本文關(guān)鍵詞：施工企業(yè)項目化管理向企業(yè)多項目管理發(fā)展研究，，由筆耕文化傳播整理發(fā)布。

第23卷第3期2007年9月北京建筑工程學(xué)院學(xué)報；JournalofBeijingUniversi；Vol.23No.3Sep.2007；文章編號:1004-6011(2007)03-0；施工企業(yè)項目化管理向企業(yè)多項目管理發(fā)展研究；戚振強,高唱,樊瑜；(北京建筑工程學(xué)院經(jīng)濟與管理工程學(xué)院,北京100；摘要:施工企業(yè)是項目型企業(yè),為了發(fā)揮全企業(yè)的優(yōu)勢；項目管理

第23卷第3期2007年9月北京建筑工程學(xué)院學(xué)報

JournalofBeijingUniversityofCivilEngineeringandArchitecture

Vol.23No.3Sep.2007

　　文章編號:1004-6011(2007)03-0056-04

施工企業(yè)項目化管理向企業(yè)多項目管理發(fā)展研究

戚振強,　高　唱,　樊　瑜

(北京建筑工程學(xué)院經(jīng)濟與管理工程學(xué)院,北京　100044)

摘　要:施工企業(yè)是項目型企業(yè),為了發(fā)揮全企業(yè)的優(yōu)勢和提高經(jīng)濟效益,我國施工企業(yè)必須向多

項目管理方向發(fā)展.企業(yè)多項目管理包括類似項目的管理和非類似項目的管理.為了保障企業(yè)多項目管理的實施,應(yīng)該采取項目辦公室的組織架構(gòu),理.

關(guān)鍵詞:項目管理;多項目管理;企業(yè)項目管理;中圖分類號:TU71ProjectManagementtoMulti2Project

inConstructionEnterprises

QiZhenqiang,GaoChang,FanYu

(SchoolofEconomicsandManagementEngineering,BUCEABeijing100044)

Abstract:Constructionenterprisesbelongtoproject2basedenterprises,andtheyhavetwodifferentkindsofbusinesses———operationsandprojects.Itisabigprogresstouseprojectmanagement’smethodtomanageprojectsinourcountry,butthesingleprojectmanagementhasitsshortcoming.Totakeadvantageofthewholeenterprise’sresourcesandgetmoreeconomicalresults,constructionenterpriseshavetubechangedintomulti2projectmanagement.Multi2projectmanagementhastwokinds,oneisthekindwithcommoncharacter,theotheristhekindwithdifferentcharacter,andthelateralsoiscalledprojectportfoliomanagement.Enterpriseprojectmanagementisgoodtoimproveitsmanagement.Toexecutiveenterpriseprojectmanagement,enterpriseshouldadjustitsorganizationframeworkstoacceptprojectoffice,anduseITtechniques.

Keywords:projectmanagement;multi2projectmanagement;enterpriseprojectmanagement;project2basedenterprise

　　施工企業(yè)內(nèi)部存在日常運作和項目兩類活動,即以專業(yè)分工為導(dǎo)向,要求在縱向方向有深度的職能部門的日常運作活動,和以項目為導(dǎo)向的要求在橫向方向結(jié)合不同專業(yè)和職能的項目活動.

施工企業(yè)是典型的項目型企業(yè),其業(yè)務(wù)對象和利潤載體本身就是項目,項目是這些企業(yè)生存和發(fā)

展的基礎(chǔ)

,是企業(yè)管理的基本對象.如果沒有項目業(yè)務(wù),企業(yè)甚至無法生存和發(fā)展.施工企業(yè)需要考慮利用組合管理的理論和方法將企業(yè)內(nèi)單一的項目管理向企業(yè)內(nèi)群體項目管理發(fā)展,從全企業(yè)角度管理項目,發(fā)揮企業(yè)的整體優(yōu)勢.

　　收稿日期:2007-05-09

),男,講師,博士研究生,研究方向:工程項目管理和信息論.作者簡介:戚振強(1973—

　第3期戚振強等:施工企業(yè)項目化管理向企業(yè)多項目管理發(fā)展研究57

項目的建設(shè)脫離了整個企業(yè)的支持,各個項目自行

1　項目管理的含義

按照美國項目管理協(xié)會的定義,項目管理就是把各種知識、技能、手段和技術(shù)應(yīng)用于項目活動之中,以達到項目的要求.項目管理是通過應(yīng)用和綜合諸如啟動、規(guī)劃、實施、監(jiān)控和收尾等項目管理過程來進行的.現(xiàn)代項目管理是在20世紀50年代以后發(fā)展起來的,由于組織內(nèi)的許多活動可以被看作項目,而且項目管理在應(yīng)對更加苛刻的市場條件、應(yīng)對加速的變化、集成組織內(nèi)外的資源等方面具有優(yōu)勢,創(chuàng)造和維持競爭優(yōu)勢方面具有傳統(tǒng)的日常運作不具備的效果,企業(yè)管理中.

其是,也使得企業(yè)在信息和知識的共享、經(jīng)驗的積累方面難以為繼.企業(yè)的規(guī)模效益難以積累和發(fā)揮.

3　企業(yè)多項目管理

311　多項目管理的概念

為了一些經(jīng)濟方面的原因和最有效地使用資源,企業(yè)項目管理中常常采用一種新的管理方法———多項目管理.所謂,是指在組織計劃、控制等各項工,,.312　多項目管理的分類

多項目管理是站在企業(yè)層面對現(xiàn)行組織中所有的項目進行篩選、評估、計劃、執(zhí)行與控制的項目管理方式.與單個項目管理不同的是,單項目管理是在假定項目的資源得到保障的前提下進行的項目管理,思考角度采取“由因索果”的綜合法方式.多項目管理則是在假定存在多個項目的前提下,如何協(xié)調(diào)和分配現(xiàn)有項目資源、獲取最佳項目實施組合的管理過程,其思考角度一般采取“由果索因”的分析方式.

依據(jù)項目之間的相關(guān)程度,多項目管理可分為項目成組管理和項目組合管理兩種情形.31211　項目成組管理項目成組管理是對人為定義的一組項目進行管理,這些項目并不是為某個共同的目標服務(wù)的,但項

目具有相似性,把這些項目放在一起進行管理,可以形成規(guī)模經(jīng)濟,提高工作效率.31212　項目組合管理項目組合管理是從企業(yè)整體出發(fā),動態(tài)地選擇不具類似性的項目,對企業(yè)所擁有的或可獲得的生產(chǎn)要素和資源進行優(yōu)化組合,有效地、最優(yōu)地分配企業(yè)資源,以分散企業(yè)風(fēng)險,達到企業(yè)效益最大化,提高企業(yè)的核心競爭能力.

施工企業(yè)的多項目管理現(xiàn)在而言,大多屬于項目成組管理,比如房屋建筑施工企業(yè)管理的大多是房屋建筑項目,電力施工企業(yè)大多是電力建設(shè)項目等.但是,從長遠發(fā)展角度來看,施工企業(yè)必須向多元化方向發(fā)展,即參與不同的施工項目,如工業(yè)項目、基礎(chǔ)設(shè)施項目等,這樣可以形成多個利潤增長

2　認識到企業(yè)中存在兩類不同性質(zhì)的活動,并且

按照其不同的特點來進行管理顯然是一個巨大的進步.我國建設(shè)行業(yè)在20世紀80年代受魯布革工程的影響推行項目法施工之前,對工程施工項目的管理就不是采取項目的方式來進行管理的,而是采取了傳統(tǒng)日常運作的方式組建施工隊進行管理.

企業(yè)項目化管理就是企業(yè)把項目管理作為一種管理模式來應(yīng)用,通過將企業(yè)中的各項活動,包括生產(chǎn)和各項業(yè)務(wù)活動的流程進行合理的重組,以便能夠采用項目管理技術(shù)和方法對其進行管理,實現(xiàn)對組織中的各項項目活動進行高效的計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制,最終成功實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標.

企業(yè)組織引入項目化管理的一個直接結(jié)果便是改善了對組織目標的管理和控制,簡化了管理的復(fù)雜性,提高了管理和組織績效.

迄今為止,我國推廣項目法施工,即將企業(yè)內(nèi)的項目活動剝離開來按照項目的方式進行管理,這使得項目的質(zhì)量、工期、進度等都得到了保證,而且使得企業(yè)的資源配置得到優(yōu)化,使得企業(yè)的組織架構(gòu)得到調(diào)整并向扁平化方向發(fā)展,確實取得了舉世矚目的成就.我國大多數(shù)的施工企業(yè)現(xiàn)在對施工項目的管理方式一般都是按照項目的方式進行了.現(xiàn)在施工項目經(jīng)理部已經(jīng)取代了施工隊、工程處,這種方式在改革初期也取得了較好的成就.

但是,在建設(shè)行業(yè)中,推行承包制會讓人們產(chǎn)生“以包代管”和“以獎代管”的沖動,其主要弊端是使

58北京建筑工程學(xué)院學(xué)報2007年

點.比如2003年營業(yè)額躍居全國建筑業(yè)首位的中國鐵路工程總公司,即是集勘察設(shè)計、施工安裝、工業(yè)制造、科研咨詢、工程監(jiān)理、資本經(jīng)營和外經(jīng)外貿(mào)于一體的多功能、特大型企業(yè)集團,在鐵路工程施工總承包、公路工程施工總承包、市政公用工程施工總承包以及橋梁工程、隧道工程、公路路基工程專業(yè)承包等領(lǐng)域開展業(yè)務(wù).而日本大成建設(shè)株式會社的建筑工程占70%,交通項目占14%,制造業(yè)項目占5%,其他項目比例較低;美國柏克德集團業(yè)務(wù)范圍較廣,工業(yè)和石化工程占54%,電力項目占14%,交通項目占13%,環(huán)保項目占11%.可見,施工企業(yè)內(nèi)部同時存在類似的項目和不具類似性的項目.施工企業(yè)內(nèi)部非類似項目越多,其利潤來源就多,類型的項目比例多.313　機制.對項目的特性以及成本、資源、風(fēng)險等項目要素(選擇一項或多項因數(shù))按照統(tǒng)一的計分評定標準進行優(yōu)先級別評定,選擇符合企業(yè)目標的項目.許多企業(yè)在項目選擇過程中通常會碰到各種各樣的問題,例如個人的情感因素等等,企業(yè)多項目管理要做的是根據(jù)企業(yè)目標分解項目選擇的因素,然后根據(jù)這些因素判斷新的項目是否符合企業(yè)的目標,提高項目選擇的客觀性和科學(xué)性,減少主觀性和盲目性.

實現(xiàn)項目的財務(wù)和非財務(wù)收益,保持競爭優(yōu)勢.以往項目管理中我們較多的只注重單一項目的財務(wù)收益,而在實際當(dāng)中,有些項目的實施并非只是獲得財務(wù)回報.企業(yè)多項目管理兼顧了項目的財務(wù)收益和非財務(wù)收益,以及項目之間的依賴關(guān)系及其之間的貢獻,從而實現(xiàn)整個項目組合的最佳收益,保證企業(yè)的競爭優(yōu)勢.比如通過多項目管理可以形成企業(yè)的強勢文化.

對企業(yè)里所有的項目進行平衡.企業(yè)發(fā)展到一定階段就會參與不同的項目,只有實行多項目管理,才能有效平衡長期和短期、高風(fēng)險和低風(fēng)險以及其它因素的項目.

在企業(yè)(組織)范圍內(nèi)對項目分配企業(yè)的資源,保證優(yōu)先項目的資源分配.一個新的項目提出后,我們首先要看的是企業(yè)有沒有足夠的資金和資源能力來完成這個項目.只有實現(xiàn)了企業(yè)的多項目管理,才能快速地對企業(yè)的資金和資源能力做出判斷,并在企業(yè)的能力出現(xiàn)短缺時,采取有效的措施.同

時,實現(xiàn)多項目管理有利于我們將資源優(yōu)先分配關(guān)鍵的項目,以保證企業(yè)目標的順利實現(xiàn).

實現(xiàn)對項目實施的有效監(jiān)控.借助于計算機信息系統(tǒng),企業(yè)多項目管理主要通過以下幾個方面實現(xiàn)對項目有效監(jiān)控:首先

,能提高項目管理的可見度.企業(yè)決策者在以前的項目管理中碰到問題,對項目的管理只能依靠下層經(jīng)理的數(shù)據(jù)報告.實施多項目管理后,決策層可以清楚地了解到企業(yè)內(nèi)所有項目的狀況,加強對項目的控制.其次,

可固化項目的管理流程.戰(zhàn)、.,有利于項目實施過程的控制以及明確責(zé)任.第三,可實現(xiàn)項目之間的橫向管理.這是我們在單一的項目管理模式下所不能做到.例如我們通過企業(yè)多項目管理建立了項目之間的里程碑依賴關(guān)系,就很容易控制被依賴項目產(chǎn)生的變化對所依賴的項目造成的影響,從而采取相應(yīng)的措施.

促進項目執(zhí)行過程中的交流.企業(yè)多項目管理給公司的決策層和執(zhí)行層(縱向)、以及不同部門之間(橫向)項目參與者提供了一個交流的工具.使項目的參與者能夠互相交流項目管理過程中的經(jīng)驗和意見,了解項目的進展?fàn)顩r,以及自己在項目實施中的位置和作用,這些對于項目取得成功都是非常重要的.

4　企業(yè)多項目管理的實施

411　組織架構(gòu)保證

良好的組織架構(gòu)是保證企業(yè)多項目管理實施的重要保證.企業(yè)項目化管理往往采用矩陣式組織架構(gòu),如圖1所示.

圖1　企業(yè)矩陣式組織架構(gòu)

　第3期戚振強等:施工企業(yè)項目化管理向企業(yè)多項目管理發(fā)展研究59

目前已經(jīng)采用或正在采用矩陣型組織結(jié)構(gòu)的大多數(shù)組織認為,這是一種對組織的不同資源進行管理的有效方式.它便于溝通、協(xié)調(diào)和集中管理、反應(yīng)迅速.當(dāng)然,矩陣結(jié)構(gòu)也存在一些問題,比如職責(zé)和職權(quán)不易劃分,人員受雙重領(lǐng)導(dǎo),容易引起管理上的混亂;成員不固定在一個位置上,有臨時觀念,有時責(zé)任心不夠強.

項目管理專家金井露指出“矩陣型”,組織結(jié)構(gòu)的缺點在于“溝通復(fù)雜化”和“資源爭奪戰(zhàn)”.矩陣型組織的劣勢主要涉及到?jīng)_突問題,其中大部分是職能部門經(jīng)理和項目經(jīng)理之間的沖突:

由于權(quán)力比較平衡,各個參與方相互推諉責(zé)任和相互爭奪名利現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生;項目經(jīng)理對項目負責(zé),權(quán)卻屬于職能部門,,項目經(jīng)理擁有管理權(quán),技術(shù)的決策權(quán),;,,這違背了統(tǒng)一指令的管理原則,對此產(chǎn)生的問題沒有有效的辦法.通過建立和運行項目管理辦公室對大項目、多項目進行有效管理的思路是對“矩陣型”組織缺點的有效補充,是“組織行為學(xué)”的創(chuàng)新.如圖2所示.

職能經(jīng)理和項目經(jīng)理之間的有效溝通,而溝通是達到組織協(xié)調(diào)的手段,解決組織成員間障礙的基本方

法.412　實現(xiàn)企業(yè)多項目管理的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)手段

現(xiàn)代信息技術(shù)對項目管理產(chǎn)生很大影響.施工企業(yè)內(nèi)的項目往往分散在不同的地點,或不同的城市,或不同的國家,因此,對企業(yè)內(nèi)多項目的管理應(yīng)考慮充分利用遠程數(shù)據(jù)通信的方式.

通過使用現(xiàn)代信息技術(shù),企業(yè)可以通過互聯(lián)網(wǎng),現(xiàn)在人們可以在,在全球范圍內(nèi)進.

通過使用現(xiàn)代信息技術(shù)可以加快項目管理中的信息反饋和系統(tǒng)的反應(yīng)速度,能夠及時查詢工程的進展情況,進而能及時發(fā)現(xiàn)問題,及時作出決策.信息的可靠性和項目的透明度增加,人們可以直接查詢和使用其他部門的信息,能夠了解企業(yè)和項目的全貌.許多復(fù)雜的優(yōu)化方法可以在項目管理中應(yīng)用.總目標容易貫徹,項目經(jīng)理和上層領(lǐng)導(dǎo)容易發(fā)現(xiàn)問題.由于信息的儲存方式、傳輸方式、表達方式的變化使項目的信息管理更加快捷,降低了項目管理的成本、提高了項目管理的水平和效率.使項目風(fēng)險管理的能力和水平大為提高.這主要是提高了反應(yīng)速度的結(jié)果.參考文獻:

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項目辦公室是一個配備了能滿足組織的項目管

理需求的項目管理專業(yè)人員的項目管理中心,是企業(yè)項目決策的支持機構(gòu)和項目管理的服務(wù)機構(gòu).其主要職責(zé)是:開發(fā)和維護工程項目標準、方法和程序;為企業(yè)提供工程項目管理的咨詢和指導(dǎo);為企業(yè)提供工程項目管理培訓(xùn);為企業(yè)提供有關(guān)工程項目管理的其他支持.

企業(yè)設(shè)立項目辦公室不需要增加管理層次和管理機構(gòu),項目辦公室的人員可以兼職而不用全職,或可以與項目辦公室之間存在“虛線”的匯報關(guān)系,并同時保留其職能部門的職責(zé).項目辦公室可以保證　　

社,2003

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[責(zé)任編輯:佟啟巾]

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