本文關鍵詞：吉利沃爾沃集團大客戶關系管理方案設計，由筆耕文化傳播整理發(fā)布。

    本篇論文目錄導航：

【第1部分】項目安裝企業(yè)大客戶VI工程項目管理研究
【第2部分】XT公司VI工程項目管理研究緒論
【第3部分】大客戶項目管理的相關理論
【第4部分】XT公司VI工程項目管理現(xiàn)狀分析
【第5部分】XT公司VI工程項目管理方案設計
【第6部分】 VI工程項目管理效果及研究結論與參考文獻

　　第 5 章 效果分析及研究的結論

　　5.1 VI 工程項目管理實施效果分析

　　企業(yè) VI 工程項目全過程管理一直以來是很多類似行業(yè)企業(yè)所面臨的一個管理難題，雖然近幾年來在當代營銷理論和市場演變不斷發(fā)生碰撞的路程中產(chǎn)生了一系列管理思想或實踐的手段，并且還在不斷的完善和發(fā)展中，但是大量的研究文獻都集中于教會企業(yè)如何做大客戶管理，而大客戶項目全過程的管理相關的文獻卻少之又少，大客戶項目過程管理重點抓住大客戶管理的核心，同時更加注重和大客戶合作項目的過程管理，特別是大客戶項目管理過程中緊緊抓住“項目風險管理”和“項目動態(tài)成本分析管理”這一真正體現(xiàn)企業(yè)價值的管理主線，相信對類似行業(yè)企業(yè)的內部經(jīng)營管理活動具有非常現(xiàn)實的指導意義。

　　本文中通過對大客戶管理和項目管理的理論基礎及適用性模型的分析研究，并結合對 XT 這類大客戶行業(yè)客戶的特點分析和內部管理研究探討，得出了一套全新的行業(yè)企業(yè)管理模式；論文通過對大客戶管理和項目管理結合的管理理論指導 XT 公司建立起新的大客戶檔案管理模型，同時對企業(yè)內部管理流程、績效體系進行了深入的研究分析和重組再造，，一方面是將相關的管理理論和企業(yè)實踐進行了充分有效的結合，另一方面通過項目實踐過程中的深入加大了對大客戶管理、項目管理的認知，同時針對項目實踐管理過程中對管理訴求的深入分析，提煉出企業(yè)獨有的管理思路，避免了一成不變的機械化的大客戶項目管理模式。

　　XT 公司 VI 工程項目管理方案已實施 6 個月，基本實現(xiàn)了 XT 公司項目的全過程管理和客戶全生命周期管理的初期目標，通過信息化工具的應用也大大簡化了項目管理的難度，另外通過大量的數(shù)據(jù)集成技術的應用，打通了與企業(yè)后臺 ERP 管理系統(tǒng)的端口，同時通過項目實施過程當中又再次對企業(yè)運作的業(yè)務流程進行了全面梳理和調整，使得企業(yè)的財務流、訂單流、信息流能夠和三為一，提高了企業(yè)作業(yè)效率和管控力度，真正達到了當初整體優(yōu)化方案設計的效果。具體主要以下幾點方面：

　　(1)大客戶檔案的建立改善了客戶信息管理漏洞通過大客戶項目管理檔案，XT 公司管理層可以隨時了解和客戶的合作情況，經(jīng)過分析，可以實施有效的、有針對性的方案。特別是解決了由業(yè)務人員離職造成的信息缺失問題。檔案方便進行客戶信息的移交管理，也便于企業(yè)對客戶的快速認知。我們建立了完善的客戶資料管理機制，在維護好已有老客戶的同時通過對目標客戶群的分析，分辨出哪些是我們潛在客戶群，同時實行大客戶經(jīng)理負責制，大客戶經(jīng)理需要全面負責客戶的市場營銷及關系管理，為滿足大客戶需要而提供方便快捷的全方位服務，而大客戶也只需要面對我們指定的客戶經(jīng)理，即可得到企業(yè)提供的一系列的全項目解決方案，同時大客戶經(jīng)理還需要免費向大客戶提供一切可能的業(yè)務或技術咨詢，并滿足客戶的定制需求，從而提高客戶的忠誠度。同時大客戶經(jīng)理還需要定期的對大客戶做好回訪、溝通工作，增進彼此間的情感，同時在項目經(jīng)費中設定一定的比例用于客情維護，對大客戶老總或關鍵人員的維護，需要注意了解他的身體狀況、性格、業(yè)余生活甚至愛好特長，從平時的細節(jié)入手，在日常的溝通和交往中讓大客戶感覺的我們是一個可信任的公司。

　　(2)VI 工程項目進度管理使大客戶項目加強了控制力度項目進度管理的起點到終點是從銷售到財務到采購到物流到安裝到售后，貫穿了XT 公司的的各個部門。全員參與到項目中，各有職責使得公司對項目控制的能力加強，對項目實施有了依據(jù)。XT 公司針對項目進度的管理進行系統(tǒng)化的梳理，明確出管理范圍中哪些是可控節(jié)點和哪些是不可控節(jié)點因素，對可控節(jié)點需要落實好具體的管理監(jiān)督方案并有效執(zhí)行，對于不可控的節(jié)點要通過風險預警機制不斷的提醒相關人員給予更多的關注、協(xié)調和溝通，而針對項目風險的管控和項目動態(tài)成本的分析解決了依靠純粹的人海戰(zhàn)術，對管理的實踐過程中能起到較好的控制作用。

　　(3)VI 工程項目動態(tài)成本管理降低了公司的經(jīng)費支出項目成員的激勵有效的調動了各級人員的積極性，由于獎金與成本直接掛鉤，使得各級人員浪費經(jīng)費的現(xiàn)象大大縮減，實現(xiàn)了預期的成本管控目標。

　　動態(tài)式的成本管理不僅僅節(jié)約了生產(chǎn)過程耗費，提高生產(chǎn)。降低項目成本還意味著提高人均效能，可以用相對較少的人力、物力和財力來生產(chǎn)出更多的符合市場客戶需求的產(chǎn)品。特別是針對一些頗為貴重或稀缺的材料使用過程的控制，不僅可以節(jié)約耗用、降低成本，而且是對資源的浪費控制，當然也有利于因材料短缺而導致生產(chǎn)停產(chǎn)的情況發(fā)生。

　　動態(tài)式的成本管理成為了 XT 公司提高項目凈利的重要武器，不管是項目銷售人員，還是內部后勤支持人員，通過對項目動態(tài)式的成本管理，能夠清晰看到項目的凈利變化情況，通過預先發(fā)布的項目提成機制可以非常容易的計算出項目的提成，使得數(shù)據(jù)更加透明，管理更加簡單化，也從而使得各業(yè)務板塊人員合理的主動的控制項目相關成本費用。

　　(4)項目管理優(yōu)化方案的實施使項目管理成為體系管理大客戶項目管理從零散的方式，升級為體系管理，通過對多方資源的整合，使得大客戶項目管理在架構上更趨于完整，對 XT 公司的管理提供了有效的幫助。特別是中國移動新式營業(yè)廳建設項目中，得到了客戶更高的滿意度，得到了更多的信任和業(yè)務。

　　5.2 研究的結論

　　從本文的研究可以看出管理實踐更多的是從實踐的角度出發(fā)，如何通過較低的成本投入來達到企業(yè)最大的管理效應，為此，在前期流程制度梳理、重組的基礎上，我們還需要通過新的信息技術的運用來代替大量的繁瑣人工統(tǒng)計和跟蹤，同時通過信息化工具的整合實現(xiàn)流程管控、風險自動預警、項目成本動態(tài)計算等一系列的管理實踐活動，具體信息化內容包括以下表單的建立，通過這些表單的建立，有效的改善 XT公司的項目管理流程，嚴格控制項目進度管理。

　　在實施大客戶項目管理方案前，按照我們以前慣有模式，我們的業(yè)務動態(tài)掌握拘提在業(yè)務人員手中，沒有在公司形成有效的檔案記錄和管理。而通過對大客戶項目管理優(yōu)化方案的分析，我們可以非常清晰地理解到我們以前的傳統(tǒng)服務思維模式是不正確的。在我們較大數(shù)量的客戶群中，往往對我們產(chǎn)生業(yè)績貢獻 80%以上的客戶只是那少數(shù) 20%的客戶，也就意味著這些 20%的客戶就貢獻了企業(yè) 80%利潤，而另外 80%的客戶卻只產(chǎn)生了 20%的利潤。那么為了持續(xù)保持并增長企業(yè) 80%的利潤，企業(yè)就需要集中資源做好這 20%的客戶。大客戶項目管理優(yōu)化方案的落地實施使我們提出“核心客戶”的理念，也讓我們有的放矢地去重點服務這些核心客戶，這樣才能讓企業(yè)資源的投放體現(xiàn)出效益的最大化。而作為項目實施的主要團隊成員，不能奢望在非常短的時間周期內能產(chǎn)生多大、多明顯的應用該進效果，有很多東西需要我們不斷地努力去探索，大客戶項目管理是一個長期艱巨的任務，也值得進行更多的研究和探索。

　　大客戶項目管理的核心思想是以客戶維系和項目管理為導向，在于客戶持續(xù)的交流溝通過程當中實現(xiàn)項目的良性管理，在為客戶提供長期價值的同時能夠使得企業(yè)也能長久穩(wěn)定的良性發(fā)展，因此大客戶項目管理應該在納入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的同時，也要使得大客戶項目管理模式能夠平日化、常態(tài)化；企業(yè)實施大客戶項目管理模式對企業(yè)自身的內部管理方式產(chǎn)生很大的變化，包括企業(yè)組織架構的調整或人員工作方式方法的改變，以適應大客戶項目管理的不斷變化的需求。

　　本文分析了該公司大客戶項目管理過程現(xiàn)狀，并在此基礎上重新分析企業(yè)的業(yè)務鏈模式，從客戶需求的管理、客戶下單過程管理及貨物運輸安裝驗收等三個層面進行了重構，最后針對重構后的業(yè)務模式通過一套項目管理系統(tǒng)進行有效實施和管控以此固化企業(yè)內部管理模式，提高 XT 公司項目過程中的控制能力和企業(yè)盈利能力和風險管控能力。本案例在其他企業(yè)特別是工程安裝項目型企業(yè)內部的經(jīng)營管控和風險管控起到拋磚引玉的作用�！　�
　　
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