【摘要】：從2017年下半年開始,金融業(yè)進入強監(jiān)管新時代,金融機構回歸本源,這一變化加速了金融科技的蓬勃發(fā)展,國內(nèi)越來越多的銀行開始關注網(wǎng)點的智慧化建設和改造。但智慧銀行建設項目構成復雜,項目實施由多個“單一項目”組合而成,業(yè)界目前未見針對智慧銀行建設項目形成的規(guī)范化的項目管理方法。智慧銀行建設項目同時匯集人工智能、生物特征識別和大數(shù)據(jù)分析技術于一體,將智能化設備與平臺軟件相結合。通過對銀行網(wǎng)點客戶行為數(shù)據(jù)的收集分析,填補了客戶交易數(shù)據(jù)與客戶潛在需求之間的數(shù)據(jù)空白,實現(xiàn)了對客戶行為的感知和度量,并用以推進營銷方式、營銷策略的改進。通過大數(shù)據(jù)分析軟件,對接銀行金融數(shù)據(jù),針對產(chǎn)品客群構建客戶推薦模型,通過結果直接輸出和與網(wǎng)點設備設施的聯(lián)動,提高營銷資源配置效率,提升客戶體驗的效果,實現(xiàn)對客戶的靶向性營銷,提升網(wǎng)點營銷轉化率。這其中的硬件規(guī)劃、設計、加工制造到安裝調(diào)試;軟件平臺的需求分析、概要設計、詳細設計、開發(fā)測試、上線以及網(wǎng)點的環(huán)境準備,都是一個個的“單一項目”,每個智慧銀行建設項目是有多個這樣的“單一項目”組成,而銀行業(yè)的特點又決定了,每個這樣的智慧銀行項目多地市并行,同時建設實施,就形成了“智慧銀行建設項目群”。作者發(fā)現(xiàn)在這樣的“智慧銀行建設項目群”的建設實施過程中,深切地感受到傳統(tǒng)的“單項目”實施管理方法已經(jīng)無法適應智慧銀行項目的建設要求,歸納起來,目前智慧銀行建設項目中存在三個突出問題:缺乏有效的項目組織方案、缺乏有效的項目群程序(流程)管理手段、缺乏有針對性的項目風險控制方法及缺乏各類知識如何復用的共享體系。作者通過對PRINCE2從歷史、特點、過程、配置管理的角度進行了學習分析、探討,并與美國項目管理協(xié)會(PMI)的PMBOK(Project Management Body Of Knowledge)進行了橫向的對比,發(fā)現(xiàn)PRINCE2在項目群的組織管理、風險管理、知識管理的特點,并結合實際案例,如果將PRINCE2應用到“智慧銀行建設項目群”的實施建設管理中,從明確項目群的項目組織開始,針對每個項目制定一系列項目管理程序,使項目參與方對各項工作都能統(tǒng)一按程序進行,并建設復用的知識管理體系,可以有效的解決目前存在的3個問題。在“智慧銀行建設項目群”項目實施過程中對項目進行分解是智慧銀行建設項目實施前必不可少的過程。通過創(chuàng)建項目對象分解結構(Project Breakdown Structure,簡稱PBS),完成對項目組成部分的梳理與分類;在項目構成的基礎上,對完成項目所需要執(zhí)行的任務進行系統(tǒng)規(guī)劃并加以分解,創(chuàng)建工作分解結構(Work Breakdown Structure,簡稱WBS),完成對工作任務流程和目標的細化;基于梳理出的任務,創(chuàng)建項目實施與管理的組織結構,完成管理組織分解結構(Organization Breakdown Structure,簡稱OBS)分解。作者將PBS、WBS和 OBS三大分解體系的結果直接用作PRINCE2項目準備和項目啟動階段的指導文件,在項目建設階段,運用PRINCE2的結構化方法和PRINCE2技術,完成整個項目生命周期的管理。針對性的參考PRINCE2對團隊目標實現(xiàn)的過程的方法,完善了對“智慧銀行建設項目群”項目團隊的績效管理,從計劃、監(jiān)督、控制、考核評價的過程,智慧銀行建設項目是一個典型的多項目并行的項目,同時具有系統(tǒng)集成項目中技術更新迅速、人員配置流動性強以及復雜的管理等風險特征,本研究參考有關項目風險管理的研究理論,啟動項目風險管理計劃,準確的評估風險,制定風險應對計劃。作者在位于東部沿海省份的某農(nóng)村商業(yè)銀行(文中簡稱S銀行)智慧銀行建設過程中,探討將PRINCE2的組織管理、風險管理、知識管理以及績效控制方法應用在該項目群中的可行性及有效性。對于PRINCE2過程的每個階段,形成了相應的樣板成果;使用產(chǎn)品、項目、工作和管理組織分解結構技術,對智慧銀行的建設項目進行了對象分解;使用有關風險評價方法,對智慧銀行建設項目過程的風險點進行提取,形成了風險量化評價標準,配合人力資源調(diào)度原則,針對實際的建設案例進行了驗證。經(jīng)過驗證,三項方法和技術的運用,均取得較好的效果,項目建設成果達到并超過了客戶的預期。未來作者將繼續(xù)深入探討PRINCE2項目管理方法與第三方廠家現(xiàn)有的項目管理方法對接的問題,同時進一步研究多方參與的項目中,PRINCE2項目管理方法兼容信息共享與保護的問題。
【圖文】：

接觸點在客戶和產(chǎn)品服務之間完成價值傳遞和價值認知，在向客戶輸出服務和內(nèi)逡逑容的同時，收集客戶的行為信息，并以此構建和完善基于價值鏈的網(wǎng)點場景設計逡逑（圖３－１）。該行智慧銀行建設以良好的客戶體驗為追求，減少網(wǎng)點分區(qū)，推進崗逡逑位融合，統(tǒng)籌調(diào)配網(wǎng)點人力資源，充分挖掘網(wǎng)點的數(shù)據(jù)價值，提升網(wǎng)點用戶的客逡逑戶體驗和營銷效果，推動新技術、新流程、新產(chǎn)品在銀行網(wǎng)點中的應用。逡逑Ｓ銀行智慧銀行建設項目整體階段劃分為咨詢規(guī)劃、設計和實施三個大的階段，逡逑整體項目實施周期為六個月，每個任務階段又由不同的子項目組成，，任務分工、逡逑工作界面和工作流程十分復雜。項目參與方不僅包含銀行的業(yè)務部門、信息部門、逡逑網(wǎng)點運營管理部門和網(wǎng)點工程管理部門，還包括承建方的產(chǎn)品部門、軟件研發(fā)部逡逑門、硬件產(chǎn)品研發(fā)部門、視覺設計部門、項目實施團隊，以及承包方的產(chǎn)品與服逡逑務供應商。Ｓ銀行智慧銀行建設項目本身的復雜性已經(jīng)超出了一般性集成項目的范逡逑疇，屬于典型的項目群應用。逡逑２８逡逑

逡逑期到最終交付的全部環(huán)節(jié)（如圖４－１圖４－１邋ＰＲＩＮＣＥ２流程與項目階段關系）。逡逑項目前期，項目啟動，后續(xù)交付，最終交付，項目后期逡逑ｔｉｌｌ逡逑ｌｌｆｌ逡逑１１１１逡逑ｆ邐邐邐邐邐邐邐ｖ邋Ｉ逡逑項目指導ｄｐ邐ｉ逡逑ｌｌｆｌ逡逑扁邐Ｉ邐Ｉ邐Ｉ逡逑邐邋Ｉ邐邐Ｉ邐邋Ｉ邐邋邋Ｉ逡逑項目準備ｓｕ邋ｌｉｆ邐項目邊界管理ｓｂ邐ｌｉｆ項目收尾ｃｐ邋ｌｉ逡逑｜邐；邐！邐Ｊ項目成果與逡逑ｉ［項目啟動ｉｐ邋ｉ邐項目控制ｃｓ邐｜ｉ邋收益評審逡逑Ｉ邋邐邋Ｉ邋邐邋ｉ逡逑ｉ邐ｉ邐ｉ邐ｉ逡逑ｉ邐ｉ邐ｉ邐ｉ逡逑ｌ邐ｌ邋邐！邐邋ｌ逡逑ｉ邐：邐產(chǎn)品交付管理ｍｐ邐］：逡逑ｉ邐ｉ邐ｉ逡逑ｉ邐ｉ邋邐１邐’邋＼逡逑灥邐ｉ邐ｉ邐ｉ逡逑ｉ邐ｉ邐ｉ邐ｉ逡逑？邋１邐１邐！邐；逡逑項目計劃ＰＬ邐：邐：逡逑Ｉ邐Ｉ邐Ｉ邐Ｉ逡逑Ｉ邐岤邐Ｉ邐Ｉ逡逑ｔｉｌｌ逡逑圖４－１邋ＰＲＩＮＣＥ２流程與項目階段關系逡逑結合智慧銀行建設項目群特點，為了適應客戶方和承建方的管理要求，對逡逑ＰＲＩＮＣＥ２流程進行了必要的修正，制定了智慧銀行流程模型（如圖４－２）：逡逑項目指導逡逑＿｜年邐—逡逑項目啟邐項目啟項目啟邐例外計批準例外批準下一邐提
【學位授予單位】：山東大學
【學位級別】：碩士
【學位授予年份】：2019
【分類號】：TP18;TP311.13;F832.35

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本文編號：2665032