【摘要】：GL公司是一家化工企業(yè),成立時間較短,目前處于初期發(fā)展階段,績效管理體系還不完整,相關(guān)制度并不健全,績效考核指標(biāo)體系不夠科學(xué),績效考核實施者專業(yè)性不強(qiáng)。在承建了甲醇生產(chǎn)項目的背景下,GL公司處于吸收合并的轉(zhuǎn)型期,科學(xué)合理的績效管理體系,對于GL公司而言,是引導(dǎo)員工組織行為,激發(fā)工作積極性,確保員工與公司目標(biāo)一致,從而提升管理效率,最終實現(xiàn)公司預(yù)期目標(biāo)的重要保障。本文以GL公司為研究對象,首先運(yùn)用文獻(xiàn)研究法,簡要論述了績效管理體系相關(guān)的基礎(chǔ)理論,梳理和總結(jié)了幾種績效管理方法的優(yōu)缺點(diǎn)。其次,對現(xiàn)行績效管理體系進(jìn)行剖析,掌握目前績效管理的方法、流程、績效考核指標(biāo)等情況,運(yùn)用調(diào)查問卷的統(tǒng)計和分析結(jié)和員工訪談情況進(jìn)行匯總和歸納,指出GL公司績效管理體系存在的問題。再次,根據(jù)公司發(fā)展階段和承建甲醇項目生產(chǎn)的實際情況,明確優(yōu)化績效管理體系的目標(biāo)和原則,利用多種績效管理方法構(gòu)建GL公司的績效考核指標(biāo)體系,并完善和豐富了績效計劃、績效監(jiān)控、績效考核和績效反饋的績效管理環(huán)節(jié),形成了較為完善的績效管理體系。直至末尾文章提出了配套保障措施,實現(xiàn)優(yōu)化之后的績效管理體系能夠達(dá)到預(yù)期目標(biāo),確保得到有效的運(yùn)行。
【圖文】：

第二章 相關(guān)理論背景回顧平衡計分卡是使公司領(lǐng)導(dǎo)級有效開展考核工作、全面考察公司工作成效措。平衡記分卡作為有效的績效管理方法，認(rèn)為傳統(tǒng)的財務(wù)評價指標(biāo)已經(jīng)滯它只能在財務(wù)指標(biāo)上顯示過去行動的結(jié)果。但是平衡記分卡既在資金管理層又在客戶、公司運(yùn)營、學(xué)習(xí)成長等層面，將企業(yè)目標(biāo)劃分為能夠?qū)崿F(xiàn)、能夠的標(biāo)準(zhǔn)。平衡記分卡的基本框架如圖 2-2 所示：

圖 3-1 公司組織結(jié)構(gòu)圖3.1.5 公司人力資源狀況GL 公司成立的七年間，公司重視人才的引進(jìn)與培養(yǎng)，吸收合并另外兩家企業(yè)并充分發(fā)揮人力資源在企業(yè)規(guī)范運(yùn)營和戰(zhàn)略發(fā)展中的支撐作用。截至 2017 年 12月 31 日在冊員工 529 人，其中，副總及以上人員 12 人，中層管理人員 33 人，主管 10 人，技術(shù)員 38 人，，一般管理人員 26 人，工人 410 人；GL 公司人力資源總體分布狀況如表 3-1：表 3-1 人力資源總體分布分類 人數(shù) 比例副總及以上 12 2.27%中層管理人員 33 6.24%主管 10 1.89%技術(shù)員 38 7.18%一般管理人員 26 4.91%
【學(xué)位授予單位】：內(nèi)蒙古大學(xué)
【學(xué)位級別】：碩士
【學(xué)位授予年份】：2018
【分類號】：F272.92;F426.7

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本文編號：2691223