【摘要】：家族企業(yè)的繼承,特別是家族企業(yè)的第二代傳承,一直是學術界和實務界關注的重要問題。改革開放以來,中國家族企業(yè)有了飛快的成長。這讓中國的家族企業(yè)逐漸在我國非公有經濟主占據重要的一席之地。在這些企業(yè)取得進步的同時,我們也注意到,此類企業(yè)當下的發(fā)展遇到了管理者選擇方面的困難,主要困難存在于這些企業(yè)大部分都面臨著創(chuàng)始人與繼承者之間進行權力交接的,在這個時點上,企業(yè)的創(chuàng)立之人已屆卸任,但是其后代集成的意愿并不濃厚亦或是后輩并沒有掌握企業(yè)的能力。在企業(yè)面臨后繼無人的嚴峻形勢下,職業(yè)經理人這一之職業(yè)成為大家考慮的另一個選擇,一些家族企業(yè)選擇引進這一制度。雖然有成功的故事,但“真的功夫”和“匯源”等失敗的例子必須引起警惕。基于委托—代理理論,本文采用歸納推理的方法分析了美的集團職業(yè)經理人治理的案例,從案例分析的角度闡述美的家族引入職業(yè)經理人治理的制度設計,并利用相應的數據分析手段具體展示美的集團去家族化的成效。具體來說,本文首先介紹了本文的背景,選題意義,文獻回顧,所采用的方法以及論文結構,其次闡述去家族化的相關概念和相關理論,然后介紹了案例公司家庭化的動機和過程。然后介紹案例公司去家族化的動機和過程以及公司的經營狀況,再結合美的集團的實際情況,對美的集團創(chuàng)始人去家族化治理中對職業(yè)經理人的約束、激勵手段以及引入職業(yè)經理人治理的治理效果進行闡述。研究發(fā)現:(1)美的創(chuàng)始人面臨退休、二代繼承意愿不強是美的集團去家族化的本質性原因,從短期情況分析,何享健宣布方洪波接手美的這一事件,外界給與了非常積極的反饋,十分看好方洪波的接任。(2)美的創(chuàng)始人何享健采取職業(yè)經理人治理使用的一系列約束激勵手段。主要包括:利用股權制衡、董事會監(jiān)事會監(jiān)督以及外部監(jiān)督的手段約束經理人的機會主義行為,與之相對應的采取高額的年薪,合理的股權激勵,讓渡企業(yè)經營權以及為完善制度設計存在的缺陷,何享健利用完善的分權管理文化等非正式制度的手段彌補了正式制度的不足。(3)美的去家族化治理提升了企業(yè)價值。方洪波接任美的后,公司戰(zhàn)略實施進程加快,改革成效顯著,以EVA分析法對剔除股東成本的企業(yè)績效作評價,可以看到,方洪波在接任美的電器以及美的集團后雖然企業(yè)面臨了整個行業(yè)的低谷期,但整個企業(yè)的經營狀況和抗壓能力有顯著的提升,方洪波時代的美的集團企業(yè)價值是在不斷提升的。經過上述分析,本文結合案例實踐,得出幾點啟示:家族企業(yè)去家族化進程中需牢牢掌握著企業(yè)控制權,為降低自身專用性資產減少對企業(yè)帶來的負面影響建議采取漸進式交接的模式,拉長交接時間促進職業(yè)經理人對企業(yè)形成心理上的認同感,降低企業(yè)內部與外部對職業(yè)經理人的“排擠”行為。適度引入機構投資者,推動科學和現代的公司制度。
【圖文】：

公司經營狀況圖

圖3-3日收盤價與累計超額收益率走勢圖
【學位授予單位】：石河子大學
【學位級別】：碩士
【學位授予年份】：2019
【分類號】：F426.6;F276.5

【參考文獻】

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本文編號：2641155