戰(zhàn)略在任何時候總是為本企業(yè)指明最優(yōu)的前進 方向”，“真正的戰(zhàn)略是較長遠的規(guī)劃，它確定企業(yè)的發(fā)展方向與趨勢，也 規(guī)定著各項較短期計劃的基調”。這種看法指出了企業(yè)經營戰(zhàn)略的基本內容； 第三種觀點認為。企業(yè)經營戰(zhàn)略就是企業(yè)的產品。市場戰(zhàn)略，這方面的代表 人物就是安索夫，他在發(fā)表了《企業(yè)戰(zhàn)略論》以后，于 1979 年又發(fā)表了《戰(zhàn) 略經營論》，他認為戰(zhàn)略一同要限定在“產品-市場戰(zhàn)略”的意義上使用，應 在一定的經營領域內開發(fā)新的產品與市場，撤出不適宜的產品與市場，有計 劃地提高本企業(yè)現(xiàn)有的產品與市場的地位。這是現(xiàn)代企業(yè)取得成就的關鍵。 他認為應把環(huán)境、戰(zhàn)略模式及組織這三個要素分成穩(wěn)定型、反應型、先導型、 探索型、創(chuàng)造型等五種類型。例如，企業(yè)的外部環(huán)境是創(chuàng)造型的（企業(yè)處于 劇烈變動的環(huán)境中）則要求企業(yè)戰(zhàn)略模式及組織形式也必須是創(chuàng)造型的，即 環(huán)境、戰(zhàn)略模式及組織這三個要素只有協(xié)調一致、相互適應時，企業(yè)的效益 才能提高，反之則會降低效益。這種看法指出了企業(yè)經營戰(zhàn)略的基本要素。 “戰(zhàn)略”一詞，我國自古就有這一概念，是指戰(zhàn)爭全局的籌劃。例如“習 起翦之兵書，用關張之戰(zhàn)略”（唐·鄭數(shù)）、“當時無戰(zhàn)略，此地即邊戎”
（唐·唐適）、《孫子兵法》、《三國演義》等，便是世界著名的戰(zhàn)略杰作。 毛澤東同志深刻論述了中國革命戰(zhàn)爭的戰(zhàn)略問題，指出“戰(zhàn)略問題是研究戰(zhàn) 爭全局的規(guī)律性的東西”，“凡屬帶有要照顧各方面和各階段性質的，都是 戰(zhàn)爭的全局，研究帶全局性的戰(zhàn)爭指導規(guī)律，是戰(zhàn)略學的任務�！保ā吨袊� 革命戰(zhàn)爭的戰(zhàn)略問題》*。70 年代未，我國一些經濟學家開始將“戰(zhàn)略”一
詞引入經濟學。1981 年，中國社會科學院等單位發(fā)起定期舉辦中國社會主義 經濟發(fā)展戰(zhàn)略問題座談會，并邀請一批美國發(fā)展經濟學家在京舉行經濟發(fā)展 戰(zhàn)略研討會。
1982 年，黨的十二大在論述我國社會主義現(xiàn)代化時，正式使用了戰(zhàn)略一

詞，并明確提出我國到本世紀末的戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略方針、戰(zhàn)略重點和一系列 戰(zhàn)略措施。80 年代初，中國工業(yè)科技管理大連培訓中心和天津企業(yè)管理培訓 中心等單位邀請美國及日本企業(yè)經營專家來華，講授企業(yè)經營戰(zhàn)略課井開始 編寫、出版了介紹國外企業(yè)經營戰(zhàn)略的書籍，在全國及各省市又相繼召開了 各種類型的企業(yè)經營戰(zhàn)略研討會，這時企業(yè)管理者才開始把注意力放在企業(yè) 經營戰(zhàn)略上。80 年代以來，全國掀起一股“戰(zhàn)略熱”，各大中型企業(yè)也都在 研究和制訂自己的經營發(fā)展戰(zhàn)略，其范圍之廣，人數(shù)之多，不僅在我國是空 前的，在世界上也是罕見的。
　　歸納以上人們對企業(yè)經營戰(zhàn)略的認識，結合我國企業(yè)的具體情況，我們 把企業(yè)經營戰(zhàn)略定義為：企業(yè)經營戰(zhàn)略是企業(yè)在社會主義市場經濟條件下， 根據企業(yè)內外環(huán)境及可取得資源的情況，為求得企業(yè)生存和長期穩(wěn)定地發(fā) 展，對企業(yè)發(fā)展目標、達成目標的途徑和手段的總體謀劃，它是企業(yè)經營思 想的集中體現(xiàn)，是一系列戰(zhàn)略決策的結果，同時又是制訂企業(yè)規(guī)劃和計劃的 基礎。

二、企業(yè)經營戰(zhàn)略的特征


　　根據上述企業(yè)經營戰(zhàn)略的定義可以看出，企業(yè)經營戰(zhàn)略具有以下五大特 征：
（一）全局性
　　所謂企業(yè)經營戰(zhàn)略，簡單他說，就是“做什么才能指導企業(yè)經營全局， 使企業(yè)得以生存和發(fā)展”。因此企業(yè)經營戰(zhàn)略是以企業(yè)全局的發(fā)展規(guī)律為研 究對象，它是指導整個企業(yè)一切活動的總謀劃。我國企業(yè)經營戰(zhàn)略的全局性 特征不僅表現(xiàn)在企業(yè)自身的全局上，而且表現(xiàn)在企業(yè)經營戰(zhàn)略要與國家的經 濟、技術、社會發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)調一致，與國家發(fā)展的總目標相適應。否則， 企業(yè)經營戰(zhàn)略就不會取得成功。同時，它還應與世界的經濟、技術發(fā)展相適 應，否則外向型企業(yè)經營戰(zhàn)略也不會取得成功。
（二）未來性
　　俗話說：“人無遠慮，必有近憂”。從國家的角度來看，今天我們面臨 的許多積重難返的問題，正是過去缺乏戰(zhàn)略考慮的結果。如果今天在國家發(fā) 展戰(zhàn)略上再失誤，明天又會貽誤我們的子孫后代。從企業(yè)發(fā)展的角度來看， 企業(yè)今天的行動是為了執(zhí)行昨天的戰(zhàn)略，企業(yè)今天制定的戰(zhàn)略正是為了明天 更好地行動，因此企業(yè)戰(zhàn)略的擬定要著眼于企業(yè)未來的生存和發(fā)展。當然， 未來要以當前作為出發(fā)點，未來發(fā)展趨勢的預測也要以企業(yè)的過去和現(xiàn)在作 為依據，作為企業(yè)領導者要高瞻遠矚，面向未來，只有這樣才能使企業(yè)經營 戰(zhàn)略具有未來性。
（三）系統(tǒng)性
　　大型企業(yè)經營戰(zhàn)略是一個龐大復雜的大系統(tǒng)，可以分解為不同層次的子 系統(tǒng)。一般來講，對于大型企業(yè)，企業(yè)經營戰(zhàn)略包括三個層次：第一層次是 公司級戰(zhàn)略；第二層次是事業(yè)部級戰(zhàn)略；第三層次是職能級戰(zhàn)略，又叫職能 級策略。它們之間的關系如圖：1-1 所示。
　　


公司級戰(zhàn)略：多產品公司經營總戰(zhàn)略





A 部門戰(zhàn)略
(A 產品事業(yè)部 的競爭戰(zhàn)略)

B 部門戰(zhàn)略
(B 產品事業(yè)部 的競爭戰(zhàn)略)

C 部門戰(zhàn)略
(C 產品事業(yè)部 的競爭戰(zhàn)略)





市場營銷
策略

生產策略

研究與開
發(fā)策略

財務策略

人力資源
開發(fā)策略



圖 1-1 大型企業(yè)經營戰(zhàn)略系統(tǒng)
　　企業(yè)總體戰(zhàn)略主要是決定企業(yè)從事哪些事業(yè)，重點發(fā)展哪些事業(yè)，決定 企業(yè)長期經營目標，建立何種競爭優(yōu)勢，以及如何發(fā)揮這些優(yōu)勢，等等。它 是戰(zhàn)略體系的主體和基礎，起著統(tǒng)帥全局的作用。事業(yè)部級戰(zhàn)略是企業(yè)某一 獨立核算單位或具有相對獨立的經濟利益的經營單位，對自己的生存和發(fā)展 作出的謀劃，它要把公司經營戰(zhàn)略中規(guī)定的方向和意圖具體化，成為更加明 確的針對各項經營事業(yè)的目標和戰(zhàn)略，事業(yè)部級戰(zhàn)略中最根本的是產品布場 戰(zhàn)略，即要具體確定占領哪些市場層面，在該層面中如何開展競爭取得優(yōu)勢。 職能級策略則是在事業(yè)部級戰(zhàn)略指導下，按專門職能進行落實和具體化，一 般包括研究與開發(fā)策略、生產策略、營銷策略、財務策略與人力資源開發(fā)策 略等，主要是確定在各自職能領域內如何形成特定的競爭優(yōu)勢，以支持和實 施公司及事業(yè)部的戰(zhàn)略�？傊�，下一級戰(zhàn)略是上一級戰(zhàn)略的具體化和展開， 它要保證上一級總體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，但它又有根據自身條件和要求所確定 的目標和措施，有其相對獨立性。
對于只經營單一事業(yè)的企業(yè)，公司級與事業(yè)部級就沒有必要加以區(qū)別，
只有公司級戰(zhàn)略與職能策略兩個層次。 各級戰(zhàn)略都要充分調動人、財、物、信息、時間等一切資源優(yōu)勢，同時
把計劃、組織、領導、協(xié)調、控制、激勵等各種管理功能綜合運用起來，達
到企業(yè)總體優(yōu)勢，以實現(xiàn)公司級戰(zhàn)略。
（四）競爭性
　　制定企業(yè)經營戰(zhàn)略的目的就是要在激烈競爭中壯大自己的實力，使本企 業(yè)在與競爭對手爭奪市場和資源的斗爭中占有相對優(yōu)勢。因此企業(yè)經營戰(zhàn)略 就是針對來自環(huán)境及競爭對手等各方面的沖擊、壓力、威脅和困難，為迎接 這些挑戰(zhàn)而制定的長期行動方案。它與那些不考慮競爭、挑戰(zhàn)而單純以改善 企業(yè)現(xiàn)狀，增加經濟效益、提高管理水平為目的的的行動方案不同，只有當 這些工作與強化企業(yè)競爭力量和迎接挑戰(zhàn)直接相關時，才能構成經營戰(zhàn)略的 內容，經營戰(zhàn)略就是在激烈的競爭與嚴峻的挑戰(zhàn)中產生井發(fā)展起來的，因此 企業(yè)必須使自己的經營戰(zhàn)略具有競爭性特征，以保證自己戰(zhàn)勝競爭對手，保 證自己的生存和發(fā)展。
（五）相對穩(wěn)定性
　　戰(zhàn)略必須在一定時期內具有穩(wěn)定性，才能在企業(yè)經營實踐中具有指導意 義，如果朝令夕改，就會使企業(yè)經營發(fā)生混亂，從而給企業(yè)帶來損失，當然
　　
企業(yè)經營實踐又是一個動態(tài)過程，指導企業(yè)經營實踐的戰(zhàn)略也應該是動態(tài) 的，以適應外部環(huán)境的多變性，因而企業(yè)戰(zhàn)略應具有相對穩(wěn)定性的特征。

三、戰(zhàn)略與戰(zhàn)術、策略的區(qū)別


　　人們認識事物，往往是通過這一事物區(qū)別于他事物的特點來認識它的。 為更清楚地了解戰(zhàn)略的特性，首先應對戰(zhàn)略與戰(zhàn)術、策略加以區(qū)別。
　　由前述企業(yè)經營戰(zhàn)略的定義及特征可知，企業(yè)經營戰(zhàn)略的基本含義始終 都是有關企業(yè)全局性、未來性、根本性的重大決策。戰(zhàn)略不同于戰(zhàn)術，它們 之間既有密切聯(lián)系，又有明顯區(qū)別。一般來說，戰(zhàn)略與戰(zhàn)術主要是全局與局 部的關系，戰(zhàn)略是指企業(yè)為達成長期經營目標及達成目標的途徑和手段的總 體謀劃，而戰(zhàn)術是指為達到戰(zhàn)略目標所采取的具體行動。
　　戰(zhàn)略與策略主要是目的與手段的關系。一般來講，先有戰(zhàn)略，后有策略， 策略必須服從和服務于戰(zhàn)略。例如，企業(yè)為達到某一戰(zhàn)略目標，在投資、技 術改造、人才培訓等方面采取的措施和辦法，一般就叫投資策略、技術改造 策略、人才培訓策略等。

四、戰(zhàn)略與規(guī)劃、計劃的區(qū)別


　　從廣義來講，戰(zhàn)略、規(guī)劃、計劃都是對未來的籌劃，也可通稱計劃。國 外也往往采用廣義的計劃概念，只是按時間區(qū)分為短期計劃（1 年以下）、 中期計劃（3—5 年）和長期計劃（5 年以上）。
從狹義來講，戰(zhàn)略，規(guī)劃、計劃既有聯(lián)系，又有區(qū)別。戰(zhàn)略是規(guī)劃和計
劃的靈魂，規(guī)劃和計劃必須體現(xiàn)既定的戰(zhàn)略，因此戰(zhàn)略是規(guī)劃的基礎，規(guī)劃 又是計劃的基礎，應當先有戰(zhàn)略，再有規(guī)劃，再訂計劃，使其成為可以布置、 可以檢查的具體行動方案。從這個意義上講，規(guī)劃和計劃又是戰(zhàn)略的繼續(xù)， 深入和細化。
從實施的范圍看，企業(yè)經營戰(zhàn)略是全面的，企業(yè)規(guī)劃和計劃可以是全面
的，也可以是局部的；從實施的時間看，企業(yè)經營戰(zhàn)略是長期的，企業(yè)規(guī)劃 一般是中期的，也可以是長期的，企業(yè)計劃是短期的；從實施的內容看，企 業(yè)經營戰(zhàn)略是原則性的，企業(yè)規(guī)劃是輪廓性的或粗線條的，企業(yè)計劃是細線 條的；從實施的方法看，企業(yè)經營戰(zhàn)略是以定性為主，企業(yè)規(guī)劃是定性與定 量并重，企業(yè)計劃則是以定量為主。戰(zhàn)略、規(guī)劃與計劃的關系見圖 1-2。

企業(yè)發(fā)展計劃
(廣義的)




名 稱 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

企業(yè)發(fā)展規(guī)劃

企業(yè)發(fā)展計劃




計劃范圍
計劃期限 計劃特點 計劃方法

全 面
長 期 原 則 性 定性為主

全面或部分
長期或中期 輪 廓 性
定性與定量并重

全面或部分
短 期 詳細性 定量為主


圖 1-2 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、規(guī)劃與計劃的關系

第三節(jié) 企業(yè)制訂經營戰(zhàn)略的必要性及步驟

一、我國企業(yè)制訂經營戰(zhàn)略的必要性


　　首先，制訂企業(yè)經營戰(zhàn)略是我國發(fā)展社會主義市場經濟的客觀需要。在 舊的經濟體制和產品經濟條件下，企業(yè)不需要考慮經營戰(zhàn)略，因為那時企業(yè) 沒有獨立的利益，企業(yè)本身不需要考慮生存和發(fā)展的問題，全由國家安排， 企業(yè)只要按國家下達的計劃編制好年度生產、技術、財務計劃，努力去完成 這個計劃就算完成了任務。黨的十一屆三中全會以來，我國大力進行經濟體 制改革，實行社會主義市場經濟，企業(yè)所有權與經營權分離，這一改革對企 業(yè)產生了三方面的影響：其一，使企業(yè)的性質、地位及其與外部的關系發(fā)生 了根本性變化，即使企業(yè)的性質由單純的產品生產者變?yōu)樽灾鹘洜I、自負盈 虧的商品生產者和經營者，企業(yè)有了自己的利益；企業(yè)的社會地位由國家機 關的附屬物變?yōu)楠毩⒌慕洕鷮嶓w，企業(yè)有了決定自己重大問題的權力；在新 的經濟體制下，企業(yè)與國家、與其它企業(yè)和社會組織的關系變?yōu)橐陨鐣髁x 市場經濟為主要基礎的關系上述變化使企業(yè)產生了關心自身生存和謀求自身 長遠發(fā)展的要求，而且這一變革也為實現(xiàn)這一要求創(chuàng)造了條件。其二，使企 業(yè)生存發(fā)展的環(huán)境發(fā)生了很大變化，主要表現(xiàn)在四個方面，即：①企業(yè)外部 已經有了一個復雜多變的市場，不僅有國內錯綜復雜的消費品市場、生產資 料市場、金融市場、技術市場、勞務市場、信息市場等，而且還要面對更加 復雜多變的國際市場，這就迫使企業(yè)必須適應市場變化，企業(yè)要想生存井得 到長遠發(fā)展，就必須研究市場的變化趨勢，認真謀劃自己的行動戰(zhàn)略；②改 革使企業(yè)外部產生了激烈的競爭，企業(yè)的競爭對手不僅有全民所有制企業(yè)、 集體企業(yè)和個體企業(yè)，而且還有中外合資、合作企業(yè)、外國獨資企業(yè)，以及 向我國輸出產品的外國企業(yè)，等等，這些競爭對手主要是通過技術、產品、 推銷和服務等方式來爭奪用戶和市場，同時也爭奪人才、資金及原材料、能 源等資源，競爭的存在和激化迫使企業(yè)要努力提高自身的競爭實力，謀劃競 爭戰(zhàn)略，在競爭中求生存、圖發(fā)展；③改革使我國生產力得到較快的發(fā)展， 需求結構發(fā)生了很大變化，由于科技水平的提高，產品壽命周期縮短，更新 換代加快，迫使企業(yè)要加強研究與開發(fā)工作，大力開發(fā)新產品，創(chuàng)造新需求， 開拓新市場，同時也加劇了企業(yè)問的競爭；④由于改革，在企業(yè)外部形成了 一個與企業(yè)利益，密切相關的社會體系，即企業(yè)為了搞好生產和經營必然要 與許多企業(yè)、社會組織發(fā)生各種經濟聯(lián)系，形成各種利益共同體，這就迫使 企業(yè)在經營中不能只考慮其自身利益，還要考慮相關者利益，如顧客、供應 者、銷售者、協(xié)作者、聯(lián)合者利益等，如果這些關系處理下當，就會給企業(yè) 帶來生產經營上的困難，除此以外，還有能源不足、資金短缺、原材料漲價、 匯率變化等多方面的沖擊和壓力。
　　企業(yè)生存發(fā)展環(huán)境的上述變化，說明了我國企業(yè)經營環(huán)境的復雜性、新 穎性，存在著許多企業(yè)難以預料、無法控制而又對企業(yè)有決定性影響的因素， 因而使我國一些企業(yè)開始認識到制訂經營戰(zhàn)略的重要性及迫切性。
　　第二，企業(yè)高層管理者應把自己的主要精力放到制訂和實施企業(yè)經營戰(zhàn) 略上來。企業(yè)經營戰(zhàn)略這一管理理論是本世紀 50 年代到 60 年代由發(fā)達資本 主義國家的企業(yè)經營者在社會經濟、技術、產品和市場競爭的推動下，在總 結他們自己的經營實踐經驗的基礎上建立起來的。1947 年美國企業(yè)制訂經營
　　
發(fā)展戰(zhàn)略的只有 20 ％，而 1970 年已達到 100％了。日本經濟新聞社在 1967 年曾進行過專問調查，在日本 63 家給予回答的大公司中，99％有長期經營規(guī) 劃。在美國進行的一次調查中，有 90％以上的企業(yè)家認為：“最占時間、最 為重要、最為困難的事就是制訂戰(zhàn)略規(guī)劃�！泵绹ㄓ秒姎夤径麻L威爾 遜說：“我整天沒有做幾件事，但有一件做不完的工作，那就是規(guī)劃未來�！� 由此看來，在這些國家，經營戰(zhàn)略已經成。為許多企業(yè)取得成功的重要因素， 這些企業(yè)的經營已經進入了“戰(zhàn)略制勝”的時代。
　　我國許多企業(yè)的廠長（經理）至今尚未能把自己的主要精力放到研究本 企業(yè)經營戰(zhàn)略上來，其主要原因是許多企業(yè)領導人尚未認識到，企業(yè)經營戰(zhàn) 略是增強企業(yè)素質、適應外界環(huán)境激烈變化、提高企業(yè)競爭力的有力武器。 企業(yè)經營戰(zhàn)略的本質就是要爭取企業(yè)經營全局的主動性，使企業(yè)能經受住各 種艱難險阻的考驗，在激烈的競爭中戰(zhàn)勝對手，實現(xiàn)企業(yè)與外部環(huán)境變化的 動態(tài)平衡，永遠保持企業(yè)旺盛的生命力，這是制訂企業(yè)經營戰(zhàn)略的根本目的。 我們相信，隨著我國經濟體制及政治體制改革的深入發(fā)展，市場競爭的激烈， 會促使我國企業(yè)領導人提高對制訂和實施戰(zhàn)略的認識，，促使他們高瞻遠矚， 未雨綢纓，成為具有長遠戰(zhàn)略眼光及戰(zhàn)略思維的企業(yè)家。

二、制訂企業(yè)經營戰(zhàn)略的步驟


　　圖 1-3 顯示了企業(yè)制訂經營戰(zhàn)略的步驟，由圖中看出，企業(yè)外部環(huán)境分 析是企業(yè)制訂經營戰(zhàn)略的第一步，它包括企業(yè)的微觀環(huán)境、中觀環(huán)境及宏觀 環(huán)境，這些環(huán)境因素對企業(yè)來說基本上是不可控的，把握住外部環(huán)境的現(xiàn)狀 及未來發(fā)展變化的趨勢，掌握了足夠的信息，就為正確確定企業(yè)經營方向和 思想、提出經營目標、確定經營戰(zhàn)略打下了良好的基礎。


企業(yè)外部
環(huán)境分析

企業(yè)內部
實力分析





企業(yè)經營 方向和范圍

企業(yè)經營 思 想

企業(yè)經營 目 標

達到經營目標
的途徑手段 的設計和選擇

企業(yè)職能 部門策略





企業(yè)經營
戰(zhàn) 略

企業(yè)經營
戰(zhàn)略實施

企業(yè)經營戰(zhàn)略實施
的評價和控制




圖 1-3 企業(yè)經營戰(zhàn)略制訂及實施步驟圖
　　企業(yè)內部實力分析指的是要評價本企業(yè)在經營中已具備的和可取得的資 源的數(shù)量和質量，這里不僅包括人、財、物等物質資源，而且還包括企業(yè)組 織結構。信息、時間、企業(yè)文化及企業(yè)形象和信譽等無形資源。明確企業(yè)的 優(yōu)勢和劣勢，這就為企業(yè)在長遠發(fā)展中如何揚長避短指出了戰(zhàn)略方向。
　　企業(yè)的經營領域指的是企業(yè)將在哪些產品、市場和技術領域內經營，實 際上確定企業(yè)經營領域是企業(yè)外部環(huán)境細分的結果，從外部環(huán)境細分和對本 企業(yè)實力的估量中，企業(yè)要找到適合自己從事經營活動的舞臺。
企業(yè)經營思想是企業(yè)在正確認識了外部環(huán)境和內部實力以后，力實現(xiàn)企

業(yè)經營目標在整個生產經營活動中的指導思想。它是企業(yè)經營的哲學，是企 業(yè)確定經營活動方式所依據的信念、價值觀和行為準則，是制訂企業(yè)經營戰(zhàn) 略的靈魂。正確深刻的企業(yè)經營思想能指導企業(yè)走上興旺發(fā)達的道路。
　　企業(yè)經營目標指的是企業(yè)在一定時期內，按照企業(yè)經營思想�？紤]內外 條件和可能，沿其經營方向所要預期達到的理想成果，它是企業(yè)經營戰(zhàn)略的 基本內容之一。
　　企業(yè)經營戰(zhàn)略的設計與選擇是企業(yè)內外條件結合進行機會分析的結果， 可按其經營方向提出幾個可能的、符合要求的長期目標和經營戰(zhàn)略的方案。 對這些方案要逐個進行比較和評價，求得一個能最好地實現(xiàn)企業(yè)經營方向的 機會一目標一戰(zhàn)略的組合（或幾個組合的結合）。在比較和評價中，要確定 一個衡量的標準，任何一個戰(zhàn)略方案都會有各自的優(yōu)缺點，衡量標準不同， 戰(zhàn)略的設計及選擇結果也會不同，這種衡量標準除了要考慮企業(yè)的整體、長 遠作用外，還取決于決策者對待風險、穩(wěn)定性、發(fā)展速度、盈利率及經營分 散程度等因素的態(tài)度，其中也包含有相當大的主觀成份。
　　企業(yè)經營戰(zhàn)略指的是為實現(xiàn)長期經營目標、達成目標的途徑和手段的總 體謀劃，是企業(yè)在動態(tài)環(huán)境中確定的企業(yè)經營的重大戰(zhàn)略決策。
　　企業(yè)職能部門策略是在事業(yè)部級戰(zhàn)略指導下，按專業(yè)職能進行落實和具 體化，它是將企業(yè)總體戰(zhàn)略轉化為職能部門具體行動計劃的過程，根據這些 行動計劃，職能部門管理人員可以更清楚地認識到本職能部門在實施總體戰(zhàn) 略中的責任和要求，從而也更豐富和完善了企業(yè)總體戰(zhàn)略，甚至發(fā)展了企業(yè) 總體戰(zhàn)略。
戰(zhàn)略的實施是指企業(yè)通過一系列行政的和經濟的手段，組織職工為達到
戰(zhàn)略目標所采取的一切行動。應當說戰(zhàn)略制訂的關鍵在于其正確性，而戰(zhàn)略 實施的關鍵在于其有效性。戰(zhàn)略實施的成敗取決于能否把實施戰(zhàn)略所必需的 工作任務、組織結構、人員、技術等資源及各項管理功能有效地調動起來加 以合理配置。
戰(zhàn)略實施的評價與控制是要確定戰(zhàn)略在實施過程中在其達成目標上取得
了多大的成效。戰(zhàn)略和策略的制訂過程屬于主觀認識范疇，其真正的價值只 有經過實踐才能得到驗證，戰(zhàn)略只有達成了目標才是成功的。在戰(zhàn)略實施過 程中進行評價將進一步辨認企業(yè)對外界環(huán)境的分析是否正確，所確定的經營 領域、企業(yè)經營思想和經營目標是否恰當，所提出的戰(zhàn)略途徑和手段是否有 效，等等，從中發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略差距，分析產生偏差的原因，提出糾正偏差的措施， 使企業(yè)的戰(zhàn)略行動更好地與企業(yè)所處環(huán)境及企業(yè)要達到的目標相協(xié)調，使企 業(yè)經營目標得以實現(xiàn)。

三、制訂企業(yè)經營戰(zhàn)略的條件


　　我國企業(yè)要能制訂好經營戰(zhàn)略，并能真正實施，必須在企業(yè)內外環(huán)境方 面滿足以下四個最基本的條件：
（一）企業(yè)要有自主經營權
　　這是制訂和實施企業(yè)經營戰(zhàn)略的最基本的條件，因為經營戰(zhàn)略本身是一 種變革的概念，它就是要在激烈變化、嚴峻挑戰(zhàn)的環(huán)境中，通過一系列的不 斷革新來創(chuàng)造性地經營企業(yè)，以求得企業(yè)長期的生存和發(fā)展。更具體他說， 企業(yè)經營戰(zhàn)略就是在充分地利用環(huán)境中存在的各種機會和創(chuàng)造新的機會的基
　　
礎上，根據競爭態(tài)勢，確定企業(yè)同環(huán)境的關系，規(guī)定企業(yè)從事事業(yè)的范圍、 成長方向和競爭對策，合理地調整企業(yè)結構和分配企業(yè)全部資源，在產品、 市場、技術等某些方面戰(zhàn)勝競爭對手，保證自己的生存和發(fā)展。由以上經營 戰(zhàn)略的本質特征出發(fā)，就要求我國企業(yè)不能再依賴國家，它必須要在生產經 營、產品銷售、定價、物資采購、進出口、投資決策、資金支配、資產處置、 聯(lián)營兼并、勞動用工、人事管理、工資、獎金分配、內部機構設置等方面有 真正的自主權，真正成為自主經營、自負盈虧、自我發(fā)展、自我約束的商品 生產者和經營者。目前，我國全民所有制企業(yè)正處于轉換經營機制的過程中， 它們已初步具備了制訂和實施經營戰(zhàn)略的條件。
（二）企業(yè)應有正常的生產秩序和一定的管理基礎
　　企業(yè)制訂經營戰(zhàn)略的目的是為了求得企業(yè)長期穩(wěn)定的發(fā)展，如果一個企 業(yè)的生產經營已陷入困境，市場萎縮、產品滯銷、虧損嚴重、內部管理混亂， 其生產經營活動基本處于停頓狀態(tài)，這種企業(yè)就不具備制訂和實施經營戰(zhàn)略 的基本條件，只有等到該企業(yè)生產經營基本走上正軌，內部管理工作有了一 定基礎后，制訂和實施經營戰(zhàn)略問題才可能提到企業(yè)的議事日程上來。
（三）企業(yè)要有足夠的信息
　　制訂企業(yè)經營戰(zhàn)略要在認真分析企業(yè)外部環(huán)境及內部條件基礎上進行。 因此企業(yè)要對外界宏觀、中觀、微觀環(huán)境搜集足夠的信息，并且盡可能做出 符合實際發(fā)展趨勢的預測，才能制訂出正確的經營戰(zhàn)略。杏則只能是主觀臆 想，即使制訂了所謂的經營戰(zhàn)略，也是脫離實際、實施不了的。
（四）企業(yè)管理者要有制訂經營戰(zhàn)略的要求
　　目前我國有些企業(yè)由于沒有轉換經營機制，導致企業(yè)只顧眼前利益、忽 視長遠利益、忽視企業(yè)的技術進步及發(fā)展后勁、企業(yè)經營管理水平低、人員 素質較差、企業(yè)管理基礎工作薄弱、工作效率低、企業(yè)領導者的戰(zhàn)略思維和 戰(zhàn)略觀念較差，同時，企業(yè)外部市場體系不健全、企業(yè)負擔過重、留利水平 低、企業(yè)精神狀態(tài)不佳等原因，造成了許多企業(yè)并沒有制訂企業(yè)經營戰(zhàn)略的 要求，并沒有認識到制訂企業(yè)經營戰(zhàn)略是使企業(yè)生存和長遠發(fā)展的重要措 施，在這種情況下，硬行規(guī)定企業(yè)都要制訂經營戰(zhàn)略是不現(xiàn)實的，只有不斷 地進行宣傳和鼓勵，等到企業(yè)管理者認識到經營戰(zhàn)略的重要性并成為企業(yè)的 自覺迫切要求時，制訂和實施企業(yè)戰(zhàn)略才具有實際的意義。
　　
第二章 企業(yè)外部環(huán)境分析

　第一節(jié) 企業(yè)外部環(huán)境概述 一、企業(yè)外部環(huán)境分析的意義

　　企業(yè)是一個開放的經濟系統(tǒng)，它的經營管理必須受客觀環(huán)境的控制和影 響，因此要把握住環(huán)境的現(xiàn)狀及將來的變化趨勢，利用有利于企業(yè)發(fā)展的機 會，避開環(huán)境威脅的因素，這是企業(yè)謀求生存和發(fā)展的首要問題，因此分析 企業(yè)外部環(huán)境對企業(yè)經營具有極其重要的意義。
（一）外部環(huán)境是企業(yè)生存和發(fā)展的土壤
　　從宏觀來講，任何國家的政府總是為了解決本國社會政治、經濟等方面 的問題制定和推行一系列的路線、方針、政策，當國家政治，經濟形勢發(fā)生 變化時，則其路線、方針、政策、法規(guī)也會相應發(fā)生劇烈變化。企業(yè)如果不 能正確預測和估價這些變化，企業(yè)經營往往會一下子處于十分被動的局面， 甚至破產而被淘汰。因此外部環(huán)境是企業(yè)存在的前提，國家的路線、方針、 政策對企業(yè)有著直接的推動、制約和干擾作用。
從微觀來講，企業(yè)經營的一切要素都要從企業(yè)外部環(huán)境獲取，如原材料、
能源、資金、勞動力、信息等生產要素都是從外部環(huán)境中取得的，沒有這些 生產要素，企業(yè)不可能生存。企業(yè)生產出的產品要通過外部市場銷售出去。 企業(yè)的經濟效益和社會效益也要通過外部環(huán)境才能加以實現(xiàn)�？傊�，企業(yè)經 營離不開市場和競爭，岡此，必須對外部環(huán)境認真加以分析。
（二）外部環(huán)境影響企業(yè)內部的管理關系
　　黨和國家的方針政策、國民經濟的發(fā)展計劃、國家的產業(yè)政策、市場的 變化等都會直接或間接地影響企業(yè)內部職工的思想及利益的分配。例如企業(yè) 內部的分配管理，不僅決定于企業(yè)內部各部問或各成員之間在勞動數(shù)量及質 量上的對比關系，而且也決定于企業(yè)外部環(huán)境，即取決于市場上所實現(xiàn)的井 用以分配的價值總量，這個總量的大小要看企業(yè)的個別勞動時間與社會平均 必要勞動時間之間的對比關系，并受價值規(guī)律的調節(jié)。若企業(yè)勞動生產率較 低，則企業(yè)利潤較少，這當然要影響到該企業(yè)年內職工的分配。因此，外部 環(huán)境是企業(yè)生產經營管理藝術的源泉。企業(yè)內部的政治關系、干部職工隊伍 思想狀況聯(lián)系著廣闊的社會環(huán)境，只有研究透徹企業(yè)外部環(huán)境，才能把企業(yè) 管理好。另外，隨著社會、經濟、科技的發(fā)展，企業(yè)外部環(huán)境變化速度加快， 國際政治、軍事、經濟的變化，有可能使某些產品由暢銷變?yōu)闇N，國內政 治、經濟體制改革使各項政策變化也較快，企業(yè)也應適應這一變化�？萍及l(fā) 展和進步，新技術開發(fā)越來越快，產品壽命周期越來越短，企業(yè)必須及時進 行產品結構調整、技術改造及設備更新、組織機構的調整等自我改革和自我 完善措施，企業(yè)只有在預計環(huán)境變化之前完成經營結構的調整才能充分利用 環(huán)境所提供的機會，才能避免環(huán)境給企業(yè)帶來的危機，因此企業(yè)經營者不僅 要了解環(huán)境變化的趨勢，而且要預測估計出環(huán)境變化的速度，才能取得經營 主動權。因此，外部環(huán)境是企業(yè)決策的依據，是計劃、組織、指揮、協(xié)調、 控制等一切企業(yè)內部管理活動的依據。
（三）外部環(huán)境造成了企業(yè)經營管理的特色
美國與日本由于其企業(yè)資金來源不同，因而兩國在企業(yè)經營策略、工資

制度和企業(yè)領導人的選拔上都大不相同，各有特色。美國企業(yè)的資金主要來 自私人集資和股票市場，因此其資金來源不穩(wěn)定，在企業(yè)經營中則表現(xiàn)為側 重于近期的利潤及資金利潤率的提高，在新產品銷售中經常采用高價策略， 以爭取在短期內收回開發(fā)新產品的投資，在工資制度上，美國企業(yè)側重于職 工近期表現(xiàn)，在經理人員的選擇上側重于起用生財有道的財務人員。日本企 業(yè)的資金主要來自銀行貸款，由于其資金來源相對穩(wěn)定，造成日本企業(yè)并不 十分重視近期利益而比較側重于較長遠的利益。在新產品銷售中經常采用低 價策略，重視市場的滲透及市場占有率的提高，在工資制度上則側重于職工 長期表現(xiàn)，并采用年功序列工資制，在經理人員的選拔上側重于有長遠眼光 的工程技術人員和其他業(yè)務人員。
　　由以上比較看出，由于外部環(huán)境的差異造成了兩國企業(yè)經營管理的特色 不同，同時企業(yè)的經營觀念、道德規(guī)范及企業(yè)文化也有相當大的差異。

二、企業(yè)外部環(huán)境的分類


　　企業(yè)環(huán)境是一個多主體的、多層次的、發(fā)展變化的多維結構系統(tǒng)，由于 研究環(huán)境的目的、任務、要求各不相同，因此對環(huán)境的劃分方法也各不相同。 以時間為坐標，可以分為過去環(huán)境、當前環(huán)境與未來環(huán)境；以空間為坐標， 可以分為微觀環(huán)境、中觀環(huán)境、宏觀環(huán)境；以企業(yè)與環(huán)境的關系來劃分，可 分為直接環(huán)境與間接環(huán)境；以企業(yè)與環(huán)境的性質來劃分，可分為戰(zhàn)略環(huán)境與 策略環(huán)境；等等。本書以空間為坐標，按微觀、中觀、宏觀環(huán)境來劃分進行 分析。
　　
第二節(jié) 企業(yè)微觀環(huán)境分析


所謂企業(yè)的微觀環(huán)境是指與企業(yè)產、供、銷、人、財、物、信息、時間等直 接發(fā)生關系的客觀環(huán)境，這是決定企業(yè)生存和發(fā)展的基本環(huán)境。主要是指企 業(yè)與顧客、競爭對手、同盟者以及與能源、資金、原材料，勞動力、技術等 資源的供應者、運輸部門、中間商與批發(fā)商、商業(yè)企業(yè)、業(yè)務主管部門、稅 務財政部問以及企業(yè)所在社區(qū)等有關機構之間的關系，其中最主要的是與顧 客、供應者、競爭者及同盟者的關系。

一、顧客分析


　　顧客是企業(yè)產品和勞務的購買者，包括企業(yè)產品或勞務的用戶和中間經 銷商。企業(yè)與顧客間存在四種基本關系：
1.服務與被服務的關系。顧客是企業(yè)服務的對象。
　　2.購買與銷售的關系。即商品貨幣關系，企業(yè)的商品或勞務通過買賣轉 歸顧客所有。
　　3.選擇與被選擇的關系。顧客對企業(yè)的商品或勞務，以及企業(yè)本身都要 進行選擇。
4.爭奪與被爭奪的關系。顧客是企業(yè)與其競爭對手的爭奪對象。
　　由以上四種關系的分析可以看出，顧客分析對于制訂戰(zhàn)略來講是至關重 要的。企業(yè)為了制訂戰(zhàn)略，應充分了解顧客需求的內容、趨勢及特點，顧客 的規(guī)模結構，消費心理、習俗及層次等，同時也應用產品、價格、銷售渠道 及促銷手段等營銷組合去滿足顧客的需要，達到企業(yè)經營的目的。當然，顧 客是需要創(chuàng)造的，要根據生產力發(fā)展的需要，積極引導消費，激發(fā)消費者產 生正當?shù)�、新的消費需求，為企業(yè)開拓市場，打開經營的新局面。了解顧客， 還因為在顧客那里可以得到創(chuàng)新的源泉，產品創(chuàng)新思想主要來源于顧客，而 下是學者。據統(tǒng)計，重大的產品革新思想有 76％來自顧客，育 18％來自生產 單位。對于產品的小改革，有 58％來自用戶，有 38％來自生產單位。

二、供應者分析


　　企業(yè)的供應者包括企業(yè)維持正常生產經營活動的各種要素（人、財、物、 信息、技術等）的來源單位，它們的基本要求是與企業(yè)建立穩(wěn)定、合理的交 易關系，并能取得一定的利潤。企業(yè)與供應者關系的性質基本上和企業(yè)與顧 客關系的性質相同，只不過雙方的地位發(fā)生了交換，企業(yè)變成了供應者的顧 客，因此，企業(yè)與供應者關系中同樣存在著服務與被服務、購買與銷售、選 擇與被選擇、爭奪與被爭奪的關系。但從我國實際情況出發(fā)，我國資金短缺、 原材料緊張、能源供應緊張、勞動力供應及技術供應也不理想，因此，從企 業(yè)角度來說，企業(yè)為了獲得必要的資源，必須積極主動地吸引資源所有者把 資源投入本企業(yè)，因而他們之間又存在著吸引與被吸引的關系。

三、競爭對手分析

所謂競爭者是指與本企業(yè)爭奪銷售市場和資源的對手。從爭奪市場來

看，競爭者是那些生產相同或相似功能產品的企業(yè)（包括生產代用品的企 業(yè)）；從爭奪資源來看，競爭者除生產相同或相似功能產品的企業(yè)外，還包 括其他使用相同資源的需用者；從企業(yè)經營的角度來看，競爭對手可分為直 接競爭對手和間接競爭對手�，F(xiàn)實的競爭對手和潛在的競爭對手。但不管競 爭對手的性質如何，企業(yè)與競爭者都存在著以下兩種關系：
（一）相互爭奪的關系
　　即雙人都為了自己的生存和發(fā)展設法莊市場、顧客中、在全部資源中力 爭占有更大的份額，不僅要爭奪對方占有的市場，還要積極爭奪潛在市場； 不僅爭奪現(xiàn)有的資源來源，還要積極爭奪新的資源來源。誰占有了市場，占 有了資源來源，誰就有了長遠發(fā)展的良好條件。
　�。ǘ┫嗷ハ魅踅洜I能力的關系 這是一種使對方喪失經營獨立性和對方努力維護其經營獨立性的斗爭。在競 爭中要設法削弱對手與自己爭奪市場及資源的能力，進而擴大自己的爭奪能 力，因而產生控制對手的動機和行為，而對手也必然采取反控制的手段。因 此，企業(yè)應了解和研究競爭對手的長處和短處，了解其經營思想、經營戰(zhàn)略、 經營計劃、經營特點及作風等，要了解產業(yè)內主要競爭者的情況、他們的經 營戰(zhàn)略和策略、競爭者與同盟者發(fā)展變化的趨勢和轉化的可能，了解主要競 爭者有哪些相對優(yōu)勢、本企業(yè)在競爭中的地位、本企業(yè)有哪些相對優(yōu)勢和發(fā) 展機會，從而為本企業(yè)戰(zhàn)略的制訂提供環(huán)境依據。

四、同盟者分析


　　在企業(yè)經營中，對同盟者的分析是十分重要的。從企業(yè)經營角度來看， 可將同盟者分為基本同盟者（全面合作）與臨時同盟者（某時、某事、某方 面的合作）；直接與間接同盟者；現(xiàn)實的與潛在的同盟者；長期的與短期的 同盟者等。同盟者與本企業(yè)應具有利害共同性或優(yōu)劣勢及利益的互補性。同 時也應注意，隨著內外環(huán)境的變化，企業(yè)與同盟者的關系具有可變性及復雜 性，即同盟者有可能變成競爭對手，而競爭對手也有可能變?yōu)橥苏�，本�?業(yè)的合作者也可能同時又是競爭對手的合作者。因此，企業(yè)對于各種類型同 盟者的狀況、發(fā)展趨勢及特點均應進行分析。五、其它徽觀環(huán)境因素分析


　　企業(yè)還應對運輸部門、外貿部分、業(yè)務主管部門、財政稅務等部門的聯(lián) 系進行認真分析，對企業(yè)所在社區(qū)機構，如派出所、公安局、糧店、學校、 托兒所、衛(wèi)生部門、計劃生育等部門的關系也應處理好，否則這些部門都會 給企業(yè)正常生產經營活動帶來直接不利的影響，目前廠長、經理為此花費了 大量精力和時間，今后隨著改革開放的深入進行，這一狀況會有所改善。
　　
第三節(jié) 企業(yè)中觀環(huán)境分析


　　所謂企業(yè)的中觀環(huán)境，是指聯(lián)系宏觀環(huán)境與微觀環(huán)境的媒介，它包括兩 個方面，即：企業(yè)所在行業(yè)的環(huán)境分析及企業(yè)所在地理位置環(huán)境分析。

一、行業(yè)環(huán)境分析


　　所謂行業(yè)，是指按企業(yè)生產的產品（勞務）性質、特點，以及它們在國 民經濟中的不同作用而形成的工業(yè)類別。任何一個工業(yè)部門，首先是許多同 類企業(yè)的總和，這里所說的同類企業(yè)，通常以下列一個或幾個標志作為依據： 一是產品的主要經濟用途相同，例如建筑材料工業(yè)、食品工業(yè)等部門；二是 使用的重要原材料相同，例如橡膠工業(yè)、金屬加工工業(yè)等部門；三是工藝過 程相同，例如冶金工業(yè)、紡織工業(yè)等部門。我國現(xiàn)行工業(yè)部門分類目錄將整 個工業(yè)分為 11 個粗分類，即冶金工業(yè)、電力工業(yè)、燃料工業(yè)、化學工業(yè)、機 械工業(yè)、建筑材料工業(yè)、森林工業(yè)、食品工業(yè)、紡織縫紉及皮革工業(yè)、造紙 及文教用品工業(yè)、其他工業(yè)。在這 11 個粗分類之下，又分為 44 個工業(yè)部門， 例如在機械制造工業(yè)這個粗分類之下，又分為農業(yè)機械制造工業(yè)、工業(yè)設備 制造工業(yè)、交通設備制造工業(yè)、建筑及筑路機械制造工業(yè)、電子工業(yè)、生產 用其他機械制造工業(yè)、生活用機械制造工業(yè)等 11 個工業(yè)部門。每個工業(yè)部門 又有若干細分類，中華人民共和國國家標準《國民經濟行業(yè)分類和代碼》（1987
年 4 月 28 日國務院批準頒布）將我國工業(yè)的行業(yè)分類確定為 538 個分類，也
可以理解為 538 個行業(yè)。
（一）行業(yè)的競爭結構
　　按照波特（M.E. Porter）的觀點，一個行業(yè)的激烈競爭，其根源在于其 內在的經濟結構，在一個行業(yè)中存在有五種基本競爭力量，即新進入考的威 脅、行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)間的競爭、替代品或服務的威脅、供應者討價還價的能 力、用戶討價還價的能力，見圖 2—1 所示。這五種基本競爭力量的現(xiàn)狀、消 長趨勢及其綜合強度，決定了行業(yè)競爭的激烈程度和行業(yè)的獲利能力。在競 爭激烈的行業(yè)中，一般不會出現(xiàn)某個企業(yè)獲得非常高的收益的狀況：在競爭 相對緩和的行業(yè)中，會出現(xiàn)相當多的企業(yè)都可獲得較高的收益。這五種基本 競爭力量的作用是不同的，問題的關鍵是在該行業(yè)中的企業(yè)應當找到能較好 地防御這五種競爭力量的位置，甚至對這五種基本競爭力量施加影響，使它 們有利于本企業(yè)，因此有必要對這五種基本競爭力量逐一加以分析。


新進入者
新進入者的威脅


供應者

討價還價能力


行業(yè)中現(xiàn)有企 業(yè)間的競爭

討價還價能力
用戶

替代品或服務的威肋
替代品生產者


圖 2-1 行業(yè)競爭結構
1.可能的新進入者的威脅。所謂新進入者，可以是一個新辦的企業(yè)或是

一個采用多角化經營戰(zhàn)略的原從事其它行業(yè)的企業(yè)，這個新進入者給這個行 業(yè)帶來了新的生產能力，并要求取得一定的市場份額。這個新進入者對本行 業(yè)的威脅的大小取決于該企業(yè)進入新行業(yè)需要克服的障礙和付出的代價（又 叫進入壁壘）以及進入新行業(yè)后原有企業(yè)反應的強烈程度。新進入者進入壁 壘的高低主要取決于以下因素：
　�。�1）規(guī)模經濟。若行業(yè)內原有企業(yè)的生產都已達到一定的規(guī)模，新進入 者若以較小的規(guī)模進入該行業(yè)就將處于成本上的劣勢地位，若以較大規(guī)模進 入該行業(yè)則風險較大。
　�。�2）經營特色。若行業(yè)內現(xiàn)有企業(yè)已經樹立了較好的企業(yè)形象并取得了 用戶信任，新進入者要樹立起良好的企業(yè)形象、取得用戶信任就要付出相當 大的代價，甚至在一開始進入該行業(yè)時要承受一定的虧損。
　�。�3）投資。進入一個新的行業(yè)需要可觀的投資，除了要建設廠房、購買 機器設備之外，還要培訓職工、招聘技術人員、作廣告、進行研究開發(fā)、開 拓市場等，所有這些工作都需要較多的資金。
　�。�4）資源供應。若行業(yè)內現(xiàn)有企業(yè)已與原材料及技術供應渠道建立了良 好的穩(wěn)定的供應關系，則新進入者的進入壁壘就相當高。因此新進入者在進 入該行業(yè)之前，必須做好資源供應方面的調查研究。
（5）銷售渠道。若新進入者也想打入現(xiàn)有企業(yè)的已建立起來的良好的銷
售渠道，則往往要求新進入者提供更優(yōu)惠的批發(fā)價格或加強廣告宣傳。當然， 這樣做就會降低新進入者的盈利能力。
（6）其他成本因素。若行業(yè)內現(xiàn)有企業(yè)已掌握了某種技術訣竅，積累了
豐富的生產經驗，工人操作熟練，廢品率低造成其成本較低，新進入者一時 還難于達到這一成本水平。
（7）政府政策。國家對有些行業(yè)頒布許可證（如藥品、食品、郵電、通
訊設備等），或對某些原材料進行嚴格控制等都能形成重要的進入壁壘。國 家有關控制環(huán)境污染的法令、衛(wèi)生法令等也會使新進入者投資費用增高。
（8）原有企業(yè)的反應。若新進入者遇到該行業(yè)原有企業(yè)的強烈反應，例
如‘莊們會采用壓低價格、加強廣告宣傳、擴大生產規(guī)�；蚪⒚频绒k法 阻止新企業(yè)進入該行業(yè)，則新進入者將會處于十分困難的境地。反之，則新 進入者能以較低的代價進入該行業(yè)。
2.可替代品的壓力。替代品是指那些與本行業(yè)產品具有相同或相似功能
的產品，如洗衣粉可部分代替肥皂，圓珠筆可部分代替鋼筆。來自替代品的 壓力有三個因素：
　�。�1）替代品的盈利能力。若替代品具有較大的盈利能力則會對本行業(yè)原 有產品形成較大壓力，它把本行業(yè)的產品價格約束在一個較低的水平上，使 本行業(yè)企業(yè)在競爭中處于被動地位。
　�。�2）生產替代品的企業(yè)所采取的經營戰(zhàn)略。若它采取迅速增長的積極發(fā) 展的戰(zhàn)略，則它會構成對本行業(yè)的威脅。
　　（3）用戶的轉變費用。若用戶改用替代品的轉變費用越小，則替代品對 本行業(yè)的壓力越大。
　　3.用戶的壓力。用戶對本行業(yè)的競爭壓力表現(xiàn)為要求產品價格更低廉、 質量更好、提供更多的售后服務，他們會利用各企業(yè)問的競爭來施加壓力。 總之，用戶壓力趨向于降低本行業(yè)盈利能力。來自用戶的壓力主要取決于以 下九個因素：
　　
　�。�1）用戶的集中程度。如果本行業(yè)產品集中供應給少數(shù)幾個用戶，用戶 購買數(shù)量占了企業(yè)產量的很大比例，則這少數(shù)幾個用戶會對本行業(yè)形成較大 壓力。
　　（2）用戶從本行業(yè)購買產品的標準化程度。若產品標準化程序越高，則 用戶選擇余地也越大；反之，用戶對具有特色的產品很難施加壓力。
　�。�3）用戶從本行業(yè)購買的產品在其成本中所占的比重。若用戶購買的本 行業(yè)產品在其成本中占很大比重，則他們在購買時對價格。質量等問題就更 為挑剔；反之，他們在價格上是不敏感的。
　�。�4）轉變費用。用戶轉向購買其他行業(yè)產品的選擇余地越大，則對本行 業(yè)形成的壓力越大。
　�。�5）用戶的盈利能力。若用戶盈利能力低，則用戶在購買時對價格敏感； 反之，則不敏感。
　　（6）用戶后向一體化的可能性。若用戶有可能后向一體化，則會增強它 對本行業(yè)的競爭壓力。
　�。�7）本行業(yè)企業(yè)前向一體化的可能性。若有這種可能性，會降低它們對 用戶的依賴性，削弱了用戶對本行業(yè)的競爭壓力。
　　（8）本行業(yè)產品對用戶產品質量的影響程度。若本行業(yè)產品對用戶產品 質量有舉足輕重的影響，則用戶對價格不敏感，對本企業(yè)構成的壓力較小。
（9）用戶掌握的信息。若用戶信息很靈，則用戶構成的壓力就大。
　　4.同行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)間的競爭。行業(yè)內各企業(yè)都要為增強各自的經營能 力而展開競爭，競爭的激烈程度取決于以下六個因素：
（1）競爭者的多少及力量的對比。若一個行業(yè)內企業(yè)數(shù)越多，行業(yè)競爭
越趨于劇烈，因為每一個企業(yè)都想改善其競爭地位，而且都認為它的行動不 會引起多大反應。若一個行業(yè)內企業(yè)數(shù)不多，但各個企業(yè)部處于勢均力敵的 地位，也會導致競爭激烈。若是一個高度集中的行業(yè)，但行業(yè)內各企業(yè)地位 有相當?shù)牟罹�，則行業(yè)內競爭并不劇烈。
（2）市場增長率。市場增長率低的行業(yè)，有可能導致競爭加��；反之，
則有可能競爭不劇烈。
　�。�3）固定費用和存儲費用。固定費用高的行業(yè)迫使企業(yè)要盡量充分利用 其生產能力。當生產能力利用不足時，企業(yè)寧愿削價擴大銷售量也不愿讓生 產設備閑置，因而使企業(yè)間競爭加劇。在儲存費用高或產品不易保存的行業(yè) 內，企業(yè)急于想把產品賣出，也會使行業(yè)內競爭加劇。
（4）產品特色與用戶的轉變費用。若用戶從購買一個企業(yè)的產品轉到購
買另一個企業(yè)的產品轉變費用較低時，則競爭就比較劇烈；反之，若轉變費 用高，行業(yè)內各企業(yè)產品各具特色，各自企業(yè)有各自不同的用戶，則競爭不 劇烈。
　�。�5）行業(yè)內生產能力大幅度提高。若由于行業(yè)的技術特點和規(guī)模經濟的 要求，行業(yè)內企業(yè)生產能力大幅度提高，這將導致一段時間內生產能力過剩， 競爭就會加�。环粗�，競爭就不會很劇烈。
　�。�6）退出壁壘。所謂退出壁壘是指企業(yè)退出某個行業(yè)時要付出的代價， 它包括：①未用資產，退出行業(yè)時，企業(yè)將蒙受重大損失；②退出的費用， 人員安置、庫存物品的處理等費用；③策略性影響，如企業(yè)形象對企業(yè)營銷、 財務等方面的影響，等等；④心理因素，經理人員不愿作出退出行業(yè)的決策 等。由于退出壁壘高，即使企業(yè)經營遇到困難時，仍不愿輕易作出退出行業(yè)
　　
的決策，這就使行業(yè)內競爭加劇。 波特提出了一個行業(yè)進入壁壘與退出壁壘關系的矩陣，見圖 2-2，盡管
進入壁壘與退出壁壘在概念上有所不同，但它們之間卻有密切的聯(lián)系，構成 了行業(yè)分析的一個重要方面。由圖中看出：從行業(yè)利潤的角度來看，最好的 情況是進入壁壘高而退出壁壘低，在這種情況下，新進入者將受到抵制，而 在本行業(yè)經營不成功的企業(yè)會離開本行業(yè)。反之，進入壁壘低而退出壁壘高 是最不利的情況，在這種情況下，當某行業(yè)的吸引力較大時，眾多企業(yè)紛紛 進入該行業(yè)；當該行業(yè)經營不景氣時，過剩的生產能力仍聚集在該行業(yè)內， 企業(yè)之間競爭激烈，相當多的企業(yè)會因競爭不利而陷入困境。


退出壁壘
進入壁壘 低 高 低 穩(wěn)定的低利潤 低利潤高風險 高 穩(wěn)定的高利潤 高利潤高風險

圖 2-2 行業(yè)進入壁壘和退出壁壘的矩降
　　5.供應者的壓力。供應者對本行業(yè)的競爭壓力表現(xiàn)在要求提高原材料或 其他供應品的價格，減少緊俏資源的供應或降低供應品的質量等，總之，供 應者希望提高其討價還價的能力，從行業(yè)中牟取更多的利潤。供應者的壓力 主要取決于以下七個因素：
(1）供應者的集中程度和本行業(yè)的集中程度。如果供應者集中程度較高，
即本行業(yè)原材料的供應完全由少數(shù)幾家公司控制，而本行業(yè)集中程度卻較 差，少數(shù)幾家公司供給行業(yè)中眾多分散的企業(yè)，則供應考通常會在價格、質 量和供應條件上對購買者施加較大的壓力。
（2）供應品的可替代程度。若存在著合適的可替代品，即使供應青再強
大，它們的競爭能力也會受到牽制。
　�。�3）本行業(yè)對于供應者的重要性。如果本行業(yè)是供應者的重要甲戶，供 應者的命運將和該行業(yè)息息相關，則來自供應者的壓力就會減少。反之，則 供應者會對本行業(yè)施加較大的壓力。
（4）供應品對本行業(yè)生產的重要性。如果供應品對本行業(yè)的生產起關鍵
性作用，則供應者會提高其討價還價的能力。
　　（5）供應品的特色和轉變費用。如果供應品具有特色并且轉變費用很大 時，則供應者討價還價能力就會增強，會對本行業(yè)施加較大的壓力。
　　（6）供應者前向一體化的可能性。如果供應者有可能前向一體比，這佯 就更增強了它們對本行業(yè)的競爭壓力。
　　（7）本行業(yè)內的企業(yè)后向一體化的可能性。如果本行業(yè)內的企業(yè)有可能 后向一體化，這樣就降低了他們對供應者的依賴程度，從而減弱了供應者對 本行業(yè)的競爭壓力。
　　6.行業(yè)競爭中的政府作用。在分析行業(yè)結構時，必須認識各級政府對行 業(yè)結構的許多方面施加的直接的和間接的影響。在許多行業(yè)中政府是一個購 買者或供應者，政府利用某些指令性計劃、各項政策、法令和條例對供應者 和購買者進行限制，影響企業(yè)的成本結構。因此，如果不調查分析現(xiàn)在與將 來各級政府對行業(yè)競爭結構的影響，這種行業(yè)分析是不全面的。當然，不應
　　
把政府作為一個競爭因素加以分析，而應把政府作為影響企業(yè)戰(zhàn)略的活動 者，分析它如何綜合地影響行業(yè)的競爭。
　　通過以上五種基本競爭力量的分析，可以了解本行業(yè)的基本狀況，從中 辨認本企業(yè)在行業(yè)中的競爭地位、優(yōu)勢和劣勢，從而確定本企業(yè)在各種競爭 力量中的基本態(tài)度及基本對策。
　　影響這五種基本競爭力量的各種因素是動態(tài)的，企業(yè)通過一定的策略行 動可以影響這些力量的消長，從而改善企業(yè)的行業(yè)環(huán)境，因此分析行業(yè)競爭 環(huán)境是制訂企業(yè)競爭戰(zhàn)略的基礎。
（二）根據行業(yè)的生命周蝴來確定行業(yè)所處的發(fā)展階段
　　行業(yè)的生命周期是指從行業(yè)出現(xiàn)直到行業(yè)完全退出社會經濟活動所經歷 的時間。行業(yè)生命周期主要包括四個發(fā)展階段：幼稚期、成長期、成熟期、 衰退期，見圖 2-3。該曲線形狀是由社會對該行業(yè)的產品需求狀況決定的， 一般要一百年到幾百年的時間，最短的也在 60 年左右。
　　行業(yè)生命周期曲線忽略了具體產品的型號、質量、規(guī)格等差異，例如從 行業(yè)角度考察鋼鐵行業(yè)的鋼產量，忽略了普通鋼、低合金鋼、高合金鋼等不 同鋼種化學成份的差異，也忽略了平爐鋼、轉爐鋼、電爐鋼等冶煉技術的差 異。行業(yè)生命周期可以從行業(yè)成熟期劃分為成熟前期和成熟后期。在成熟前 期，幾乎所有行業(yè)都具有類似 S 形生成曲線形態(tài)，而在成熟后期則大致分為 兩種類型：第一種類型是行業(yè)長期處于成熟期，從而形成長期穩(wěn)定型行業(yè)， 如圖中右上方曲線 1；第二種類型是行業(yè)較快地進入衰退期，從而形成迅速 衰退型行業(yè)，如圖中右下方曲線 2。行業(yè)生命周期曲線是一種理論的、定性 的研究行業(yè)生命周期的工具。一個國家的需求結構、資源稟賦、要素供給、 政府政策等因素對行業(yè)的發(fā)展具有重大影響，這些因素很難定量地反映到行 業(yè)生命周期中，因此行業(yè)生命周期曲線僅僅是一條近似的假設曲線。
圖 2-3 書館行業(yè)生命周期發(fā)展階段
　　如何識別一個行業(yè)處于生命周期的哪個階段？其主要標志有：市場增長 率，需求增長率，產品品種，競爭者數(shù)量以及進入、退出壁壘，技術變革， 用戶購買行為等。
行業(yè)處于投入期的特征有：市場增長率較高，需圖 2—3 行業(yè)生命周期發(fā)
展階段求增長較快，技術變動較大，行業(yè)中的企業(yè)主要致力于開辟新用戶、 占領市場，但此時技術上有很大的不確定性，在產品、市場、服務等策略上 有很大的余地，對行業(yè)特點、行業(yè)競爭狀況、用戶特點等方面的信息掌握不 多，企業(yè)進入壁壘較低。
　　行業(yè)處于成長期的特征有：市場增長率很高，需求高速增長，技術漸趨 定型，行業(yè)特點、行業(yè)競爭狀況及用戶特點已比較明朗，企業(yè)進入壁壘提高， 產品品種及競爭者數(shù)量增多。
　　行業(yè)處于成熟期的特征有：市場增長率不高，需求增長不高，技術上已 經成熟，行業(yè)特點、行業(yè)競爭狀況及用戶特點非常清楚而穩(wěn)定，買方市場形 成，行業(yè)盈利能力下降，新產品和產品的新用途開發(fā)更為困難，企業(yè)進入壁 壘很高。
　　行業(yè)處于衰退期的特征有：市場增長率下降，需求下降，產品品種及競 爭者數(shù)目減少。
從行業(yè)生存、發(fā)展的環(huán)境條件出發(fā)，可歸納出四種類型的衰退行業(yè)：
1.資源性衰退。由于生產所賴以進行的資源枯竭，使行業(yè)無法在原有空

間里繼續(xù)生產，這種類型的行業(yè)大多數(shù)都是以不可再生的自然資源為勞動對 象。
　　2.效率性衰退。主要是因為效率低下的比較劣勢而引起的行業(yè)衰退，原 先在甲地具有比較優(yōu)勢的行業(yè)，可能因為其技術已擴散到地租、原料、勞力 等要素更低廉的乙地，而發(fā)生比較優(yōu)勢的轉移，使甲地的該行業(yè)趨于衰退。
　　3.收入低彈性衰退。因需個收入彈性較低而衰退的行業(yè)、人民生活在由 低收入向高收入的發(fā)展中，行業(yè)間因產品需求增量不同而產生發(fā)展速度、方 向的變化，有的高增長，有的低增長或不增長，還有的可能是負增長，它反 映了行業(yè)興衰在社會經濟發(fā)展與產品品種需求雙重制約下的變化關系。
　　4.聚集過渡性衰退。因經濟過渡聚集的弊端而引起行業(yè)衰退。就工業(yè)發(fā) 展過程來看，行業(yè)聚集到一定程度，就會走向反面而出現(xiàn)擴散，這種擴散一 般出于三方面原因：一是經濟上的，過渡集中已不再有經濟性；二是社會的， 通過擴散實現(xiàn)布局的均衡；三是發(fā)展上的，通過有選擇地淘汰一些行業(yè)，騰 出空間來發(fā)展技術更先進的行業(yè)，它反映了生產日益社會化的條件下，行業(yè) 興衰與全社會整體要求和整體利益的依存關系，是行業(yè)發(fā)展受經濟、社會、 生態(tài)保護、布局均衡等多重目標制約的結果。
　　多數(shù)行業(yè)由投入期、成長期進入成熟期后，有的行業(yè)成熟期很長，有的 則很短；也有的行業(yè)從成熟期又回到成長期，等等，這些都是由技術、社會、 經濟等因素所決定的。
行業(yè)生命周期分析在應用上有一定的局限性，即生命周期曲線是一條經
過抽象的典型化了的曲線，各行業(yè)按實際銷售量繪制出來的曲線遠不是這樣 光滑規(guī)則，因此在某些情況下要確定行業(yè)發(fā)展處于哪一個階段是困難的，識 別不當，容易導致戰(zhàn)略上的失誤。影響銷售量變化的因素很多，關系復雜。 整個經濟中的周期性變化現(xiàn)象與某個行業(yè)的演變也不易區(qū)別開來。有些行業(yè) 演變是由集中到分散，有些行業(yè)由分散到集中，無法用一個戰(zhàn)略模式與之對 應。因此應將行業(yè)生命周期法與其他方法結合起來應用，才不致陷入分析的 片面性。
（三）影響行業(yè)發(fā)展的因素分析
1.行業(yè)在社會經濟中地位分析 行業(yè)在社會經濟中的地位，主要表現(xiàn)在三個方面：①行業(yè)的產值（凈產
值和總產值）、利稅額及吸收勞動力的數(shù)量，在全國工業(yè)產值、財政收入和
就業(yè)總量中的比重；②行業(yè)的現(xiàn)狀和未來對整個社會經濟及其他行業(yè)發(fā)展的 影響程度；③行業(yè)在國際市場上競爭、創(chuàng)匯的能力。
　　行業(yè)產品的收入彈性系數(shù)也能說明行業(yè)在社會經濟中的地位，其公式如 下：
　　
某行業(yè)產品的 收入彈性系數(shù) ?

  本文關鍵詞：企業(yè)經營戰(zhàn)略，由筆耕文化傳播整理發(fā)布。