本文關(guān)鍵詞：多渠道零售商線上線下營銷協(xié)同研究——以蘇寧為例，由筆耕文化傳播整理發(fā)布。

2016年

財會月刊（25期）

案例分析

家電零售企業(yè)的財務(wù)轉(zhuǎn)型路徑——基于蘇寧、國美的雙案例分析

【作　　者】
高 原，湯谷良（博士生導(dǎo)師）

【作者單位】
對外經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)國際商學(xué)院，北京100029

【摘　　要】

     【摘要】現(xiàn)金流在零售企業(yè)中具有重要地位，企業(yè)對現(xiàn)金流管理的能力關(guān)乎其未來的生存和發(fā)展。以現(xiàn)金流為切入點，從經(jīng)營及投融資的角度全面對比分析蘇寧和國美兩家企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型路徑后發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中應(yīng)把握好企業(yè)轉(zhuǎn)型節(jié)奏、注重經(jīng)營風險和財務(wù)風險的平衡、積極開展融資創(chuàng)新等。通過案例分析并對轉(zhuǎn)型企業(yè)的現(xiàn)金流實踐路徑進行概括，能從實踐的角度給其他轉(zhuǎn)型企業(yè)一些啟示。
【關(guān)鍵詞】家電零售業(yè)；財務(wù)轉(zhuǎn)型；現(xiàn)金流；現(xiàn)金凈需求
【中圖分類號】F234.4           【文獻標識碼】A           【文章編號】1004-0994（2016）25-0058-4一、案例簡介及分析框架
以商家為中心，依靠地理位置和價格壟斷的傳統(tǒng)商業(yè)時代已經(jīng)被大量線上遷移的消費者時代所取代。在互聯(lián)網(wǎng)大潮流的沖擊下，許多企業(yè)，尤其是零售業(yè)，開始著手戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，其中尤以蘇寧和國美兩家企業(yè)為代表。一直以來，以擁有完善成熟的全國性渠道網(wǎng)絡(luò)著稱的蘇寧和國美，在家電連鎖業(yè)保持了多年的“雙寡頭”壟斷格局（胡蓉，2012），并于2011年同時提出互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。經(jīng)過五年的發(fā)展，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的道路也在摸索中走向成熟，而這兩家企業(yè)仍是彼此線上線下最大的競爭對手。
蘇寧創(chuàng)辦于1990年，總部位于南京，是中國商業(yè)企業(yè)的領(lǐng)先者，經(jīng)營商品涵蓋傳統(tǒng)家電、消費電子、百貨等綜合品類。2011年以來，蘇寧持續(xù)推進新十年“科技轉(zhuǎn)型、智慧服務(wù)”的發(fā)展戰(zhàn)略，云服務(wù)模式進一步深化，逐步探索出線上線下多渠道融合、全品類經(jīng)營、開放平臺服務(wù)等業(yè)務(wù)形態(tài)。2013年，蘇寧電器更名為“蘇寧云商集團股份有限公司”，以更好地與企業(yè)基于互聯(lián)網(wǎng)平臺的商業(yè)模式相適應(yīng)，標志著蘇寧正式向云服務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。
國美成立于1987年，是中國最大的家電及消費電子產(chǎn)品零售連鎖企業(yè)。2010年，國美完成了新的五年戰(zhàn)略規(guī)劃并開始了全方位的實施與推進。2011年4月，國美提出轉(zhuǎn)型，電子商務(wù)網(wǎng)站全新上線，率先創(chuàng)新出“B2C+實體店”融合的電子商務(wù)運營模式。截至2015年年底，國美在中國擁有1700多家門店，覆蓋全國434個大、中城市，，同時擁有434個物流中心和作業(yè)網(wǎng)點，總倉儲面積達到297萬平方米，覆蓋全國600多個地縣級城市、45000多個鄉(xiāng)鎮(zhèn)。
由于企業(yè)戰(zhàn)略是一個系統(tǒng)和全局的概念，任何成熟的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型必須有相應(yīng)的財務(wù)戰(zhàn)略與之配合，加之企業(yè)經(jīng)營中股東利益最大化的基本要求，財務(wù)戰(zhàn)略的相應(yīng)調(diào)整顯得尤為重要。具體而言，在企業(yè)愿景和總體戰(zhàn)略引領(lǐng)下，財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)以促進企業(yè)財務(wù)資源長期均衡有效地配置和流轉(zhuǎn)為重點，以資本籌措與風險籌劃為依托，以維持和提升公司核心競爭優(yōu)勢和盈利水平為目的（王薇薇等，2010）。在財務(wù)戰(zhàn)略中，現(xiàn)金流是企業(yè)的血液，決定著企業(yè)的生存和發(fā)展能力，也體現(xiàn)著企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中對于風險和收益的掌控，而蘇寧和國美兩家企業(yè)對待現(xiàn)金流的態(tài)度有著各自獨特的風格。本文主要聚焦以現(xiàn)金流為核心的財務(wù)戰(zhàn)略，試圖通過對兩家零售巨頭的財務(wù)轉(zhuǎn)型路徑進行比較，總結(jié)出在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的背景下財務(wù)戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵因素，以期為其他企業(yè)的轉(zhuǎn)型過程帶來一些啟示。
本文的分析數(shù)據(jù)均直接來自蘇寧和國美2012 ~ 2015年的年度財務(wù)報告，通過分析兩家公司的財務(wù)數(shù)據(jù)，可以發(fā)現(xiàn)它們落地轉(zhuǎn)型的現(xiàn)金流戰(zhàn)略要領(lǐng)。
二、財務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型分析
1. 與國美相比，蘇寧投資比重更大，自由現(xiàn)金流明顯短缺。自由現(xiàn)金流是經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量扣除投資活動現(xiàn)金流出之后的現(xiàn)金余額，體現(xiàn)了企業(yè)滿足投資需要后剩余的可支配現(xiàn)金。由圖1可以看出，近年來蘇寧的自由現(xiàn)金流經(jīng)歷了明顯的下降過程，且顯著為負。在經(jīng)營活動現(xiàn)金流凈額基本持平的情況下，造成蘇寧現(xiàn)金流大幅減少的主要原因是投資的大幅增加。自2011年圍繞電子商務(wù)、服務(wù)升級推進轉(zhuǎn)型以來，蘇寧加快了物流基地、自建店項目的建設(shè)，由此帶來在建工程、工程物資較上期同比連續(xù)增長。與此同時，蘇寧戰(zhàn)略性投資收購的步伐從未停止，五年間先后收購紅孩子、滿座網(wǎng)、好耶公司廣告業(yè)務(wù)部等，圍繞零售業(yè)務(wù)強化供應(yīng)鏈管理和物流、服務(wù)等能力。2016年年初，蘇寧投資成立，標志著蘇寧在地產(chǎn)、金控、文創(chuàng)等五大產(chǎn)業(yè)的布局完成，幫助蘇寧打造理想中閉合的發(fā)展系統(tǒng)，加快資源整合，各自發(fā)揮價值并相互帶動。由此帶來大量的資本性支出以及投資增長率的居高不下，顯示了蘇寧強勢轉(zhuǎn)型移動互聯(lián)時代的決心。

反觀國美，雖然其從2008年就提出發(fā)展電商，但在全民追逐“互聯(lián)網(wǎng)+”的大潮流中，國美反而始終采用穩(wěn)健的運營戰(zhàn)略，規(guī)劃線上的同時，將更多精力投入到實體店面的新增、改造和網(wǎng)絡(luò)布局中。這一點從其相對謹慎的投資策略和保守的自由現(xiàn)金流上就可以略見一斑。2014年之前，國美的自由現(xiàn)金流一直為正，其經(jīng)營所得可以完全滿足投資需要，企業(yè)經(jīng)營狀況良好，財務(wù)風險較低。2014年雖然投資比例大幅上升，但增加的投資大部分屬于認購徽商銀行新股的預(yù)付款。國美雖已開始進軍金融、地產(chǎn)等領(lǐng)域，但近五年的資本運作仍以構(gòu)建開放式家電零售供應(yīng)鏈平臺為主。

值得一提的是，與之前大規(guī)模剝離門店資產(chǎn)，全力轉(zhuǎn)型“云商”發(fā)展模式的輕資產(chǎn)運營不同的是，蘇寧如今更強調(diào)線上線下協(xié)同發(fā)展的重要性。一方面延展線上產(chǎn)品的廣度和深度，另一方面積極建設(shè)線下實體店。近三年蘇寧的固定資產(chǎn)比重在不斷增長，并在2015年，蘇寧首次提出“云店”的概念，這是電商企業(yè)運營思維落地到實體門店的最好體現(xiàn)。2015年全年新開云店10家，并利用大數(shù)據(jù)、移動互聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)對傳統(tǒng)門店升級改造。從這一角度來看，蘇寧與國美似乎又重新達成了共識。
2011 ~ 2015年，蘇寧始終處在轉(zhuǎn)型提速的深化階段，從長期來看，有助于增強市場競爭力、提升客戶體驗和降低企業(yè)成本，為公司實現(xiàn)轉(zhuǎn)型奠定基礎(chǔ)。但是自由現(xiàn)金流顯著為負的蘇寧，似乎面臨著資金短缺和運營管理等方面的巨大風險，大規(guī)模投資如何實現(xiàn)，營運資金如何得到補充，將在下文繼續(xù)分析。
2. 強大的供應(yīng)商議價能力與存貨管理為兩家企業(yè)釋放大量現(xiàn)金流。這里先界定一個概念：“現(xiàn)金凈需求=應(yīng)收賬款+應(yīng)收票據(jù)+預(yù)付賬款+存貨-應(yīng)付賬款-應(yīng)付票據(jù)-預(yù)收賬款”。顯然，現(xiàn)金凈需求是在運營管理過程中企業(yè)的流動資金“被客戶占用”減去企業(yè)“占用供應(yīng)商”的流動資金的余額，換言之，它可以衡量企業(yè)必須籌措多少外部資金才能滿足企業(yè)運營管理的流動資金需求。
表1和表2列示了蘇寧和國美近年來現(xiàn)金凈需求及各項組成部分。

從表1和表2可以看出兩家公司的現(xiàn)金凈需求均為負數(shù)，占用供應(yīng)商的資金明顯大于被客戶占用的資金，充分體現(xiàn)了兩家公司的類金融性質(zhì)，供應(yīng)鏈融資為企業(yè)結(jié)余大量營運資金投入到規(guī)模擴張和零售業(yè)務(wù)中。尤其是蘇寧，在自由現(xiàn)金流極度缺乏、資本性支出加劇的情況下，現(xiàn)金凈需求穩(wěn)定在-120億元上下，也就是說，強大的議價能力可以為蘇寧帶來120億元的現(xiàn)金流入用于補充營運資金。
通過比較蘇寧和國美兩家公司現(xiàn)金凈需求的項目，可以注意到存貨的變動方向差異較大。2012 ~ 2015年，蘇寧的存貨經(jīng)歷了小幅增長后開始下降的過程，國美的存貨呈現(xiàn)先大2015年蘇寧的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)大幅下降至42天。隨著蘇寧線上業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，商品品類不斷豐富，目前主要包括母嬰、日用、化妝、百貨、圖書等品類。伴隨著銷售規(guī)模的擴大，公司需要逐步實現(xiàn)專業(yè)化，與此同時公司物流體系的建設(shè)有一定的滯后性，使得庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)最初有所增加。但隨著蘇寧物流布局的不斷完善，運作能力的加強，銷售規(guī)模提升，存貨周轉(zhuǎn)隨之加快。相比蘇寧的線上業(yè)務(wù)已進入較為成熟的收獲期，國美線上平臺于2014年搭建完成，全品類拓展戰(zhàn)略明顯還處在初步發(fā)展階段，造成存貨積壓，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)近年來也出現(xiàn)小幅上升。國美仍需加強對存貨的管理，采用更先進的管理系統(tǒng)并配合完善的公司物流體系，從而釋放存貨占用的過多現(xiàn)金流。
3. 蘇寧領(lǐng)頭融資創(chuàng)新，國美仍以內(nèi)源融資為主。前文提到，蘇寧的自由現(xiàn)金流顯著為負，資金需求量很大，因此對其融資能力提出了很高的要求。除了供應(yīng)鏈融資，2013年之前，蘇寧的資金來源主要是短期債務(wù)，流動負債占總負債的比例達到90%以上。之后，隨著蘇寧轉(zhuǎn)型進入深化階段，長期負債比例開始逐漸上升，長期負債主要包括發(fā)行公司債券和用于PPLive業(yè)務(wù)戰(zhàn)略投資的五年期并購貸款等，公司經(jīng)營穩(wěn)定性有所增強。
在融資創(chuàng)新方面，2014年蘇寧完成以部分門店物業(yè)為標的資產(chǎn)開展的相關(guān)創(chuàng)新型資產(chǎn)運作（REITs），即將公司麾下11家門店的房屋所有權(quán)及對應(yīng)的土地使用權(quán)分別出資設(shè)立全資子公司，以不低于40.11億元的價格將11家全資子公司的全部權(quán)益轉(zhuǎn)讓，且在2015年增加至14家。通過與中信證券的合作，幫助企業(yè)盤活存量資產(chǎn)，在獲得充沛的現(xiàn)金流量的基礎(chǔ)上，可以再次購置優(yōu)質(zhì)門店，持續(xù)提供良好的資產(chǎn)管理模式和門店服務(wù)，以加速蘇寧互聯(lián)網(wǎng)零售模式的轉(zhuǎn)型。2016年5月，蘇寧發(fā)布關(guān)于以部分供應(yīng)鏈倉儲物業(yè)為標的資產(chǎn)開展創(chuàng)新型資產(chǎn)運作模式的公告，以不低于人民幣16.5億元的價格將旗下6家物流基地全資子公司的全部相關(guān)權(quán)益最終轉(zhuǎn)讓�！斑@是繼率先探索門店資產(chǎn)證券化，成功拿下深交所中小板上市公司通過資產(chǎn)證券化業(yè)務(wù)成功融資第一例之后，在物流資產(chǎn)運作上的一次全新嘗試。此舉開啟了國內(nèi)供應(yīng)鏈倉儲物業(yè)資產(chǎn)證券化創(chuàng)新運作先河�！保ê螘郧纾�2016）
而在2016年4月，蘇寧金融旗下私募股權(quán)融資平臺上線了，該平臺采用“領(lǐng)投+跟投”模式，聚焦于泛消費類和智能硬件等領(lǐng)域，提供多層次融資服務(wù)。
相比之下，國美近年來的融資方式相對單一，根據(jù)公司2012 ~ 2015年年報顯示，集團營運資金、資本支出及投資所需的現(xiàn)金來自于留存的現(xiàn)金、經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金及銀行貸款，而銀行貸款以一年內(nèi)短期貸款為主。由于國美在全渠道零售商戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中的資金需求，從2012年起短期借款金額逐年攀升，短期借款與權(quán)益比從2012年的16.59%上升至2014年的21.37%，而2015年國美共償還銀行貸款24.7億元，造成籌資活動現(xiàn)金流出同比增加，年末現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物比上一年減少15.42%。不過今年國美在融資上加大力度，2016年是國美“全渠道、新場景、強鏈接”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型實施年，今年5月，國美發(fā)行了一筆20億元的國內(nèi)債券，票面利率為4% ~ 4.5%。該筆款項將用于一般運營資金，包括擴張連鎖門店及電子商務(wù)業(yè)務(wù)、建設(shè)物流系統(tǒng)及售后服務(wù)平臺等。由于融資成本較低，這筆債券將為國美的業(yè)務(wù)發(fā)展提供更多資金來源，提升其財務(wù)靈活性，優(yōu)化債務(wù)構(gòu)架。
4. 國美業(yè)績表現(xiàn)始終穩(wěn)定增長，蘇寧波動較大且實際虧損。從蘇寧和國美2012 ~ 2015年年報披露的數(shù)據(jù)來看，兩家公司的業(yè)績表現(xiàn)都不算差。國美從2012 ~ 2015年實現(xiàn)了銷售收入連續(xù)4年的增長，門店經(jīng)營質(zhì)量及電子商務(wù)平臺的表現(xiàn)進一步提升，綜合毛利率保持在17.81%的較高水平。業(yè)績的增長得益于國美長期奉行的穩(wěn)健的運營戰(zhàn)略，這一戰(zhàn)略給國美帶來充沛的現(xiàn)金流和在行業(yè)普遍下滑形勢下利潤的逆市上揚。
雖然蘇寧的賬面收入和利潤表現(xiàn)良好，但收入和利潤增長的主要原因并非經(jīng)營性盈利，而是前面提到的通過創(chuàng)新性資產(chǎn)運作模式提高收益。這一舉措使得公司2014年營業(yè)外收入比上一年同期增長1540.4%，投資活動現(xiàn)金流入大量增加。蘇寧2015年之所以能夠扭虧為盈，除轉(zhuǎn)讓PPTV股權(quán)增加凈利13.51億元以外，還有公司門店資產(chǎn)證券化貢獻稅后凈利10.22億元。如果剔除上述事項，公司營業(yè)利潤凈虧損6.1億元，如表3所示。

由表3可以看出，對于蘇寧的主營業(yè)務(wù)，增收不增利的情況十分明顯。蘇寧采取線上線下聯(lián)合促銷手段，有效地拉動了銷售，但由于營銷成本和競價策略，商品毛利很低。
與蘇寧采用線上線下同價的策略不同，國美更加強調(diào)差異化，以盈利為先，率先保證現(xiàn)金流流轉(zhuǎn)，采取較為靈活的定價策略，線上線下并不是完全融合，而是配合優(yōu)勢互補的關(guān)系。線上家電主打中低端產(chǎn)品，針對價格比較敏感的消費者，而線下產(chǎn)品中高端產(chǎn)品更多。在電商大規(guī)模價格戰(zhàn)的沖擊下，此舉能夠保證國美線下的利潤（凌晨，2015）。
國美出色的業(yè)績表現(xiàn)更多受益于以供應(yīng)鏈為核心的開放型全渠道戰(zhàn)略，在滿足國美自身線上線下自營平臺的基礎(chǔ)上，以更加開放、協(xié)同的模式，融合線下的百貨、超市、地方連鎖以及線上互聯(lián)網(wǎng)的渠道，采取聯(lián)營、供貨的方式形成全渠道零售平臺。自2014年起，國美就與包括物美、聯(lián)華、摩登百貨等在內(nèi)的各地超市和百貨公司達成聯(lián)營合作，搭建更多消費入口，擴張其銷售網(wǎng)絡(luò)。通過強大的供應(yīng)鏈管理能力保證提供產(chǎn)品和服務(wù)的一致性，有利于提升其在線下的利潤。
三、結(jié)論與啟示
自2012年以來，蘇寧經(jīng)歷了由線下到線上再重新落地線下的曲折的轉(zhuǎn)型過程，其在建立云服務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)平臺和關(guān)閉線下門店的過程中實施了一系列大刀闊斧的改革�？傮w來看，蘇寧的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略是積極的、激進的，在不斷摸索中也為其積攢了寶貴的實踐經(jīng)驗。目前，蘇寧總體的戰(zhàn)略布局已經(jīng)較為明確并進入快速發(fā)展和收獲期。與此同時，蘇寧在渠道、物流等方面的投入持續(xù)加大，這對于企業(yè)現(xiàn)金流的運用和管理提出了很高的要求。營運現(xiàn)金流的創(chuàng)造和釋放，以及融資創(chuàng)新帶來的現(xiàn)金流的不斷補充，成為支撐蘇寧高投入狀態(tài)下生存和發(fā)展的根本動力。
與蘇寧大舉向線上發(fā)力不同的是國美。自2011年以來，國美始終處在穩(wěn)健的、保守的轉(zhuǎn)型階段，集中精力對線下門店進行調(diào)整，致力于打造難以復(fù)制的低成本、高效率供應(yīng)鏈，并著手與其他大型商場、超市的聯(lián)營合作計劃。國美對于轉(zhuǎn)型投入的度的把握為企業(yè)節(jié)約了大量現(xiàn)金流開支，公司財務(wù)風險很低，業(yè)績始終穩(wěn)定增長。
如前所述，蘇寧和國美的財務(wù)戰(zhàn)略實現(xiàn)及業(yè)績表現(xiàn)，從經(jīng)營到投融資，均與其現(xiàn)金流管理策略密切相關(guān)。一直以來，蘇寧和國美作為典型的類金融企業(yè)，在保證現(xiàn)金流充足性方面可圈可點。由于近年來受互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)的沖擊，兩家企業(yè)在財務(wù)戰(zhàn)略選擇和對現(xiàn)金流的運用方面展現(xiàn)了不同策略，值得借鑒和思考。具體有以下三點：
首先，需要掌握好戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的漸進節(jié)奏。任何一家轉(zhuǎn)型成功的企業(yè)都不會以資金鏈斷裂危及企業(yè)生存為代價，企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中需要同時兼顧資金投入和運營穩(wěn)健性，運用好企業(yè)預(yù)算系統(tǒng)，整合企業(yè)各部門的運作，加強溝通與合作。以蘇寧為例，由于采用了較為激進的轉(zhuǎn)型策略，投資開支逐年加大，自由現(xiàn)金流急劇下滑，呈現(xiàn)出較大的現(xiàn)金流缺口，企業(yè)面臨著較高的財務(wù)風險。相比之下，國美以盈利和現(xiàn)金流為重的轉(zhuǎn)型策略則更加穩(wěn)健。把握好企業(yè)轉(zhuǎn)型中循序漸進的節(jié)奏，使投入和消耗與企業(yè)目前的資金狀況相配比，是每個企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中需要重點把握的原則。
其次，企業(yè)需要在轉(zhuǎn)型過程中體現(xiàn)財務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的互補性。為保證企業(yè)面臨的總風險一定，經(jīng)營風險加大時需要匹配較低的財務(wù)風險，在外部環(huán)境不確定性增加或企業(yè)自身戰(zhàn)略發(fā)生變動的前提下，企業(yè)應(yīng)預(yù)留充足的現(xiàn)金流用以償還債務(wù)，規(guī)避破產(chǎn)風險。反之，在現(xiàn)金流相對緊缺的情況下，企業(yè)應(yīng)盡量保證主營業(yè)務(wù)的穩(wěn)健性，確保企業(yè)營業(yè)收入。如前文所提到的，在外部市場普遍低迷的情況下，蘇寧和國美通過積極整合自身優(yōu)勢，確保了企業(yè)收入的增長勢頭。但蘇寧的營業(yè)利潤表現(xiàn)不佳，現(xiàn)金流缺口又逐漸加大，需要引起注意。
最后，應(yīng)挖掘企業(yè)優(yōu)勢，積極推進融資創(chuàng)新。企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中應(yīng)降低內(nèi)源融資比例，減小企業(yè)因轉(zhuǎn)型不確定性增加而帶來的財務(wù)風險。蘇寧在融資領(lǐng)域開展了一系列創(chuàng)新方式，率先開展了以旗下部分門店和供應(yīng)鏈倉儲物流為標的的資產(chǎn)證券化業(yè)務(wù)，同時以供應(yīng)鏈融資及長期債券等方式配合，從多渠道為解決企業(yè)資金短缺問題發(fā)力，幫助企業(yè)順利度過戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期。

主要參考文獻：
胡蓉．探蘇寧發(fā)展之路［J］．現(xiàn)代經(jīng)濟信息，2012（9）．
王薇薇，湯谷良．萬科企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略十年軌跡與啟示［J］．財務(wù)與會計：理財版，2010（8）．
何曉晴．蘇寧云商新模式減負 阿里系定增難改浮虧［N］．21世紀經(jīng)濟報道，2016-05-24．
凌晨．國美在線：從邊緣到中心？［J］．中國連鎖，2015（4）．
汪旭暉，張其林．多渠道零售商線上線下營銷協(xié)同研究——以蘇寧為例［J］．商業(yè)經(jīng)濟與管理，2013（9）．

  本文關(guān)鍵詞：多渠道零售商線上線下營銷協(xié)同研究——以蘇寧為例，由筆耕文化傳播整理發(fā)布。