【摘要】：改革開放以來我國居民收入的不斷提高,這推動餐飲行業(yè)進入發(fā)展的快車道,其增速遠超GDP。但在人口紅利逐步消失的宏觀背景下,人力資源問題已經逐漸成為餐飲行業(yè)面臨的最大發(fā)展難題。一線員工離職率高、招聘成本高、培訓成本高等一系列人力資源問題越來越嚴重,因此如何有效降低餐飲一線員工流動率并激發(fā)員工的工作積極性已成為企業(yè)發(fā)展面臨的緊迫難題。波特-勞勒綜合激勵模型整合了多個經典激勵理論,如期望值理論、公平理論、雙因素理論、操作條件反射理論,是被廣泛認可的綜合激勵理論。該模型清晰地描述了激勵員工的過程和方式,指引我們如何持續(xù)地激勵員工。為了切實、深入、全面地研究餐飲一線員工激勵體系,筆者引用波特-勞勒綜合激勵模型,并且結合餐飲一線員工的特性和自身多年餐飲工作經驗,對波特-勞勒綜合激勵模型進行補充和完善,將領導風格作為因素引入模型,同時將“工作績效”拆分為“績效結果”和“行為表現(xiàn)”兩方面,更符合餐飲員工激勵的實際。在餐飲一線員工綜合激勵模型的理論基礎上,本文對代表性餐飲企業(yè)A公司和餐飲行業(yè)中的某標桿企業(yè)為案例,系統(tǒng)分析其激勵現(xiàn)狀和優(yōu)秀經驗,并對餐飲一線員工激勵體系的建立提出普適性和策略性建議,試圖建立適用于餐飲一線員工的綜合激勵體系。該激勵體系有以下四個要點:第一,建立科學的績效管理制度。餐飲企業(yè)須設定清晰、精要的團隊績效指標,并且將績效指標與顧客滿意度結合,避免設置餐飲一線員工不可管控的績效指標。第二,以工作績效決定獎勵方式。餐飲行業(yè)是勞動密集型行業(yè),一線員工對物質的需求相對大,所以在激勵一線員工時應采用外在獎勵為主、內在獎勵為輔的獎勵方式。第三,以一線員工公平感的視角建立監(jiān)督體系,杜絕激勵過程中的不公平現(xiàn)象。第四,以一線員工滿意度的視角形成支持型的領導風格。餐飲一線員工在情感上尤其需要上級領導的支持。筆者認為具備支持型領導風格的上級友善且給予下屬足夠關懷,適用于餐飲一線員工的管理工作中。希望通過本文的研究,為建立、優(yōu)化餐飲行業(yè)一線員工激勵體系做出指引方向,可供餐飲企業(yè)參考和借鑒。
【圖文】：

將表１－１中的數(shù)據繪制成營業(yè)額、年末從業(yè)人數(shù)和單人產出的增長趨勢圖，逡逑如圖１－１所示。２０００年至２００７年，年末從業(yè)人數(shù)的增長趨勢接近營業(yè)額的增長逡逑趨勢，單人產出的增長趨勢相對平緩，說明隨著營業(yè)額的增長，從業(yè)人數(shù)的增長逡逑情況是良好的。２００８至２０１７年，年末從業(yè)人數(shù)的增長趨勢明顯跟不上營業(yè)額的逡逑增長趨勢，兩者差距越來越大，單人產出增長趨勢相對陡峭。尤其是在２０１３年逡逑至２０１７年期間，營業(yè)額持續(xù)增長，而從業(yè)人數(shù)反而減少，說明人員供給已經不逡逑能滿足行業(yè)擴張的需求。２００８年全球金融危機爆發(fā)后，２００９年至２０１２年期間，逡逑我國餐飲行業(yè)營業(yè)額增長勢頭強勁，也正是在那段逐漸顯露出人員供給不足的問逡逑題。時至今日，餐飲行業(yè)的人員供給己完全跟不上行業(yè)擴張的趨勢，餐飲行業(yè)的逡逑從業(yè)人員以餐廳一線員工為主，所以也可以說是餐飲一線員工的供給跟不上行業(yè)逡逑擴張的趨勢。逡逑６００．０邋邐—邐逡逑

Ａ餐飲公司是一家連鎖快餐經營企業(yè)，主要經營產品為日式拉面。Ａ餐屬于Ａ餐飲集團，Ａ餐飲集團成立于１９９６年，于２００７年在香港聯(lián)交所上市。２００３年，Ａ餐飲集團在上海設立分公司一一Ａ餐飲公司。發(fā)展飲公司憑借獨具特色的餐飲產品，以及系統(tǒng)化和標準化的經營優(yōu)勢，己設８００多家餐廳。逡逑從成立至今，，Ａ餐飲公司始終以利潤最大化為目標，根據市場變化不斷架構，力爭形成更高效的組織架構。Ａ餐飲公司向國外餐飲公司學習，行相比采用相對先進的用工理念，己經完成傳統(tǒng)用工向靈活用工的過Ａ餐飲公司的一線全職員工包括一線管理人員和全職服務員。一方面，全職員工的工作職責，要求員工“一人多崗”，另一方面，大量使用兼。如圖４－１所示，２０１７年餐廳全職員工與兼職員工的占比達１：１，２０１８工在占比上超過全職員工。Ａ餐飲公司加強兼職小時工的技能培訓，使與一線全職員工相同的服務技能和操作技能。在餐飲行業(yè)用工成本不斷景下，Ａ餐飲公司在用工結構上的改變有利于公司保持盈利，但也為穩(wěn)定性埋下隱患。逡逑
【學位授予單位】：上海社會科學院
【學位級別】：碩士
【學位授予年份】：2019
【分類號】：F272.92;F719.3

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本文編號：2620593