通信制造產業(yè)是我國最開放且發(fā)展最快的高技術產業(yè)之一,同時也是競爭最為激烈的產業(yè)之一。通信制造企業(yè)之間的競爭最終體現(xiàn)在研發(fā)能力的競爭上。研發(fā)團隊是企業(yè)組織研發(fā)活動的基本單元,企業(yè)要在競爭中取勝,必須重視對研發(fā)團隊管理。 然而,我國通信制造企業(yè)研發(fā)團隊有其特殊性,高度的買方市場導致任務的模糊性和難以分析性,具有知識密集的特性、團隊成員以知識型員工為主,組織上以跨職能團隊為主,這些特點使得研發(fā)團隊的績效出現(xiàn)行為不可控、結果難預測的特點,從而使研發(fā)團隊的管理成為難點。 要提高通信制造企業(yè)研發(fā)團隊績效,需要建立與通信制造企業(yè)研發(fā)團隊相配套的激勵機制,這個激勵機制包括三個方面:一是建立適合通信制造企業(yè)研發(fā)團隊的薪酬激勵,包括團隊整體薪酬要與團隊績效掛鉤,建立公平的團隊內薪酬分配和建立基于長期績效的利益分享機制;二是締結通信制造企業(yè)研發(fā)團隊心理契約激勵,包括建立清晰的具有吸引力的目標,營造團隊的合作氛圍,建立符合通信制造企業(yè)團隊價值觀的回報機制;三是完善通信制造企業(yè)研發(fā)團隊激勵的支持機制,包括建立開放式的溝通機制和塑造良好的團隊文化。 這種思路被應用于JM公司研發(fā)管理體系中,并希望能為其他通信制造企業(yè)的研發(fā)團隊管理提供參考。
【學位單位】：重慶大學
【學位級別】：碩士
【學位年份】：2007
【中圖分類】：F272;F626
【部分圖文】：

圖2.4研發(fā)活動貢獻度對比Fig2.5Difl泛rentcontributiononactivityinR&D發(fā)團隊行為主體的特點一一知識型員工知識型員工，用現(xiàn)代管理學大師彼得·德魯克來說，是指那些掌概念、利用知識和信息工作的人。具體講是指用智慧所創(chuàng)造的價所創(chuàng)造的價值的員工，是通過自己的創(chuàng)新、分析判斷、綜合和設加價值的人。作為知識資源的載體，知識型員工在個人特質、心及工作方式等方而有諸多的特殊性，概括為以下幾個方面:，知識型員工職業(yè)的獨立性。知識型員工憑借自己的知識和能力，織有較大的選擇性，而且可以自創(chuàng)公司或者成為個體知識工作者，對組織的依賴性明顯低于普通員工，相應的職業(yè)流動性也隨之增員工對組織的忠誠度不斷下降的主要原因。難于留住知識人才已通病

圖2.5研發(fā)人員隨時間的動態(tài)變化.5TheehangeofmembernurnberinR&Dteamwitht業(yè)研發(fā)團隊組織特性對代理問題有兩方面影響:一控制的復雜。學者們通過博弈論證實，如果監(jiān)督者督者會表現(xiàn)出更高的績效，否則就會產生機會主義研發(fā)團隊成員間的溝通變得更加頻繁，知識共享變加嚴重。的人際特性—兼具合作性與競爭性的復雜關系業(yè)研發(fā)團隊是一個高知識性團隊，這也意味著研發(fā)。一方面，成員們更加明白合作和知識共享可以為時由于個人素質較高，團隊成員之間關系也更為和楚知識的價值，而作為同一企業(yè)內的員工，不可避壓力，這些壓力將阻礙團隊成員進行有效合作。在

圖4.2Fig4.2Stat.J-M公司1997年到2003年財務統(tǒng)計示意圖offinaneialintheJMCorporationfrom1999to從產品結構來看，公司主打產品是1999年研制成功的某數(shù)字交額的78%左右，而1999年以后公司自主研發(fā)，并寄予厚望的產品冷門。此外，銷售出去的產品也存在很多質量問題，耗費了大量的維2003年，在銷售收入相比2002年增長6%的情況下，直接維護成本四倍，其中大部分維護成本用在了1999年到2002年研發(fā)的產品上9年到2003年自主研發(fā)的項目共31個，因各種原因在項目完結前個，在其余的27個項目中，在研發(fā)成功時超過時間和成本預算的個，甚至其中6個超過預算的187%。即使是按時按預算完成的5也遭遇了很多問題，設計圖紙不全，質量狀態(tài)不穩(wěn)定的現(xiàn)象時有場后真正為企業(yè)盈利的項目只有2個。2003年因為2個項目的失
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本文編號：2864787