通過界定技術服務型企業(yè)的概念,構建產(chǎn)品創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新與創(chuàng)新績效的概念模型,并以樂視網(wǎng)為例開展案例分析。研究發(fā)現(xiàn):效率型商業(yè)模式創(chuàng)新的主導設計奠定了樂視網(wǎng)的先發(fā)優(yōu)勢;持續(xù)的商業(yè)模式創(chuàng)新釋放了產(chǎn)品創(chuàng)新潛能,最終構建了客戶價值網(wǎng)絡。樂視商業(yè)模式創(chuàng)新本質上是高效的開放式創(chuàng)新,有助于其從外部獲得創(chuàng)新資源,但無法保證獲得關鍵資源,只能在特定的成長階段和適度的運行規(guī)模下獲得短期創(chuàng)新績效,致使企業(yè)陷入開放式創(chuàng)新陷阱。企業(yè)只有在高技術產(chǎn)品基礎上實現(xiàn)新穎型商業(yè)模式創(chuàng)新,才能維持長期的創(chuàng)新績效。 

【文章來源】：財會月刊. 2020,(07)北大核心

【文章頁數(shù)】：6 頁

【部分圖文】：

案例研究框架

樂視網(wǎng)的開放生態(tài)圈商業(yè)模式始終堅持開放式創(chuàng)新，有助于其獲取外部資源并與已有資源形成互補效應，獲得低成本創(chuàng)新績效。然而該路徑依賴致使樂視網(wǎng)產(chǎn)生了暈輪效應，不愿意維持較高的產(chǎn)品技術研發(fā)投入，其2012～2018年的營業(yè)收入與研發(fā)投入的情況如圖2所示。圖2及圖3資料均來自于樂視網(wǎng)（300104）年報。由圖2可知，盡管2012～2016年樂視網(wǎng)的營業(yè)收入超高速增長，但其研發(fā)投入占營業(yè)收入的比重卻每年持續(xù)遞減，反映出樂視網(wǎng)的研發(fā)意愿不斷下降。從2017年開始樂視網(wǎng)的營業(yè)收入呈現(xiàn)斷崖式下降，2018年的營業(yè)收入水平甚至倒退至2012年，研發(fā)投入僅為1.90億元，甚至不及2012年的2.38億元。這是由于一方面樂視網(wǎng)難以通過外部途徑獲取核心技術和專有資產(chǎn)，另一方面開放式創(chuàng)新容易陷入反復模仿創(chuàng)新的陷阱，難以真正提升自身產(chǎn)品核心技術水平。

樂視網(wǎng)強大的外部資源獲取能力確保其順利從產(chǎn)品中心服務模式擴展到產(chǎn)品相關服務模式，直至全方位的客戶導向服務模式，支撐了其2012～2016年三大主營業(yè)務的整體性增長，而從2017年開始只有會員付費業(yè)務收入占比增長，如圖3所示。對照前文新穎型商業(yè)模式和效率型商業(yè)模式創(chuàng)新可知，合法版權視頻資源是樂視網(wǎng)的關鍵資源，樂視網(wǎng)擅長的是更快、更有效地整合外部資源，即主要通過效率型商業(yè)模式創(chuàng)新贏得競爭優(yōu)勢。樂視網(wǎng)“總是被模仿、從未被超越”的判斷只是獲得了資源集聚過程中的規(guī)模效應，但資源集聚存在一個適度規(guī)模、功能互補和網(wǎng)絡結構相對穩(wěn)定的均衡狀態(tài)[22]，樂視生態(tài)圈商業(yè)模式擴展同樣存在適度的均衡狀態(tài)，過快的擴張速度和過大的跨界業(yè)務組合都將導致戰(zhàn)略的冒進，無法維持持久創(chuàng)新績效。更進一步，效率型商業(yè)模式創(chuàng)新的負面效應還體現(xiàn)為盈利能力的下降，圖3顯示樂視網(wǎng)三大主營業(yè)務中增長最快的是終端業(yè)務，其次是會員付費收入，而廣告業(yè)務占比呈下降趨勢，可見樂視網(wǎng)既定的“通過終端低價快速滲透帶動增值業(yè)務快速增長”的目標并沒有很好地實現(xiàn)，其效率型商業(yè)模式創(chuàng)新并未帶來績效的持續(xù)有益增長。

【參考文獻】：
期刊論文
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本文編號：3233493