風險管理在目前軟件項目管理實踐中常常被忽視,許多項目經(jīng)理用拒絕、回避等方法來管理項目風險。大型軟件項目中如果沒有詳細的風險計劃,識別和監(jiān)控風險的方法,適宜的進度控制,以及風險減緩策略和應(yīng)急計劃,一旦風險因素或干擾情況出現(xiàn),將導致工期偏移的漣漪效應(yīng),造成經(jīng)常性的延期、超過預(yù)算、甚至失敗。成功的軟件項目一般都對項目風險進行了良好的管理。因此軟件項目應(yīng)將風險管理作為項目管理的一項重要內(nèi)容。論文以四川聯(lián)通BOSS項目為案例,按照項目風險管理的五大過程(風險管理規(guī)劃、風險識別、風險分析、風險應(yīng)對、風險監(jiān)控),將軟件項目風險管理的方法、流程和工具應(yīng)用于四川聯(lián)通BOSS項目風險管理實踐中。在風險規(guī)劃階段,圍繞風險管理的過程、目標、組織、識別和分析的方法做了詳細的規(guī)劃。在風險識別階段,將識別的風險源匯總成風險類別清單,總結(jié)出四種類型主要風險事件(決策風險、實施風險、管理風險、運行風險),并對風險逐項描述。在風險分析階段,運用“專家評分法”針對識別的每項風險,確定風險的概率和影響,然后得出概率和影響矩陣,基于風險等級,對風險進行優(yōu)先排序,確定11項關(guān)鍵風險,并對其產(chǎn)生的原因進行了分析。在風險應(yīng)對階段,通... 

【文章來源】：電子科技大學四川省 211工程院校 985工程院校 教育部直屬院校

【文章頁數(shù)】：60 頁

【學位級別】：碩士

【部分圖文】：

四川聯(lián)通BOSS項目風險管理過程

四川聯(lián)通 BOSS 項目，如何科學、公平、公正、公開地選擇軟件產(chǎn)在風險。5.2.1.3 二次開發(fā)風險四川省聯(lián)通公司是一家國家企業(yè)上市股份有限公司，整個電信行大的競爭，電信運營商在資費、套餐、服務(wù)質(zhì)量上展開激烈的競爭。這就系統(tǒng)有非常靈活的支撐機制，能夠方便用戶二次開發(fā)。而諸多的本地軟件系統(tǒng)本身提出了更高的要求，存在改動就存在風險。5.2.1.4 硬件選擇風險軟件項目的順利開發(fā)和實施是基于硬件環(huán)境準備就緒為前提的，施的到位，開發(fā)工具、開發(fā)和測試環(huán)境都要配套。硬件和軟件是否匹到位的時間，管理是否規(guī)范，都直接給項目成功帶來風險。硬件的選技術(shù)需求，不能提供計劃要求的性能。 對項目實施帶來風險。5.2.2 項目實施過程風險四川聯(lián)通 BOSS 項目使用里程碑式項目管理模式如（圖 5-1）

23圖 5-2 四川聯(lián)通項目組織結(jié)構(gòu)圖每個職位在項目實施過程中都發(fā)揮著各自不同的作用，并承擔各自的責任項目組成員沒有全身心投入項目，進而無法達到需要的產(chǎn)品性能水平。 缺乏激措施，士氣低下，降低了生產(chǎn)能力。 缺乏必要的規(guī)范，增加了工作失誤與重復(fù)作。硬件環(huán)境、編程語言。 項目結(jié)束前，人員離開團隊。 項目的最佳人選未加入項目組。 項目的最佳人員已加入項目組，但因政治或其他原因未能合理使沒有找到項目急需的具有特定技能的人。 關(guān)鍵任務(wù)只能兼職參與。 項目人員足。 任務(wù)的分配與人員技能不匹配。 人員工作的進展比預(yù)期的慢。 項目管理員怠工導致計劃和進度失效。技術(shù)人員怠工導致工作遺漏或質(zhì)量低下，工作需重做。5.2.2.2 需求分析的風險

【參考文獻】：
期刊論文
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本文編號：2911982