近年來隨著全球汽車工業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈逐漸向國內(nèi)轉(zhuǎn)移,國內(nèi)制造業(yè)也不斷進(jìn)行智能化升級改造,我國汽車及汽車零部件行業(yè)取得了較大發(fā)展,但汽車作為周期性行業(yè),受國內(nèi)外宏觀經(jīng)濟(jì)形勢影響較大。天津LZ集團(tuán)股份有限公司是國內(nèi)最大的鋁合金車輪生產(chǎn)企業(yè)之一,同樣也面臨著汽車行業(yè)乃至制造業(yè)普遍存在的價格波動、勞動力成本提高、盈利水平和產(chǎn)品毛利率下降的風(fēng)險。利潤中心是一種分權(quán)管理模式,它不僅僅是一種重要的管理制度,更是職能負(fù)責(zé)型的組織形式的補(bǔ)充,也是一種重要的績效考核制度。它對于促使企業(yè)實(shí)施精細(xì)化管理、加強(qiáng)成本費(fèi)用控制水平從而努力拓展利潤形成鏈的每一環(huán)節(jié)具有重要意義。因此,利潤中心制度在生產(chǎn)制造型企業(yè)的應(yīng)用與實(shí)踐值得我們?nèi)パ芯颗c思考。首先,本文介紹了選題的背景及意義,對國內(nèi)外的相關(guān)研究動態(tài)進(jìn)行評述,并介紹了責(zé)任會計(jì)與利潤中心的內(nèi)涵、特點(diǎn)及類型,這是文章的理論基礎(chǔ)部分。其次,本文介紹了 LZ集團(tuán)的基本情況及公司利潤中心具體的應(yīng)用實(shí)踐。從公司的主要產(chǎn)品及生產(chǎn)模式、實(shí)施利潤中心的背景、建立利潤中心的支撐條件,到對利潤中心如何劃分、利潤中心預(yù)算的制定與執(zhí)行、預(yù)算的考核、實(shí)施效果及存在的問題都進(jìn)行了詳細(xì)的研究,這是文章的案例... 

【文章來源】：天津科技大學(xué)天津市

【文章頁數(shù)】：56 頁

【學(xué)位級別】：碩士

【部分圖文】：

圖２－?１產(chǎn)銷合一型利潤中心組織結(jié)構(gòu)圖??

織結(jié)構(gòu)中仍保持功能組織的形式。但是經(jīng)營者為掌握生產(chǎn)部門的實(shí)際績效情況，便將??車間產(chǎn)出的各種產(chǎn)成品，設(shè)定價格轉(zhuǎn)移銷售給營銷部門，產(chǎn)生了內(nèi)部轉(zhuǎn)移收入，扣除??生產(chǎn)所耗費(fèi)的制造成本包括料、工、費(fèi)等，得到銷售毛利。??總經(jīng)理??１?；?Ｉ?１１?ｒ￣￣ｉ??產(chǎn)品生產(chǎn)?｜產(chǎn)品營銷??部?部??Ｔ?Ｔ?綜??Ｉ?Ｉ?￣￣￣１?Ｉ?Ｉ?￣￣￣￣１?財(cái)?人技合??務(wù)?事研管??采生物?Ａ?Ｂ?Ｃ?部?部部理??購?產(chǎn)流?區(qū)區(qū)區(qū)?部??部?部?部?域?域?域??圖２－?２產(chǎn)銷分離型利潤中心組織結(jié)構(gòu)圖??如圖２－２所示，產(chǎn)銷分離型利潤中心雖然在組織結(jié)構(gòu)設(shè)置中保留了原始職能的組??織形式，但組織管理與傳統(tǒng)職能組織之間仍存在根本性差異。一旦公司建立了利潤中??心系統(tǒng)，它就可以以內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格將產(chǎn)品從制造部門銷售到內(nèi)部營銷部門，也可以將??其銷售給外部客戶；營銷部門銷售的產(chǎn)品，不僅可以選擇從企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)部門供應(yīng)，??也可以選擇從外部采購。這使得利潤中心部門在運(yùn)營中更加具有自主性。??３．子公司型??一些企業(yè)集團(tuán)是將企業(yè)的大型業(yè)務(wù)部門及許多子公司與各種商業(yè)項(xiàng)目整合后的整??體。為便于考核子公司的經(jīng)營情況，這些子公司就可以作為公司的利潤中心，可以根??據(jù)業(yè)績收益和損失決定是否擴(kuò)大或收縮業(yè)務(wù)。如圖２－３所示。??集團(tuán)總部??１?＇?ＺＺＩＺＺＩ?＇?１??子公司Ａ?子公司Ｂ?子公司Ｃ??「．■■丨．．．．．＇１?ｉｌｌ?ｉｌｌ??屮?丨樸?｜職?＋?＿?職?＋?一?職??ｉ?ｓ?＾?４?ｓ?Ｍ?４?ｓ??－產(chǎn)銷?５：?產(chǎn)銷?Ｊ?產(chǎn)銷?５??ｍ?ｓ?ｇ?ｍ?部?＊?ｍ?部?ｇ??１０?

２相關(guān)內(nèi)涵界定及理論綜述??圖２－?３子公司型利潤中心組織結(jié)構(gòu)圖??由于子公司擁有獨(dú)立的法人地位，因此在會計(jì)中應(yīng)進(jìn)行獨(dú)立核算，建立子公司型??利潤中心對并其進(jìn)行責(zé)任管理，也更加易于考核子公司對集團(tuán)的貢獻(xiàn)程度。子公司型??利潤中心往往具備完備的生產(chǎn)、銷售以及日常事務(wù)處理系統(tǒng)，是一個成熟的會計(jì)主體，??將其作為利潤中心的目的是為了增強(qiáng)子公司與集團(tuán)內(nèi)部的聯(lián)系。??４．各部門型??企業(yè)的經(jīng)營者有時既希望了解生產(chǎn)部門或銷售部門的盈虧狀況，又要考慮生產(chǎn)和??銷售以外的所有職能服務(wù)部門，將其均作為利潤中心分別計(jì)算盈虧，這些職能部門的??交易均針對內(nèi)部客戶，即只提供給產(chǎn)銷單位相關(guān)支持性工作，因此，買賣方爭議的焦??點(diǎn)問題即為如何設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)移價格。如圖２－４所示。??總經(jīng)理??ｒ?Ｉ?Ｉ?Ｉ?ｉ?Ｉ?Ｉ??信?綜??技生?營人財(cái)?息?合??研?產(chǎn)銷事?務(wù)技管??部?部部部?部術(shù)理??＿Ｊ?｜＿＿｜?｜＿Ｊ?????ｌ＿ｊｙ?｜?部??圖２－?４各部門型利潤中心組織結(jié)構(gòu)圖??經(jīng)營者將每個業(yè)務(wù)部門視為公司的利潤中心，每個部門都有自己的內(nèi)部收支。對??于每個功能支持部門，其內(nèi)部收入來自使用其提供的服務(wù)的負(fù)責(zé)部門。例如，生產(chǎn)部??門通過將其產(chǎn)成品轉(zhuǎn)移到營銷部門來產(chǎn)生內(nèi)部收入；研發(fā)部門的內(nèi)部收入來自以固定??的轉(zhuǎn)讓價格將該部門開發(fā)的產(chǎn)品銷售給生產(chǎn)部門。公司各部門的主要支出由不同部門??的日常運(yùn)營費(fèi)用以及支付給公司其他部門的結(jié)算費(fèi)用構(gòu)成。??以上四種是常見的利潤中心建立方法，企業(yè)需要根據(jù)自身實(shí)際發(fā)展和業(yè)務(wù)情況選??擇不同的方式分階段逐步推行建立利潤中心。??２．３相關(guān)理論基礎(chǔ)??２．３．１企業(yè)內(nèi)部競爭理論??企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營的過

【參考文獻(xiàn)】：
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本文編號：3342747