隨著資本市場(chǎng)、互聯(lián)網(wǎng)金融的迅速發(fā)展,整個(gè)銀行業(yè)面臨著一場(chǎng)全面而深刻的歷史性變革。在互聯(lián)網(wǎng)金融模式下,目標(biāo)客戶類型、業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)模式和業(yè)務(wù)管理模式均發(fā)生了變化,同時(shí)受到國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)增速放緩、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整艱難等影響,銀行間的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈,如何提高自身的競(jìng)爭(zhēng)力已成為各家商業(yè)銀行亟待解決的問題�？�(jī)效考核作為人力資源管理體系的一個(gè)重要管理手段和指揮棒,對(duì)改善商業(yè)銀行整體運(yùn)營(yíng)管理、提高員工工作積極性、實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)、提高競(jìng)爭(zhēng)力具有重要作用。A銀行S分行作為一家大型國(guó)有商業(yè)銀行,在金融穩(wěn)定和發(fā)展方面具有舉足輕重的作用,面對(duì)當(dāng)前科技環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政治環(huán)境,積極探索轉(zhuǎn)型發(fā)展,不斷提高競(jìng)爭(zhēng)力。雖然S分行在績(jī)效考核方面做了大量工作,但現(xiàn)有本部員工績(jī)效考核還停留在傳統(tǒng)層面,存在績(jī)效考核體系不完善、績(jī)效考核指標(biāo)不全面、績(jī)效考核流程不流暢、考核結(jié)果應(yīng)用相對(duì)較窄等問題,績(jī)效考核未達(dá)到應(yīng)有的效果。針對(duì)存在問題,本文在績(jī)效考核優(yōu)化中堅(jiān)持戰(zhàn)略導(dǎo)向、價(jià)值導(dǎo)向、長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展、公平公正、簡(jiǎn)潔精煉原則,以國(guó)內(nèi)外先進(jìn)績(jī)效考核理論為支撐,綜合關(guān)鍵指標(biāo)考核法、平衡計(jì)分卡、目標(biāo)與關(guān)鍵成果法及360度考核法的優(yōu)缺點(diǎn),重新劃分A銀行S分行本部員工績(jī)效考核維度和考核矩陣,將本部員工分為管理類、營(yíng)銷類、專業(yè)類、綜合類四個(gè)類型,管理類人員根據(jù)部門職責(zé)不同又劃分為直接營(yíng)銷、營(yíng)銷管理、業(yè)務(wù)管理、科技運(yùn)營(yíng)、支持保障五個(gè)類型,針對(duì)不同部門、不同崗位分別制定績(jī)效考核指標(biāo)。在績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)中以平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ),引入OKR考核方法,加大員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)類,關(guān)注員工素質(zhì)和未來發(fā)展。利用績(jī)效考核系統(tǒng)建立自下而上、自下而上、全員參與的考核流程,實(shí)現(xiàn)了績(jī)效考核的動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)。提出了健全績(jī)效考核組織體系、完善績(jī)效考核系統(tǒng)、強(qiáng)化績(jī)效考核培訓(xùn)、擴(kuò)大績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用四個(gè)保障措施,確�？�(jī)效考核工作可以落地實(shí)施。
【學(xué)位單位】：山西大學(xué)
【學(xué)位級(jí)別】：碩士
【學(xué)位年份】：2020
【中圖分類】：F272.92;F832.33
【文章目錄】：
中文摘要
ABSTRACT
第一章 緒論
    1.1 研究背景
    1.2 研究意義
        1.2.1 理論意義
        1.2.2 實(shí)踐意義
    1.3 研究方法
    1.4 研究思路與研究?jī)?nèi)容
        1.4.1 研究思路
        1.4.2 研究?jī)?nèi)容
    1.5 創(chuàng)新點(diǎn)
第二章 相關(guān)理論概述
    2.1 績(jī)效的基本概念
    2.2 績(jī)效考核的相關(guān)理論
        2.2.1 績(jī)效考核基本概念
        2.2.2 績(jī)效考核原則
        2.2.3 績(jī)效考核體系
        2.2.4 績(jī)效考核方法
    2.3 本章小結(jié)
第三章 A銀行S分行本部員工績(jī)效考核現(xiàn)狀分析
    3.1 A銀行S分行概況
    3.2 A銀行S分行本部員工績(jī)效考核現(xiàn)狀
        3.2.1 績(jī)效考核體系
        3.2.2 績(jī)效考核指標(biāo)
        3.2.3 績(jī)效考評(píng)組織實(shí)施
    3.3 A銀行S分行績(jī)效考核存在的問題
        3.3.1 績(jī)效考核體系不完善
        3.3.2 員工績(jī)效考核指標(biāo)不全面
        3.3.3 績(jī)效考核流程不流暢
        3.3.4 考核結(jié)果應(yīng)用范圍相對(duì)較窄
    3.4 A銀行S分行績(jī)效考核存在問題的原因分析
        3.4.1 績(jī)效考核理論基礎(chǔ)薄弱
        3.4.2 績(jī)效考核認(rèn)識(shí)存在偏差
        3.4.3 崗位職責(zé)缺乏深度細(xì)分
        3.4.4 績(jī)效考核信息化程度較低
第四章 A銀行S分行本部員工績(jī)效考核優(yōu)化方案設(shè)計(jì)
    4.1 基本思路
    4.2 基本原則
        4.2.1 戰(zhàn)略導(dǎo)向原則
        4.2.2 價(jià)值導(dǎo)向原則
        4.2.3 長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展原則
        4.2.4 公平公正原則
        4.2.5 簡(jiǎn)潔精煉原則
    4.3 重塑績(jī)效考核體系
        4.3.1 建立差異化績(jī)效考核矩陣
        4.3.2 績(jī)效考核周期設(shè)置
    4.4 完善績(jī)效考核指標(biāo)
        4.4.1 績(jī)效考核指標(biāo)優(yōu)化
        4.4.2 績(jī)效考核指標(biāo)權(quán)重優(yōu)化
    4.5 再造績(jī)效考核流程
        4.5.1 績(jī)效考核制定
        4.5.2 績(jī)效考核實(shí)施
第五章 A銀行S分行本部員工績(jī)效考核保障措施
    5.1 健全績(jī)效考核組織體系
    5.2 完善績(jī)效考核系統(tǒng)
    5.3 強(qiáng)化績(jī)效考核培訓(xùn)
    5.4 擴(kuò)大績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用
第六章 結(jié)論與展望
    6.1 研究結(jié)論
    6.2 研究不足與未來展望
        6.2.1 研究不足
        6.2.2 未來展望
附錄 :A銀行S分行本部員工績(jī)效考核體系優(yōu)化訪談提綱
參考文獻(xiàn)
致謝
個(gè)人簡(jiǎn)況及聯(lián)系方式

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本文編號(hào)：2881755