本文關(guān)鍵詞：基于勝任力的人力資源管理模式，由筆耕文化傳播整理發(fā)布。

基于勝任力的人力資源管理新模式
　　
　　摘要：勝任力是近年來管理學界研究的熱點問題之一。本文回顧總結(jié)了個體勝任力的概念和組織勝任力的內(nèi)涵，提出了個體勝任力的結(jié)構(gòu)模型，探討并提出了基于勝任力的人力資源管理新模式的框架，分析了新模式的特點和優(yōu)勢。
　　關(guān)鍵詞：勝任力，個體勝任力，組織勝任力，人力資源管理
　　
　　
　　勝任力(competence)的概念提出后，受到企業(yè)界和學術(shù)界的極大關(guān)注，成為全球管理界研究的焦點。對勝任力的廣泛、深入研究為未來的人力資源管理的發(fā)展提供了新模式。人們開始關(guān)注對員工勝任力的管理，從組織內(nèi)部尋求獲得競爭優(yōu)勢�；趧偃瘟Φ娜肆Y源將成為未來組織人力資源管理的核心。
　　
　　一、勝任力的概念
　　勝任力一詞來自管理學領(lǐng)域中名詞“competence”，對此詞的翻譯在國內(nèi)有多種：勝任力、素質(zhì)、勝任力、勝任特征等。勝任力是70年代初由著名的組織行為研究者David McClelland提出的，當時專指個體勝任力(individual competence)。90年代以后，勝任力的概念被Prahalad和Hamel引入戰(zhàn)略管理中，從而誕生組織勝任力(organizational competence)這一概念。因而，現(xiàn)在勝任力有個體勝任力和組織勝任力之區(qū)分。一般來說，狹義的勝任力指個體勝任力。
　　1、個體勝任力的概念
　　根據(jù)McClelland的觀點，勝任力是指與工作或工作績效或生活中其他重要成果直接相似或相聯(lián)系的知識、技能、特質(zhì)或動機。隨后，眾多研究學者提出各自的觀點。比如Boyatzis（1982）認為，勝任力是指一個人所擁有的導致在一個工作崗位上取得出色業(yè)績的潛在的特征。它可能是動機、特質(zhì)、技能、自我形象或社會角色或他所使用的知識實體等等。Fleishman等（1995）認為，勝任力是知識、技能、動機、信仰、價值觀和興趣的綜合體。Tett等人（2000）對勝任力界定為：那些可以歸因為對組織有效性做出積極或者消極貢獻的個人預期工作行為中可以確定的方面，是一種未來導向的工作行為。國內(nèi)學者仲理峰和時勘（2003）認為，勝任力是指把某職位中表現(xiàn)優(yōu)異者和表現(xiàn)平平者區(qū)別開來的個體潛在的、較為持久的行為特征（behavioral characteristics）。
　　雖然對個體勝任力的內(nèi)涵眾說紛紜，但是目前比較一致的看法是：個體勝任力是指在工作情景中員工的價值觀、動機、個性或者態(tài)度、技勝任力和知識等關(guān)鍵特征。它具有三個重要的特征：①與績效關(guān)聯(lián)，可以預測員工未來的工作績效；②動態(tài)特征，與任務情景相聯(lián)系；③區(qū)分性，能夠?qū)⒖冃?yōu)異者與績效平平者區(qū)分開來。只有符合以上特征的，才被認為是勝任力。
　　2、個體勝任力的結(jié)構(gòu)模型
　　McClelland把勝任力劃分為知識、技能、社會角色、自我概念、特質(zhì)和動機等六個層次。而且，勝任力可以進一步劃分為兩大部分：水上冰山部分是外顯勝任力包括知識和技能，即基準性勝任力( Threshold Competence)，這只是對勝任者基本勝任力要求，但它不能把表現(xiàn)優(yōu)異者與表現(xiàn)平平者區(qū)別開來；水下冰山部分是深層次的潛在勝任力包括社會角色、自我概念、特質(zhì)和動機等統(tǒng)稱為鑒別性勝任力(Differentiating Competence)，它對人的工作績效起著關(guān)鍵作用，是區(qū)分表現(xiàn)優(yōu)異者與表現(xiàn)平平者的關(guān)鍵因素。如圖1所示。
　　外顯勝任力
　　知識
　　技能
　�。ㄋ妫�
　　社會角色
　　自我概念
　　特質(zhì)
　　動機
　　
　　圖1 勝任力 “冰山”圖
　　綜合國內(nèi)外研究者的觀點，本文提出了勝任力結(jié)構(gòu)模型，如圖2所示。勝任力實質(zhì)上是一座建立在處于某種價值觀和文化情境下以內(nèi)在才能為基礎(chǔ)并結(jié)合能夠通過學習、努力和實踐獲取各種類型的技能和知識之上的一座金字塔。在這個金字塔的頂端是一組行為，這些行為就是所有的與生俱有的和后天可獲得的勝任力的展示。至下而上，那些可以通過學習或培訓來提高的勝任力的可能性逐漸增加。因此，以勝任力為基礎(chǔ)的人力資源模式要求組織把精力集中于那些可以通過培訓、輔導和其他開發(fā)方法傳授和可以改變的具體的行為上。
　　
　　高
　　 行為
　　 知識、技能
　　動機、特質(zhì)、自我概念
　　價值觀、文化、規(guī)范、態(tài)度
　　圖2 勝任力結(jié)構(gòu)模型
　　3、組織勝任力的內(nèi)涵
　　盡管組織勝任力的概念和某些做法已經(jīng)被廣泛運用，多數(shù)人關(guān)注的是這種勝任力是否能使組織獲得成功，但無法肯定究竟什么是組織勝任力。目前，比較流行的將其內(nèi)涵界定為：組織勝任力指群體或團隊中根深蒂固的、互相彌補的一系列技能和知識的組合，借助該勝任力，組織能以最佳水平實施一到多項核心流程。目前有兩類組織勝任力最為引人注目：(1)洞察、預見力。它有助于幫助組織發(fā)現(xiàn)并掌握能夠形成先行一步優(yōu)勢的事實或模式。其來源是能夠觸發(fā)一系列發(fā)明的技術(shù)和科學知識、專有數(shù)據(jù)、能不斷發(fā)明成功產(chǎn)品的創(chuàng)造力、卓越的分析和推斷勝任力；( 2)業(yè)務實施能力。不同的業(yè)務實施勝任力表現(xiàn)為終端產(chǎn)品或服務產(chǎn)生差異，其原因可能是員工個體勝任力的不同。
　　
　　二、基于勝任力的人力資源管理新模式
　　基于勝任力的人力資源管理致力于建立一種能把員工個體勝任力與組織戰(zhàn)略整合成組織勝任力的機制，它以發(fā)現(xiàn)問題、解決問題為導向，力圖建立具有特色的組織運行機制，建立能夠體現(xiàn)員工個人特點、協(xié)調(diào)合作的組織體系。
　�。ㄒ唬�基于勝任力的人力資源管理模式的內(nèi)涵
　　以勝任力為基礎(chǔ)的人力資源管理模式就是運用一定的方法識別出一項核心工作崗位取得成功績效所需要的關(guān)鍵技能、知識、能力和個人特征，建立起崗位的所需勝任力模型。然后把這些勝任力與組織的業(yè)務、與人力資源管理體系建立起直接的聯(lián)系，保證組織的人力資源管理體系集中于獲取、使用、激勵、開發(fā)這些核心崗位所需要的勝任力。通過將員工的多種資源如動機、努力、技能、合作與組織戰(zhàn)略導向整合提煉成組織勝任力，構(gòu)建組織核心勝任力(core competence)，結(jié)合組織關(guān)鍵成功因素（Key Success Factor）進而形成組織競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)人力資源管理系統(tǒng)內(nèi)部的一體化和對外部變革的適應勝任力的提高。
　　（二）基于勝任力的人力資源管理模式的框架
　　基于新模式的內(nèi)涵，本文提出了基于勝任力的人力資源管理模式的框架，如圖3所示。其由兩大模塊即員工個體勝任力的管理和勝任力整合構(gòu)成，見圖示方形虛線框。其中員工個體勝任力管理模塊包括四個流程即勝任力獲取、勝任力使用、勝任力激勵、勝任力開發(fā)；勝任力整合模塊指通過將員工個體勝任力、組織戰(zhàn)略和關(guān)鍵成功要素的融合形成組織勝任力及其核心勝任力以贏得組織競爭優(yōu)勢的過程，這一過程也看作流程。因而，新模式由二個模塊五個流程組成，是個開放型的，與外部環(huán)境形成一個閉環(huán)，外部為組織輸入資源，組織為外部提供產(chǎn)品或服務，其中反饋機制為組織適應外部環(huán)境變化作出相應人力資源管理政策的調(diào)整而服務。
　　
　　
　　
　　
　　
　　
　　
　　
　　
　　
　　
　　
　　
　　
　　
　　
　　
　　圖3 基于勝任力的人力資源管理模式的框架
　　1、流程一：獲取組織所需的個體勝任力
　　這一流程主要包括人力資源規(guī)劃、招募與甄選、工作分析、工作評估等內(nèi)容，下面擇取工作分析和招募與甄選兩項內(nèi)容進行分析。
　　1）工作分析——建立勝任力模型
　　勝任力模型(Competence Model)就是針對特定職位表現(xiàn)優(yōu)異要求組合起來的崗位勝任特征。建立勝任力模型，是人力資源管理與開發(fā)理論和實踐研究的邏輯起點，是一系列人力資源管理與開發(fā)技術(shù)的重要基礎(chǔ)。構(gòu)建勝任力模型時，通常都是針對具體工作職位，會因組織、因職位類別、因職位水平不同而不同，而且，這樣的勝任力模型受情景限制較大，不適合推廣使用。所以，人們通常都是建立通用勝任力模型。Spencer等人經(jīng)過20多年研究，提出了五個通用的勝任力模型，包括專業(yè)技術(shù)人員、銷售人員、社區(qū)服務人員、管理人員和企業(yè)家。組織在建立模型時，可參照效度較好的勝任力模型，，以減少建立勝任力模型的成本。
　　2）員工招募與甄選
　　基于勝任力的人員甄選系統(tǒng)，選拔員工主要的依據(jù)是該崗位的優(yōu)異績效以及能取得此優(yōu)異績效的人所具備的勝任力。同時，也考察候選人與組織價值觀、文化、目標、規(guī)范是否一致，強調(diào)人與組織匹配。因為只有具有與企業(yè)哲學、企業(yè)使命一致的人格特質(zhì)和動機的人，才可能與企業(yè)建立以勞動契約和心理契約為雙重紐帶的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，才可能被充分激勵，具有持久的奮斗精神，才能將企業(yè)的核心價值觀、共同愿景落實到自己的日常的行為過程中，才能造就卓越的組織。
　　2、流程二：合理使用勝任力
　　這一流程主要包括人員配置、員工流動、員工職業(yè)生涯規(guī)劃等內(nèi)容，其主要強調(diào)勝任力與崗位間匹配。不同的崗位對勝任力有不同的要求，崗位對勝任力的要求既包括總量的要求，也包括結(jié)構(gòu)的要求。一個人的勝任力不同，適應的崗位類別不同，對崗位難易程度的要求不同。因此，必須使勝任力與崗位之間保持良好的匹配關(guān)系。有些組織成員需要勝任力與崗位必須高匹配，才能取得高績效。有些組織成員需要勝任力與崗位低匹配，就可以取得高績效有些組織成員在勝任力與崗位低匹配的情況下，只能取得低績效，有些組織成員在勝任力與崗位高匹配的情況下，也只能取得低績效。因此，組織靈活任用員工，合理使用勝任力，以實現(xiàn)個人與組織雙贏。
　　3、流程三：有效激勵勝任力
　　這一流程主要包括員工績效管理和薪酬管理，是基于勝任力的人力資源管理的核心。
　　1）績效管理
　　基于勝任力的績效管理系統(tǒng)應主要對員工實施績效計劃、指導、反饋和評估全過程的管理，其中績效評價的重點是完成工作的勝任力及其結(jié)果即“如何做”和“完成了什么”。從而為員工開發(fā)、提升以及培訓決策提供科學、準確、客觀的依據(jù)。在實施一個有效的基于勝任力的績效考核系統(tǒng)時，需要具備下列關(guān)鍵因素：①描述出與勝任力相關(guān)的關(guān)鍵行為；②收集被考核人行為有關(guān)數(shù)據(jù)的方法；③組織中的人員有進行建設性討論的勝任力。
　　2）薪酬管理——能酬匹配
　　傳統(tǒng)的績效薪酬過分地強調(diào)了個體取得的結(jié)果以及過去的績效，而沒有考慮這些結(jié)果是怎樣獲得的，以及如何才能增加未來成功的可能性，而基于勝任力薪酬（competence-based pay）所關(guān)注的是員工對組織做出貢獻勝任力的提高，以實現(xiàn)勝任力與報酬匹配即能酬匹配。其理論基礎(chǔ)來自期望理論和工作特征模型，通過基于勝任力薪酬計劃期望影響員工的行為，激勵員工的勝任力尋求和獲取勝任力的行為。勝任力薪酬的設計主要通過績效優(yōu)異的員工與績效平平的員工的比較，通過筆試、面試、觀察和評級來發(fā)現(xiàn)勝任力上的差異。其主要適用于那些具有較寬、扁平化和靈活的組織結(jié)構(gòu)、寬帶的薪酬結(jié)構(gòu)、具有持續(xù)的員工發(fā)展計劃組織。
　　4、流程四：開發(fā)勝任力
　　這一流程主要強調(diào)運用培訓開發(fā)員工個體勝任力�；趧偃瘟Φ呐嘤栿w系，培訓內(nèi)容從工作基本需要拓寬到員工的績效行為、個人態(tài)度、知識、技術(shù)技能等各個方面。培訓重點對員工進行特定職位所需的關(guān)鍵勝任力的培養(yǎng)，培訓目的是增強員工取得高績效的勝任力、適應未來環(huán)境的勝任力。在實操中，要針對勝任力結(jié)構(gòu)層次設計相應的培訓方案。如果需要提高的是勝任力模型中表層部分的勝任力，傳統(tǒng)的技能訓練方式是可用的；如果培訓內(nèi)容越集中于勝任力模型的深層，就越需要運用專門的組織發(fā)展方法，有時需要將員工置于適當環(huán)境中，讓他們有機會認識自己的行為方式和潛能，并進一步開發(fā)適合于提高員工內(nèi)在勝任力的發(fā)展計劃與策略。
　　5、流程五：整合勝任力
　　這一流程主要強調(diào)如何結(jié)合組織戰(zhàn)略將個體勝任力整合成組織勝任力以形成組織核心勝任力，進而贏得組織競爭優(yōu)勢。哈默的研究表明，組織勝任力的因素(技術(shù)、專長、知識、動機、努力以及合作方式)都與員工的個體勝任力有關(guān)。它是在和組織目標、結(jié)構(gòu)和文化之間邏輯地和實踐地聯(lián)系過程中形成的。組織勝任力背后所表達的管理理念詮釋了員工的知識、專長及他們共同的知識。員工的個體勝任力是影響組織勝任力發(fā)展的基本因素。
　　
　　三、基于勝任力的人力資源管理模式的特點及優(yōu)勢
　　傳統(tǒng)的人力資源管理，強調(diào)是以工作分析為基礎(chǔ)的，而基于勝任力的人力資源管理模式強調(diào)對員工勝任力的管理，不再討論職位而是專注個體的員工，不再強調(diào)職位說明專注于如何去提高員工執(zhí)行某項職務所需要具備的專業(yè)與勝任力。其中特點和優(yōu)勢表現(xiàn)在：
　　1、新模式的特點
　�、侔褌�人具有的組織發(fā)展所需要的勝任力作為首要管理對象，而不是籠統(tǒng)地把抽象的“人”作為管理對象，使管理對象更加具體；②把人的勝任力作為管理的根本出發(fā)點，把人的勝任力看作是管理中起決定性作用的因素；③把提高人的勝任力作為管理的首要目標。把提高和發(fā)揮人的勝任力作為管理第一追求目標，把人的勝任力的提高和發(fā)揮程度作為評價組織績效的首要標準；④把提高和發(fā)揮勝任力作為主要激勵手段。改變傳統(tǒng)管理的激勵方式，主要依靠為人的勝任力的提高和發(fā)揮創(chuàng)造良好環(huán)境作為激勵手段；⑤把人力資源管理提高到戰(zhàn)略層次。將業(yè)務戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為人力資源管理日常的運作，從而使人力資源管理表現(xiàn)得更為主動積極、追求持續(xù)變革、更人性化的規(guī)劃。
　　2、新模式的優(yōu)勢
　　首先，新模式確保組織能夠雇傭具有成功潛力的人，保證他們接受實現(xiàn)潛力所必要的培訓和開發(fā)并提供給他們有效發(fā)揮勝任力的信息反饋和輔導；其次，新模式保證他們懂得在企業(yè)中是怎樣晉升或者同級調(diào)配的；最后，新模式所識別和開發(fā)的行為和技能是經(jīng)過證實的，員工能夠取得成功的可預見因素。
　　
　　四、結(jié)束語
　　未來的組織將強調(diào)培養(yǎng)員工的個人勝任力，把提高員工勝任力視為組織發(fā)展的必要前提。獲取、使用、激勵和開發(fā)員工個體勝任力成為組織人力資源管理的核心。對員工勝任力的管理和整合是形成組織勝任力的來源和獲得組織競爭優(yōu)勢的核心，是組織區(qū)別與其競爭對手的關(guān)鍵。
　　
　　
　　
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　　[10]Spencer,L.M., Spencer,S.M(1993),Competence at work. John Wiley&Sons, Inc: p99-220

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