發(fā)布時(shí)間：2020-04-18 07:20

【摘要】：隨著社會(huì)的逐步發(fā)展、科技的日益進(jìn)步,促使國(guó)民經(jīng)濟(jì)、人民生活對(duì)電力供應(yīng)的依賴性越來越強(qiáng),對(duì)于電力供應(yīng)的質(zhì)量、穩(wěn)定性要求也越來越高。供電行業(yè)作為關(guān)系著國(guó)計(jì)民生的基礎(chǔ)性能源行業(yè),在追求經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí),更肩負(fù)著重要的社會(huì)責(zé)任。供電所是供電系統(tǒng)業(yè)務(wù)執(zhí)行的最小單元,站在直面市場(chǎng)、服務(wù)億萬客戶的最前沿。通過科學(xué)有效的績(jī)效考核,打造一支執(zhí)行力強(qiáng)、工作效率高的供電隊(duì)伍,提高供電所管理水平、服務(wù)水平和經(jīng)濟(jì)效益,對(duì)于促進(jìn)供電企業(yè)高質(zhì)量履行職責(zé)具有舉足輕重的作用。A電力公司作為一家縣級(jí)供電公司,下設(shè)21個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電所,負(fù)責(zé)保障全縣電網(wǎng)運(yùn)行管理和電力供應(yīng)任務(wù),總體來說,運(yùn)行態(tài)勢(shì)良好,但是與國(guó)網(wǎng)公司打造“全能型供電所”的要求相比,還存在不小的差距,其原有的績(jī)效考核體系,已經(jīng)越來越不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略需要,有必要對(duì)其進(jìn)行科學(xué)有效的優(yōu)化。本文采取文獻(xiàn)研究、問卷調(diào)查、案例分析相結(jié)合的方法進(jìn)行研究,首先以國(guó)內(nèi)外研究綜述、績(jī)效考核的相關(guān)概念、考核方法作為理論基礎(chǔ),為下一步課題的提出、分析提供鋪墊。接下來,闡述、分析了A公司供電所績(jī)效考核的現(xiàn)狀。通過對(duì)A公司員工問卷調(diào)查的樣本分析得出,A電力公司雖然已形成自己的一套績(jī)效考核制度,但存在績(jī)效考核實(shí)施主體不夠合理、指標(biāo)設(shè)計(jì)不夠科學(xué)、考核流程不夠完善、結(jié)果運(yùn)用不夠充分等諸多問題。作者根據(jù)績(jī)效考核的基本理論,結(jié)合A電力公司及下設(shè)供電所的實(shí)際情況,查找出供電所績(jī)效考核存在問題的根本原因。運(yùn)用目標(biāo)管理法、關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)法、360度績(jī)效考核法,對(duì)現(xiàn)有績(jī)效考核體系進(jìn)行了優(yōu)化設(shè)計(jì),建議A公司緊緊圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)任務(wù),優(yōu)化績(jī)效考核組織體系,重新確立績(jī)效考核指標(biāo)及權(quán)重,引入綜合差異系數(shù),完善績(jī)效考核流程,強(qiáng)化績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用。希望通過改進(jìn)A公司供電所績(jī)效考核工作,提升員工的工作水平,促進(jìn)供電所的高質(zhì)量發(fā)展,提升公司的整體業(yè)績(jī),實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。也希望本文的研究對(duì)其它同類型供電企業(yè)的績(jī)效考核工作具有較好的指引和參考價(jià)值。
【圖文】：

):指制定績(jī)效管理計(jì)劃，包括確定組織和部定績(jī)效目標(biāo)與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)等，這是績(jī)效管理的指績(jī)效管理計(jì)劃執(zhí)行中的績(jī)效輔導(dǎo)溝通以及:就是通常所說的績(jī)效考核，也是本文研究的back):就是把績(jī)效管理計(jì)劃的執(zhí)行情況、績(jī)化完善績(jī)效管理計(jì)劃提供參考依據(jù)，也為人力動(dòng)等提供數(shù)據(jù)和信息。環(huán)改進(jìn)的過程，促使個(gè)人、部門、組織的績(jī)

第二節(jié) 績(jī)效考核的方法一、目標(biāo)管理法1954 年，現(xiàn)代管理學(xué)之父 Peter F. Drucker 在《The Practice of Managemen一書中，首次提出目標(biāo)管理（Management By Objectives，簡(jiǎn)稱 MBO），即“目標(biāo)理和自我控制的主張”，，認(rèn)為必須把企業(yè)的使命、任務(wù)轉(zhuǎn)化成目標(biāo)。在確定企業(yè)的作目標(biāo)以后，要把工作目標(biāo)分解到部門、職工，當(dāng)職工實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)時(shí)，部門乃至業(yè)的目標(biāo)也就完成了。目標(biāo)管理法屬于結(jié)果導(dǎo)向型的考核方法之一，主要考核企業(yè)標(biāo)的完成情況。這種方法的優(yōu)勢(shì)在于，將個(gè)人目標(biāo)同組織目標(biāo)緊密結(jié)合，強(qiáng)調(diào)人在理活動(dòng)中的作用，而且考核的結(jié)果也容易觀察。缺點(diǎn)在于，這種方法注重結(jié)果導(dǎo)向往往忽視了過程管控；沒有在不同職能部門、不同崗位員工之間設(shè)置統(tǒng)一目標(biāo)，難對(duì)各職能部門、各崗位員工之間作橫向比較。
【學(xué)位授予單位】：安徽財(cái)經(jīng)大學(xué)
【學(xué)位級(jí)別】：碩士
【學(xué)位授予年份】：2019
【分類號(hào)】：F426.61;F272.92

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