伴隨著全球化經(jīng)濟(jì)浪潮、規(guī)模經(jīng)濟(jì)的出現(xiàn)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈,很多企業(yè)主動(dòng)或被動(dòng)做出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的抉擇。戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型必然會(huì)帶來渠道的漂移,如何通過改進(jìn)分銷渠道、降低渠道損耗,獲得效益最大化,以重新贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),成為越來越的企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn),渠道整合的概念也應(yīng)運(yùn)而生。渠道整合實(shí)際上是一種渠道關(guān)系的再調(diào)整,每一次調(diào)整都會(huì)牽一發(fā)而動(dòng)全身,如果處理不好,會(huì)引起整個(gè)渠道體系的動(dòng)蕩。因而,在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型背景下研究企業(yè)的渠道變革之法,即顯得迫切而重要。IBM在IT業(yè)界舉足輕重,無論是其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型還是管理經(jīng)驗(yàn),都極具典型意義和研究?jī)r(jià)值。首先,我們從IBM公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型切入,介紹了其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的背景及意義,然后,結(jié)合研究的主題,介紹了相關(guān)的營銷渠道及渠道整合理論,接著又介紹了IT企業(yè)渠道模式的特點(diǎn),然后展開了對(duì)IBM渠道整合的分析。首先是對(duì)其渠道整合的環(huán)境分析,從宏觀層面微觀視角;然后揭示其渠道整合思路的目標(biāo)和渠道整合思路;接著展開對(duì)其渠道體系如何構(gòu)建的分析;最后,落腳于對(duì)其整合效果的評(píng)估上。本文通過對(duì)IBM公司渠道變革之路及整合措施的研究,管窺渠道轉(zhuǎn)型的脈絡(luò)與趨勢(shì),得出較有參考價(jià)值和借鑒意義的總結(jié),以期對(duì)我國IT企業(yè)渠道... 

【文章來源】：首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)北京市

【文章頁數(shù)】：53 頁

【學(xué)位級(jí)別】：碩士

【部分圖文】：

IBM及其子公司凈收入變化(單位:10億美元)

有“八人總代”著稱，少魷產(chǎn)品主要是通過總代來進(jìn)行銷售，而總代在也[，J以說史多地足扮演分銷物流的角色。然!(lJ，這種渠道模式是適應(yīng)環(huán)境的。!引為在PC時(shí)代，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)還不是很發(fā)達(dá)，「!戈略轉(zhuǎn)型沒有完個(gè)J}IT一寸j場(chǎng)}:要還足1lllBM、HP、微軟等兒家「t“國巨頭壟斷，l玉】?jī)?nèi)IT)T衍低端，}了場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)遠(yuǎn)沒有現(xiàn)在激烈。吧M將產(chǎn).異，銷售交給兒家人的總代，能夠完成其liJ場(chǎng)打l展和liJ-場(chǎng)份額，對(duì)于幾級(jí)代理商只須山總代去控f終端市場(chǎng)的幣視遠(yuǎn)沒有現(xiàn)在迫切。總代代理制足)、于牲跨困企業(yè)常用的架通模式，是，于卜傳統(tǒng)的線性的染圖3.1)。該架逆模式適用于較為成熟和知名的產(chǎn)深;品牌，這種代理制供應(yīng)商多半強(qiáng)勢(shì)、產(chǎn)品竟?fàn)庉^少，產(chǎn)韶，流轉(zhuǎn)利潤低、總代的權(quán)利較為點(diǎn)是:「lJ一以保證供應(yīng)鏈相對(duì)穩(wěn)定，供應(yīng)商及其渠道體系可以憑借強(qiáng)勢(shì)保持一定速率的發(fā)展。雖然渠道層級(jí)較長，經(jīng)銷商獲利空間較小，但場(chǎng)需求的往往還是、可以使渠道獲得不小回報(bào)。追求“穩(wěn)定”利潤是渠

圖4.1IBM以客戶為中心的渠道模式3.加強(qiáng)對(duì)二、三級(jí)代理的支持力度與覆蓋在渠道的覆蓋上，IBM每年都要進(jìn)行大規(guī)模的渠道招募活動(dòng)。從使很多經(jīng)銷商走上了與IBM共同成長、相攜并進(jìn)的道路，不但培養(yǎng)了渠道的忠誠度，也在一定程度上提升了扭M渠道的廣度與深度。2000年的“增值伙伴2000計(jì)劃”，即通過培養(yǎng)和扶持增值代理商，實(shí)現(xiàn)在不同的行業(yè)、不同的地區(qū)、針對(duì)不同的產(chǎn)品為客戶提供全面的解決方案和增值服務(wù)的增值伙伴2000家的意愿;作為IBM整體渠道策略藍(lán)天碧海計(jì)劃，發(fā)展了3000家CFT與IBM攜手成長，藍(lán)旋風(fēng)合作伙伴計(jì)劃又在其推出的三年多時(shí)間里，使得數(shù)千家二、三級(jí)城市的SI、IsV、K等合作伙伴受益。4.由總代為中心變?yōu)榻K端市場(chǎng)建設(shè)為中心當(dāng)市場(chǎng)轉(zhuǎn)為相對(duì)飽和的狀態(tài)，對(duì)企業(yè)的要求由“經(jīng)營”變?yōu)椤熬珷I”、由“廣耕”變?yōu)椤吧罡睍r(shí)，IBM以前的渠道模式弊端表現(xiàn)得越來越明顯。企業(yè)把產(chǎn)品交給經(jīng)銷商，由經(jīng)銷商一級(jí)級(jí)地分銷下去，由于網(wǎng)絡(luò)不健全、渠道不暢、終端市被鋪開率不高滲透深度不足等原因經(jīng)銷商無法將產(chǎn)品分銷到IBM所希望的

【參考文獻(xiàn)】：
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