【摘要】 工程項目成本是建筑工程施工企業(yè)中至關(guān)重要的環(huán)節(jié)，但是由于現(xiàn)實中的各種因素，企業(yè)的和項目部門的管理者對于工程項目成本控制是不盡人意的，在工程施工中就會出現(xiàn)項目部門材料管理無序、勞務(wù)結(jié)算不清、項目成本失真、情況反映滯后等問題。因此，本文研究的項目成本控制，其主要內(nèi)容就是在建筑施工企業(yè)達成工程質(zhì)量、工期等合同約定條件下，采取有計劃、分步驟、可操控措施，預(yù)定工程建設(shè)相關(guān)費用的成本目標，對于可以產(chǎn)生的上述問題盡可能降低的一種管理手段。工程項目成本以成本形成、工程項目負責機構(gòu)、相關(guān)施工人員等三個范疇作為主要管控對象。三個方面的所包含的內(nèi)容也是不一樣的，其中以成本形成過程為對象，則主要包含工程投標、施工準備、工程進行、竣工交付以及保修階段的成本控制等內(nèi)容；以工程項目負責機構(gòu)為對象，則主要包括項目部下轄部門機構(gòu)、施工團隊、作業(yè)班組等主體，接受項目經(jīng)理以上部門領(lǐng)導監(jiān)督指導，以及自身責任擔當、行為自律等內(nèi)容；以相關(guān)施工人員為對象，主則包括：各工種施工人員、整個工程若干區(qū)段的施工人員。本文選取萬科藍山為研究對象，對建筑施工企業(yè)項目成本控制現(xiàn)狀展開研究，首先全面闡述建筑施工企業(yè)在工程項目成本控制中的基本內(nèi)容和主要對象,而后深入分析了當前建筑工程項目成本控制中常見的一些問題，最后就如何提高建筑工程項目成本控制效果，降低建筑施工企業(yè)經(jīng)營風險提出了意見建議。 

第 1章   緒論

1.1   研究背景

當前，我國建筑建設(shè)行業(yè)在發(fā)展過程中存有一個較為突出的傾向性問題，那就是在事工程項目管理方面的相關(guān)人才能力與任務(wù)需求之間存在差距，并且由于人員能力問題導致了成本控制不夠謹慎，質(zhì)量不能穩(wěn)定，工期時間延長等諸多派生問題。這些問題在多個方面都體現(xiàn)出我國在實施工程建設(shè)的過程中缺少了科學有效的管理制度，缺乏嚴格有力的管理手段。就目前來說，我國在建筑施工的管理方面也已經(jīng)取得了一定的進步，但是相對與其他國家比較來說還是有一些不足的地方。例如：在我們目前的體制下來看建設(shè)施工項目的管理中就缺乏一個能夠從頭到尾相互貫穿的過程的企業(yè)行的經(jīng)濟管理組織。在整體上來看，我們國家專業(yè)性的建設(shè)管理的人數(shù)不夠強大，并且專業(yè)性的水平普遍低，基本上都是剛要施工的時候才組建工作團隊，等施工的工程整體完工的時候團隊就散了，這樣就無法總結(jié)工作經(jīng)驗，不能夠即使的提高工作水平以及工作中發(fā)現(xiàn)的問題。

在世界主要經(jīng)濟發(fā)達國家，傳統(tǒng)的雇主自主管理企業(yè)方式已經(jīng)不存在了，像是各種類型的承包，都被取代了。就連像這種建設(shè)施工管理的模式都是非常普及的�，F(xiàn)在，建設(shè)施工的專業(yè)管理方式已經(jīng)漸漸上升這已經(jīng)形成了一種自然的趨勢。這種管理方式的目標很明確就是對工程建設(shè)、價格、工期以及質(zhì)量都有著保障，并且專業(yè)管理的隊伍不斷擴大積累著豐富的工作經(jīng)驗，提高著人員的素質(zhì)，掌握這先進的技術(shù)，和最新的信息，能夠形成一個以建設(shè)施工項目為整體的一體化的管理制度。做到這種能力，首先要從做方案，和估算做起，然后到設(shè)計、編輯，最后在到建設(shè)施工來控制成本的使用，向這些專業(yè)的方面都可以讓專業(yè)的建筑公司或者由資訊公司來進行制作。這樣不但可以提高專業(yè)人員的工作責任心，而且也可以讓前后工作環(huán)節(jié)呼應(yīng)上，能夠形成統(tǒng)一管理。

1.2   研究意義

在如今這個大市場中，不單單僅是讓主要部分對成本的控制，而是要整個施工的所有人員以及整個公司的人都把它放在心里面的重要的地位，都對它有著深刻的了解，讓人們了解只要控制好成本，就對企業(yè)有著很大的利潤，企業(yè)也要通過他對員工的經(jīng)濟產(chǎn)生一個互贏的局面。企業(yè)對于最大的利潤與最小的利潤都實現(xiàn)出來。承包商取得工程主要是通過競標進行獲得，確定了合同的價格后在簽約合同，他的經(jīng)濟可以通過對成本的管理進行利潤的獲取，在施工的過程中工作人員往往對壓低成本忽視了，也許技術(shù)方面也存在這問題，使得經(jīng)濟長期處于掌握不住的狀態(tài)，讓許多利潤從眼前消失，等到成本控制不住的時候才想起對其補救，可是已經(jīng)晚了。概括起來，本文的研究具有以下三點意義：

一是通過加強工程項目成本控制，能夠全面把握施工項目的工作質(zhì)量。    想要施工時成本降低，首先必須要知道和了解怎么能夠讓固定的建材不浪費，能夠用到實處上去，要提高勞動的生產(chǎn)效率，對費建材使用的降低，消耗成本的控制，同時也要充分的利用人員的分配，以及物力的解決，便于采取措施，大力降低施工成本的消耗。抓住項目成產(chǎn)是關(guān)鍵，這樣可以及時的解決施工項目中的生產(chǎn)積極管理的過程中存在的許多問題。

二是通過加強工程項目成本控制，能夠有效提升企業(yè)經(jīng)營效益。在降低成本，提高成本的利潤以及提高施工項目的價值的時候，要以施工質(zhì)量為根本出發(fā)點和落腳點，以利潤為主要杠桿和約束，這樣既可以降低在施工中不必要的成本的同時，也是讓企業(yè)能夠得到利益的重點。

三是通過加強工程項目成本控制，能夠有力推進項目經(jīng)濟責任制落實。    項目質(zhì)量總共有三點要負起重要的責任：一，項目的質(zhì)量必要要做出保證。二，就是在工期方面，一定要保證按時的竣工，堅決不能延遲工期，失去信譽。三，成本的管理要監(jiān)控好，不能有浪費的地方。同時，項目經(jīng)理也必須要負起相應(yīng)的責任，要能夠利用好市場上一些重要的因素，管理好，要降低消耗的成本，提高企業(yè)管理的效益，能夠把質(zhì)量、工期和成本這三點利用起來并結(jié)合這市場。能夠?qū)崿F(xiàn)對成本的控制，既能夠推動經(jīng)濟又能夠?qū)ζ淙娴闹卫怼?/p>

理論綜述

2.1   國內(nèi)外研究現(xiàn)狀

2.1.1   國外研究現(xiàn)狀

  在20世紀80年代的時候，英國學者西蒙（Simon）提出一個關(guān)于戰(zhàn)略成本的管理理論，這個實踐理論主要是偏于理論性質(zhì)的研討，在他之后，美國管理會計專業(yè)學者�？耍⊿hank）者也對這個戰(zhàn)略成本進行了研討。在1993年的時候出版了一個名叫《建筑戰(zhàn)略成本管理》的專題，讓它更加的實際化，讓我們對它更加具體的了解。1998 年，英國學者羅賓（Ribbon）提出了一個以成本管理為主要的管理體系。在邁入90年代的時候，日本也開始研究對于成本管理，同時加強了對建筑項目的研討，并且構(gòu)成了一個能有這代表性意義的管理模式，構(gòu)成了一副美好的企業(yè)圖卷。整體看來，西方在研究建筑項目的成本管理的體系是以建筑項目的服務(wù)開始的，并對這個行業(yè)做了很深刻的研究，分析如何控制成本，做好分析，分析過程等。

 在其他國家也有著很多著名的學士對如何控制著建筑工程中的成本控制做著深刻的研究調(diào)查，可是結(jié)果各不相同，在美國的（CID）建筑協(xié)會的調(diào)查統(tǒng)計中就已經(jīng)表明著，建筑行業(yè)里面出現(xiàn)反復(fù)返工的現(xiàn)象就占著總成本的12.4%。而在英國的報告中的結(jié)果就已經(jīng)是5%-6%。這里面的比例雖然是降低很多了，可是一個工程怎么說也是幾百萬或幾千萬之間的，就算是上億都不怎么奇怪，所以就算是僅僅的5%也是一個很大的數(shù)字了。我們必須要對它給予重要的關(guān)注。

在對返工的現(xiàn)象研究的時候，雖然是不同建筑的方式，但是也發(fā)現(xiàn)了就算是兩種不同的采購的模式對 與成本的影響卻沒有什么重大的變化，就連工期、建筑時候的面積這些對返工的影響都沒有什么特別的差別，返工的成本占著總成本的很大的比例。

2.2   工程項目成本管理理論綜述

2.2.1   工程項目成本計劃

工程項目的成本計劃就是一種以目標成本的一種形式，對其做好一系列的方案，采取相應(yīng)的措施和一個全面實施的方案，就是一個對項目成本管理的一種責任以及核算的基礎(chǔ)。常理上說，合格的施工項目應(yīng)當包含由自工程計劃開始到竣工交付的閉合工作鏈條，牽制不同利益相關(guān)方的成本，也就是一個能夠降低所有成本的重要的指導文件。 

完整的工程項目成本計劃包括以下 4 個步驟，在具體實施過程中，還應(yīng)根據(jù)工程項目實際，細化各步驟內(nèi)容，予以側(cè)重或削弱：

首先，施工企業(yè)確定工程項目各成本對象的目標成本，即計劃成本值。

第二步，繪制成本強度計劃曲線，曲線坐標為成本和時間，能夠反映成本角度的工程進度情況。

第三步，繪制項目的成本—時間積累曲線，完成項目成本模型的建立。

最后，根據(jù)模型完成項目工程款收支、工程成本控制、技術(shù)保證措施、管理費用、現(xiàn)金流量等其他工程計劃。

第 3章  建筑施工企業(yè)工程項目成本控制指標.............18

3.1   成本控制模型研究...................18

3.1.1   項目成本集成控制系統(tǒng)模型 ..........18

3.1.2   進度---質(zhì)量函數(shù)關(guān)系 ...........20

第 4章  萬科藍山工程項目成本控制分析........24

4.1   項目成本核算概述.............24

4.2   萬科藍山項目成本控制存在的主要問題...............25

第 5章  建筑施工企業(yè)工程項目成本控制改進策略............30

5.1   萬科藍山工程施工階段中先進方法的運用...............30

5.1.1   優(yōu)化工藝流程 ............30

第 5章   建筑施工企業(yè)工程項目成本控制改進策略

這一章節(jié)主要就是說存在于萬科藍山工程項目管理中的問題，在問題的產(chǎn)生以及創(chuàng)建目標成本分解、項目成本控制的崗位職責范圍和各個環(huán)節(jié)控制方面入手，確定合理的目標成本管理方式；還有就是因為不科學、不規(guī)范的管理致使了工程項目成本增加以及薄弱的控制情況，運用合理的指標，對于管理業(yè)績所評價，對于工程項目成本管理制度的管理執(zhí)行，對于工程項目管理體系要完善，就可以對萬科藍山項目成本管理水平有所貢獻，與此同時，可以建立完善的項目管理中內(nèi)外環(huán)境，對于項目成本管理水平提高有支持的作用。

5.1   萬科藍山工程施工階段中先進方法的運用

5.1.1   優(yōu)化工藝流程

工程項目中標后,必須結(jié)合施工現(xiàn)場的實際情況，全面分析工程所在地的自然、社會環(huán)境條件，自然地理條件、工藝流程、工期要求、適用設(shè)備等情況，組織專家組研究制定技術(shù)可行、經(jīng)濟合理的工藝流程方案。需要注意的是，要根據(jù)實際情況對實施組擬采用的施工方法與標書編制時的不同,或與定額中施工方法的不同,以據(jù)實作出科學準確的預(yù)測。

5.1.2   更新技術(shù)設(shè)備

隨著工程施工及相關(guān)技術(shù)手段的創(chuàng)新發(fā)展，相關(guān)機械設(shè)備也有了長足發(fā)展，機械性能越來越好，分工也越來越細。這就要求施工企業(yè)必須根據(jù)工程項目的具體特點，在工程實施過程中廣泛采用更為先進的技術(shù)設(shè)備。這要既可以節(jié)約材料成本，又能夠加快施工進度，縮短工程工期，降低綜合成本，避免延誤工期導致的經(jīng)濟損失。

結(jié)論

對于萬科藍山7號樓項目進行的跟蹤研究的成本項目管理以及控制方法，有機的使用成本工程組成法和按子項目組成的方法對于計劃項目成本的計劃的控制、成本項目的控制以及成本最終的核算分析等等這些方面進行分析。這些分析就組成了工程成本分析計劃，對于工程成本的有效控制，我們可以采用成本分析表法等等方式。使用正確的比較方式就可以對于工程項目成本計劃合理的實施。

根據(jù)調(diào)查結(jié)果可以看出，這次的項目計劃成本要高于實際成本達105.49萬元、比例是2.28%，，可以看出項目取得了很好的效益。這中間材料費用與計劃相比低了391萬元，與成本計劃相比低了12.38%；機械費用與計劃相比低了84.82萬元，與成本相比低了35.83%。工程成本中機械使用費有著很重的比率，所以在進行工作的時候，要合理的進行工序安排，可以在工作的時間內(nèi)對于機械性能以及工程量進行合理配置，這樣就提升機械設(shè)備利用率，對于工程項目的成本也可以降低，不過這中間的人工費、其他的直接費以及間接費與計劃項目成本相比高出很多，我們對于這方面就需要進一步的研究，對于成本的管理與控制不斷的加強。

在我國工程項目成本管理已經(jīng)有了很久的實施歷史，不過在實際項目運用中，還是有很多的問題出現(xiàn)，那么對于萬科藍山工程項目成本的管理與控制工作的完善以及改進提出以下的看法：

（1）對于全員進行成本管理。通過工程項目的全體成員共同的努力才會實現(xiàn)工程成本管理目標。工程項目所處的環(huán)境是復(fù)雜多變的，要是只是項目管理者以及財務(wù)人員對于成本項目進行管理工作，那么效果不會很好的，而是需要此項目所有的成員共同的協(xié)做完成。全員參與進來就要使項目的全體員工了解成本管理理念，讓其明白其貴、權(quán)、利，進而對于全員的主觀積極性和主觀能動性充分的調(diào)動起來。

（2）對于項目的信息化要加大管理�，F(xiàn)在的社會是信息化得社會，可以說信息是對于一個工程的成敗有著決定性的作用、對于項目成本是否能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)期的目標有很大的影響，另一個方面來說可以信息化本身就是一種商品的類型。我們要對項目信息化的管理工作做到最好就要包含其中的各項專業(yè)軟件的運用，對于工作中發(fā)現(xiàn)的項目成本管理問題要及時的解決，保證醒目工程對于外界的環(huán)境適應(yīng)能力以及抗風險能力，加大項目工程實現(xiàn)成本預(yù)算目標的可能性。

(3)質(zhì)量成本管理的加強。質(zhì)量與成本是一對矛盾，經(jīng)常會對于成本管理加強的同時對于質(zhì)量的管理就有所忽略。這樣我們就要在質(zhì)量保證的前提下，對于成本管理的倡導，使得成本最低化。

參考文獻（略）