本文關(guān)鍵詞：基于平衡計(jì)分卡的M銀行針對下屬支行的績效管理體系設(shè)計(jì)

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【摘要】：在金融系統(tǒng)中,商業(yè)銀行因其特殊的的地位和重要作用足以吸引各方的注意力。近年來,一些有著先進(jìn)管理水平并且資金實(shí)力雄厚的外資銀行來勢洶洶,紛紛進(jìn)軍國內(nèi)金融市場,給我國商業(yè)銀行的經(jīng)營發(fā)展帶來了不可忽視的挑戰(zhàn),提高自身實(shí)力和管理水平成為了我國商業(yè)銀行在競爭中謀求發(fā)展最迫切的需要。而傳統(tǒng)的商業(yè)銀行績效管理顯然不能適應(yīng)當(dāng)今競爭激烈的環(huán)境,改善績效管理體系成為擺在商業(yè)銀行高層管理者面前亟待解決的問題。對此,國內(nèi)外學(xué)者圍繞商業(yè)銀行的績效管理提出了一系列行之有效的策略,比如平衡計(jì)分卡。平衡計(jì)分卡作為一種綜合評價(jià)體系,是一套能夠使高級管理層快速而系統(tǒng)地對企業(yè)各方面的業(yè)績進(jìn)行有效評估的指標(biāo)體系。它從財(cái)務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部流程維度、學(xué)習(xí)成長維度考察企業(yè),平衡了包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)、結(jié)果指標(biāo)與動(dòng)因指標(biāo)、長期指標(biāo)與短期指標(biāo)、企業(yè)組織內(nèi)部群體與外部群體、領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)等方面的關(guān)系。通過不斷適應(yīng)這幾個(gè)方面的平衡,以各個(gè)維度的真實(shí)反饋信息為基礎(chǔ),對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實(shí)施動(dòng)態(tài)調(diào)整。平衡計(jì)分卡在商業(yè)銀行的績效評價(jià)體系中發(fā)揮著越來越重要的作用,既對商業(yè)銀行的經(jīng)營活動(dòng)起著導(dǎo)向作用,又是資源分配和內(nèi)部激勵(lì)的主要依據(jù)。本文以平衡計(jì)分卡理論基礎(chǔ)為依據(jù),通過文獻(xiàn)研究、問卷調(diào)查和案例分析等研究方法,以M銀行針對下屬支行的績效管理為研究對象,從企業(yè)決策層的角度來審視和分析現(xiàn)有的管理現(xiàn)狀,找出存在的問題,提出改進(jìn)思路和優(yōu)化設(shè)計(jì)方案。從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度對商業(yè)銀行的財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行全面考察,探討并建立更加符合該銀行實(shí)際經(jīng)營情況,并且更加科學(xué)、更加合理、更具操作性的針對下屬支行的績效管理體系,使基層經(jīng)營機(jī)構(gòu)能夠充分理解上級行的使命、愿景及戰(zhàn)略重點(diǎn),進(jìn)而將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的考核指標(biāo)與行動(dòng)方案,更好的引導(dǎo)基層經(jīng)營機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人和一線員工圍繞總分行戰(zhàn)略目標(biāo)制定工作重點(diǎn),及時(shí)調(diào)整努力方向,不斷提高他們的主觀能動(dòng)性和工作熱情,從而使上級行的戰(zhàn)略目標(biāo)在基層得到有效的貫徹執(zhí)行,這對提高M(jìn)銀行績效管理體系的實(shí)施效果和戰(zhàn)略管理水平具有一定的參考意義,同時(shí)也可以為其他商業(yè)銀行實(shí)施平衡記分卡績效管理體系提供借鑒。
【關(guān)鍵詞】：績效管理體系 平衡計(jì)分卡 M銀行
【學(xué)位授予單位】：山東大學(xué)
【學(xué)位級別】：碩士
【學(xué)位授予年份】：2015
【分類號】：F272.92;F832.33
【目錄】：

• 摘要8-10
• ABSTRACT10-12
• 第1章 導(dǎo)論12-16
• 1.1 選題的背景及意義12-14
• 1.2 研究內(nèi)容和方法14-15
• 1.3 本文的創(chuàng)新點(diǎn)15-16
• 第2章 相關(guān)理論依據(jù)16-26
• 2.1 績效管理的相關(guān)理論16-20
• 2.2 平衡計(jì)分卡的相關(guān)理論20-23
• 2.3 國內(nèi)外關(guān)于平衡計(jì)分卡的研究現(xiàn)狀23-26
• 第3章 M銀行針對下屬支行的績效管理體系現(xiàn)狀分析26-35
• 3.1 M銀行的背景介紹26-28
• 3.2 M銀行針對下屬支行績效管理體系的現(xiàn)狀描述28-32
• 3.3 M銀行針對下屬支行現(xiàn)行績效管理體系存在的問題32-33
• 3.4 現(xiàn)行績效管理體系存在問題的原因分析33-35
• 第4章 M銀行針對下屬支行的績效管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)35-51
• 4.1 優(yōu)化設(shè)計(jì)的總體目標(biāo)35
• 4.2 優(yōu)化設(shè)計(jì)的基本原則和思路35-36
• 4.3 M銀行的戰(zhàn)略描述36
• 4.4 M銀行針對下屬支行的評價(jià)指標(biāo)體系設(shè)置36-43
• 4.5 M銀行針對下屬支行的評價(jià)指標(biāo)權(quán)重設(shè)計(jì)43-46
• 4.6 M銀行針對下屬支行績效管理的實(shí)施46-51
• 第5章 M銀行針對下屬支行績效管理設(shè)計(jì)實(shí)施的保障措施51-53
• 5.1 深入廣泛宣傳績效管理的作用及意義51
• 5.2 形成積極向上的績效組織文化51
• 5.3 加強(qiáng)高層管理者的組織領(lǐng)導(dǎo)51-52
• 5.4 注重績效的動(dòng)態(tài)調(diào)整52
• 5.5 建立績效溝通機(jī)制52
• 5.6 打造強(qiáng)有力的信息技術(shù)平臺52-53
• 第6章 結(jié)論與展望53-55
• 6.1 本文主要結(jié)論53
• 6.2 需要進(jìn)一步研究的問題53-55
• 參考文獻(xiàn)55-58
• 致謝58-59
• 附件59

【參考文獻(xiàn)】

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本文編號：883932