【摘要】 隨著信息時代的到來，信息技術發(fā)展迅猛，IT行業(yè)大規(guī)模崛起。項目管理理論和技術在航空、航天、國防和建筑等領域的成功應用，逐漸引發(fā)了越來越多IT業(yè)內(nèi)人士的高度重視和關注，并開始逐漸將先進且成熟的項目管理理論和技術引入IT行業(yè)，以期助力整個行業(yè)獲得更大的成功。然而，IT項目的實踐狀況卻一直不容樂觀。針對IT項目失敗頻頻的原因，經(jīng)過多年的探索，業(yè)內(nèi)人士的觀點越來越趨于一致：IT項目失敗的主要原因是項目管理方法的缺乏和不恰當，而非開發(fā)技術方面的問題。因此，如何根據(jù)IT項目的特點，更有效地應用項目管理理論與技術，對IT項目的開發(fā)或實施過程管理與控制，從而提高IT項目的成功率，成為國內(nèi)外當前研究的熱點。我國IT行業(yè)中中小企業(yè)居多，這些企業(yè)大多以“項目”方式進行運作和管理，由于技術、資金、人才等資源的匱乏，特別是項目管理理念、知識和技能的落后，導致中小IT企業(yè)項目失敗率居高不下，每年因此而破產(chǎn)的IT企業(yè)也不在少數(shù)。因此，根據(jù)中小型IT企業(yè)及其所承包IT項目的特點，對成熟的項目管理理論進行科學、合理地裁剪和集成，為企業(yè)量身定制一套個性化的、高效的IT項目管理體系，無論對于提升中小IT企業(yè)整體的項目管理水平，從而提高IT項目的成功率，還是進一步完善項目管理相關理論，為國內(nèi)中小型IT企業(yè)的項目管理提供借鑒和參考，都有著十分重要的意義。在此背景下，本文以長春安審科技公司及其IT項目管理實踐為研究對象，通過對公司進行實地觀察和專家訪談，得到了公司現(xiàn)行IT項目管理體系存在的主要問題及原因；在大量的文獻調查、分析工作的基礎上，參考和借鑒國內(nèi)外先進的項目管理理論與技術，以及優(yōu)秀的實踐經(jīng)驗，在結合公司當前的規(guī)模和資源占有情況的前提下，構建了一套針對該公司優(yōu)化的IT項目管理體系建設方案，包括項目組織與團隊的變革與構建、項目管理制度與流程的制定和項目管理工具與方法的應用等；通過對公司建設IT項目管理體系前、后的項目管理成熟度進行評估和比較，分析和檢驗了該IT項目管理體系的有效性。本文的研究，首先有效解決了長春安審科技公司當前IT項目管理面臨的主要困難和問題，為提高公司IT項目管理水平、提升其核心競爭力提供了途徑和保證；其次，為我國中小型IT企業(yè)IT項目管理體系構建的理論研究和指導實踐提供了一份參考，因此具有較好的現(xiàn)實意義和一定的理論意義。

第 1 章  緒   論 

1.1  研究背景 
盡管歐美等發(fā)達國家在建立和運用 IT 項目管理進行開發(fā)和研究方面處于領先地位，而且在眾多業(yè)內(nèi)人士的努力下項目管理理論得到了不斷地發(fā)展和創(chuàng)新，但是在實踐方面所取得的成效卻不容樂觀。20 世紀 60 年代初期，項目管理僅應用在航空、航天、國防或建筑等少數(shù)領域，但因其在項目實踐中取得的輝煌成績，逐漸引起了國際上越來越多學者和來自不同領域的實業(yè)家們的重視和關注。近年來，伴隨著歐美等發(fā)達國家將項目管理理論廣泛地應用于各行各業(yè)的企業(yè)的管理實踐中，項目管理的應用逐漸實現(xiàn)多元化發(fā)展，尤其在 IT 行業(yè)應用的發(fā)展最為迅速。著名的研究機構 Standish Group 自1994 年發(fā)起了一項對全世界 8000 余個 IT 項目的長達十多年的研究，其研究結果《The Chaos Report》表明，能夠實現(xiàn)其預定目標的 IT 項目始終未超過 IT 項目總數(shù)的 35%，其余的 IT 項目不是需要補救，就是徹底失敗真正實現(xiàn)或基本實現(xiàn)項目目標的 IT 項目所占比例很小，筆耕文化傳播，有研究表明[2]，約有超過 90%的 IT項目延期且費用超出預算；企業(yè) ERP 項目成功實施率不足 30%，而 CRM 項目的成功實施率更是不足 20%；據(jù)廣東省信息中心和信息協(xié)會對 335 家實現(xiàn)了信息化的企業(yè)調查[3]，有超過一半的企業(yè)認為其進行信息化建設的成效一般，認為不理想的占兩成，認為效果非常好的不足十分之一。
.........

1.2  國內(nèi)外研究現(xiàn)狀 
1.2.1  國外研究現(xiàn)狀
 Rosana Stoica 等[9]針對 IT 項目的高失敗率，提出了一四階段的多方法、融系統(tǒng)動力學，扎根理論和社會理論，以及”無形的社會因素”為一體的理論模型，這種方法采用不同的范式以更好地了解 IT 項目管理的社會結構，揭示 IT 項目失敗的深層原因。Kaitlynn Whitney 等[10]在研究當前相關文獻的基礎上，探討了 IT項目管理失敗的主要原因，從系統(tǒng)的角度分析和探討了這些原因，并建議項目管理人員重視和提升自身的軟技能，如同理心、影響力、創(chuàng)造力和其他社交能力等，以更好地激發(fā)項目團隊的潛力和價值，在復雜 IT 項目中能夠更好地的識別和克服不確定性因素，從而提高 IT 項目的成功率。G.Peter Zhang 等[11]針對 IT 的項目常常因不能在工期內(nèi)完成、費用超出預算而失控，導致項目最終夭折，或者為完成項目而繼續(xù)投入更多相關資源而無法實現(xiàn)預期的商業(yè)價值等問題，通過對神經(jīng)網(wǎng)絡模型和邏輯回歸模型進行比較，構建了一個有效的預警系統(tǒng)來對項目的超工期或超預算問題進行預測，從而有效避免項目陷入困境。研究結果表明，該系統(tǒng)的預測效果遠比傳統(tǒng)的統(tǒng)計方法有效。此外，作者認為對于 IT 項目的成功而言，項目管理因素比行為因素更重要。
.........

第 2 章  相關理論及研究綜述 

2.1  IT 項目管理體系研究綜述 
2.1.1  IT 項目管理理論概述 
1.  項目定義 
綜合已有的理論和觀點[32] [33]，本文將項目定義為：項目是在時間、成本和質量要求，以及其它相關資源的約束條件下，為完成一個特定的、獨特的目標所做的一次性活動。常見的項目組織結構的形式有職能式項目組織、項目式項目組織和矩陣式項目組織三種。職能式組織和項目式組織的各有優(yōu)點和缺點，矩陣式組織很好地結合了前述兩種組織形式的優(yōu)點，但也有其缺點，其中較為致命的缺點就是同一項目組成員同時受兩個上司領導而無所適從，以及在項目結束時，項目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理之間會出現(xiàn)爭搶功勞或推脫責任情況，不利于公司組織結構的穩(wěn)定。 因此，業(yè)內(nèi)專家和學者根據(jù)項目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理對項目成員控制權的大小，將矩陣式組織進行進一步的細分[34]：項目經(jīng)理對項目資源的控制權弱于職能部門經(jīng)理的矩陣式組織稱為弱矩陣組織，也稱作職能式矩陣組織（即以職能部門經(jīng)理為主導的矩陣式組織）；與此相反，項目經(jīng)理對項目資源的控制權強于職能部門經(jīng)理的矩陣式組織稱為強矩陣組織，也稱作項目式矩陣組織；當項目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理二者的權力沒有明顯的強弱差別時稱為平衡式矩陣組織。
..........

2.2  項目管理成熟度模型 
2.2.1  項目管理成熟度模型概述 
同時，它也是一種標準，通過組織項目管理的實踐狀況與模型標準進行比較來衡量組織項目管理成熟度[82]，從而讓組織了解自身的組織項目管理狀況。項目管理成熟度模型（Project Management Maturity Model，PMMM）是用于幫助組織評估項目管理績效和改進項目管理水平的一套系統(tǒng)、全面的方法和工具[80]，表達的是一個組織（通常是一個企業(yè)）具有的按照預定目標和條件成功地、可靠地實施項目的能力[81]。目前，國際上大致有 30 多種項目管理成熟度模型，從概念上講，絕大部分的模型都是基于美國卡內(nèi)基-梅隆大學的軟件工程研究所（CMU/SEI）開發(fā)的能力成熟度模型（Capability Maturity Model，CMM）開發(fā)形成的[83]。其中應用范圍和影響均較大的模型的主要有：PMI 提出的組織級項目管理成熟度模型 OPM3（Organization Project Management Maturity Model），OGC 的 P3M3（Project，Program，Portfolio Management Maturity Model），哈羅德•科茲納(Harold Kerzner)提出的 K-PMMM  模型，以及美國項目管理解決方案公司(PMS)的  PMS-PMMM 模型等等。
..........

第 3 章 公司 IT 項目管理現(xiàn)狀及問題分析 ........... 23 
3.1  公司簡介及現(xiàn)狀 ............ 23 
3.2  調研設計 .......... 31 
3.3  調研實施及結果 ............. 31 
第 4 章 公司 IT 項目管理體系設計 ............. 47 
4.1  IT 項目管理體系設計概述 ........... 47 
4.2  IT 項目管理體系架構和要素 ............ 49 
4.3  構建職能式矩陣項目組織.............. 50 
第 5 章 IT 項目管理體系建設方案的實施 ............. 85 
5.1  實施策略 .......... 85 
5.2  實施步驟 ............ 86 
5.3  實施前評估 ......... 88

第 5 章  IT 項目管理體系建設方案的實施 

5.1  實施策略 
5.1.1  循序漸進原則 
長春安審公司 IT 項目管理體系建設方案（以下簡稱“建設方案”）的實施應該遵循循序漸進原則，一方面，人們對任何事物的認識、采納、接受以及應用，都要經(jīng)歷一個由簡單到復雜，由低級到高級，由直觀到抽象的過程，很難一步就達到終極目標，實踐證明，循序漸進原則對于新事物的采納和應用是普遍適用且效果較好的；另一方面，在一個組織內(nèi)部建立和實施任何一套制度或改進方案，不論其規(guī)模大小，勢必都會對組織中的某些既得利益者產(chǎn)生消極影響，難免會產(chǎn)生抵觸甚至反抗情緒，從而導致制度或方案實施工作受阻甚至難以開展。因此，建設方案的實施工作切不可貪多求快，一定要按照合理的計劃和步驟逐步開展，為所有參與者和被影響者的認知和行為習慣的轉變留出必要的緩沖時間，從而達到以較低的代價得到較好的實施效率和效果，進而早日實現(xiàn)公司 IT 項目管理水平的提升和進步。 此外，在“長春安審公司 IT 項目管理體系建設方案”實施前，本文設計采用 CMMI理論模型對公司在建設方案實施前的軟件過程和 IT 項目管理狀態(tài)進行評估，并計劃從中發(fā)現(xiàn)和發(fā)掘出存在的突出問題，針對這些問題，我們對建設方案進行有選擇的實施，以達到有目的、有針對地對公司的軟件過程和 IT 項目管理進行改進。
...........

第 6 章  結論與展望 

 

6.1  研究結論 
項目管理為全世界的經(jīng)濟建設與發(fā)展帶來了非常顯著的成效，但其在 IT 行業(yè)中的運用卻始終不盡如人意、失敗頻頻。眾多已有研究和實踐表明，IT 項目的高失敗率的主要原因在于項目管理不當，而非技術方面的問題。管理體系是一個企業(yè)管理制度的集中體現(xiàn)，先進的管理體系是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要基礎和有力保障。然而，當前國內(nèi)很多中小型 IT 企業(yè)對 IT 項目管理理論的重要性的認知嚴重不足，在項目管理實踐過程中不重視體系的建設工作，由此而導致 IT 項目的失敗的案例也觸目皆是。 在項目管理的實踐過程中，企業(yè)結合自己的實際情況，對已經(jīng)成熟的、標準的項目管理及軟件過程改進理論和最佳實踐進行科學、合理地裁剪、集成，并做出一定程度的創(chuàng)新，從而提高企業(yè)建立標準和規(guī)范的意識和實踐能力，對于企業(yè)IT 項目管理能力以及企業(yè)整體管理水平具有重大意義。本文在調研長春安審科技公司 IT 項目管理體系現(xiàn)狀的基礎上，針對其現(xiàn)行體系存在的問題及原因進行了分析和總結，應用項目管理理論、CMMI 理論模型，借鑒已有的項目管理體系理論和實踐研究成果，結合長春安審公司當前階段的特征及已有的管理體系，設計了一套個性化的、包含項目組織與團隊、項目制度與流程及項目管理工具與方法的、優(yōu)化的長春安審公司 IT 項目管理體系建設方案。
...........

參考文獻:

[1] 陳若平.  項目會議管理實踐[J]. 科技致富向導. 2014(05)
[2] 龐鑫.  軟件開發(fā)項目團隊建設若干問題研究[J]. 項目管理技術. 2014(02)
[3] 唐昌杰,李杰,方才檜.  國內(nèi)外項目管理成熟度模型研究綜述[J]. 法制與經(jīng)濟(下旬). 2014(01)
[4] 張瑤,胥衛(wèi)平.  基于知識管理的企業(yè)研發(fā)項目管理體系研究[J]. 技術與創(chuàng)新管理. 2014(01)
[5] 齊鵬.  產(chǎn)品開發(fā)過程在IT項目研發(fā)管理中的應用[J]. 中國管理信息化. 2014(01)
[6] 陳今,錢婧.  電力企業(yè)信息化項目驗收管理研究[J]. 科技致富向導. 2013(33)
[7] 薛金山.  軟件開發(fā)項目過程質量控制要點[J]. 電子制作. 2013(22)
[8] 董寧.  軟件項目驗收測試研究[J]. 軟件導刊. 2013(10)
[9] 邵丹,高明芳.  淺析人力資源在項目管理中的運用——項目團隊的建設[J]. 中小企業(yè)管理與科技(下旬刊). 2013(08)
[10] 江漢臣,強茂山.  四種項目管理成熟度模型的比較研究[J]. 項目管理技術. 2013(07)

 

本文編號：11087