進入到二十一世紀,銀行業(yè)競爭日趨激烈,為了提高基層網(wǎng)點的營銷能力,提升商業(yè)銀行在同業(yè)中的競爭實力,越來越多的商業(yè)銀行開始推行扁平化管理。本文以工行吉林市分行城區(qū)網(wǎng)點扁平化管理改革作為參考案例,該行屬地市級分行,在國有商業(yè)銀行管理層級中,這一層級的機構(gòu)最能代表和體現(xiàn)商業(yè)銀行的經(jīng)營特點。該分行從2008年開始進行城區(qū)網(wǎng)點扁平化管理改革,經(jīng)過一年多的運行,取得了很大的成績,但也暴露出一些問題。一是組織結(jié)構(gòu)方面出現(xiàn)不匹配問題;二是分行本部室職能沒有同步進行調(diào)整,沒有將營銷和管理職能進行有效前移,導致分行部室一級效用發(fā)揮不明顯。針對扁平化改革進行中出現(xiàn)的一系列問題,經(jīng)過深入分析,筆者提出了改造優(yōu)化建議。試圖通過對現(xiàn)行管理模式進行優(yōu)化和調(diào)整,嘗試建立更加科學更加有效的管理模式。優(yōu)化建議主要圍繞兩個方面,一是組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化,二是業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化。兩個方面的優(yōu)化前提是,以客戶為中心,以產(chǎn)品為紐帶,超越客戶需求,為客戶創(chuàng)造價值。組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化方面,增加和擴大分行部室職能范圍。在個人金融業(yè)務(wù)部下成立網(wǎng)點管理中心,調(diào)整現(xiàn)行的網(wǎng)點管理范圍,集中管理除直管二級支行外的城區(qū)所有網(wǎng)點,負責網(wǎng)點日常事務(wù)性的工作,負責協(xié)調(diào)... 

【文章來源】：吉林大學吉林省 211工程院校 985工程院校 教育部直屬院校

【文章頁數(shù)】：49 頁

【學位級別】：碩士

【文章目錄】：
摘要
Abstract
第1章 緒論
    1.1 研究的背景
    1.2 研究的意義
    1.3 研究的方法
    1.4 論文的架構(gòu)
第2章 工行吉林市分行城區(qū)網(wǎng)點扁平化管理的現(xiàn)狀分析
    2.1 扁平化管理的內(nèi)容
    2.2 工行吉林市分行的經(jīng)營狀況及扁平化管理模式
    2.3 扁平化管理存在的問題
    2.4 存在問題形成的原因
第3章 工行吉林市分行城區(qū)網(wǎng)點扁平化管理優(yōu)化方案設(shè)計
    3.1 優(yōu)化方案設(shè)計的原則
    3.2 優(yōu)化方案的設(shè)計思路
    3.3 組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化設(shè)計
    3.4 業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化設(shè)計
第4章 扁平化管理優(yōu)化方案的實施保障
    4.1 優(yōu)化方案實施的組織支持
    4.2 績效考核的優(yōu)化
    4.3 薪酬分配模式的優(yōu)化
    4.4 適應(yīng)新管理模式的組織文化建設(shè)
結(jié)論
參考文獻
致謝



本文編號：3248518