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供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的戰(zhàn)略采購（下）(By 宋 華)

2008-02-21 00:00    來源： 　作者: 宋 華　編輯: 孫瑞亭0購買

    2. 3 戰(zhàn)略采購框架的確立

    隨著采購管理的日益重要，尤其是關(guān)鍵性部件采購的戰(zhàn)略主導(dǎo)性和高附加價值性所決定，這些物品采購的關(guān)鍵是與供應(yīng)商保持密切的合作關(guān)系。事實上，這種建立于合作基礎(chǔ)上的采購將導(dǎo)致供應(yīng)鏈管理和協(xié)同物流管理，因為這種采購管理是在實現(xiàn)組織效率的前提下實現(xiàn)，它從企業(yè)內(nèi)部的部門開始，接著加強部門間協(xié)作效率，然后改善與供應(yīng)商合作績效，最后延伸到整個供應(yīng)鏈。正是協(xié)作采購的行為所推動，致使在采購管理中有兩個方面異常重要，

    一是供應(yīng)商的選擇，隨著企業(yè)互惠職能的不斷擴大，供應(yīng)伙伴能起多大的作用關(guān)鍵在于如何選擇供應(yīng)鏈伙伴，傾斜的供應(yīng)鏈將成為一種競爭優(yōu)勢。像IBM的里克特指出“供應(yīng)鏈選擇是我們最重要的工作，我們關(guān)注的重點不僅僅是今天誰做的最好，而是從現(xiàn)在起2—4年內(nèi)，誰將成為最好的。這也許意味著我們偶爾需要與某些供應(yīng)商就某些需要做出妥協(xié)，這些供應(yīng)商現(xiàn)在都在努力奮斗，我們堅信其中一些未來將成為世界巨頭”，，從這句話中，不難看出在供應(yīng)鏈管理條件下，伙伴型供應(yīng)商的選擇對于合理有效的采購非常關(guān)鍵；
 
    二是供應(yīng)雙方貢獻的確立，供應(yīng)鏈成員將繼續(xù)彼此依賴，共同分享更多的資源，以降低資源的重復(fù)建設(shè)，實現(xiàn)最大的價值貢獻。例如，合作伙伴都將參與制定合作計劃的過程，占主導(dǎo)地位的供應(yīng)伙伴在設(shè)計方案和開發(fā)產(chǎn)品階段的影響將越來越大�！霸诠⿷�(yīng)鏈伙伴選擇及其貢獻方面，我們做的第二件事就是確定應(yīng)該與誰合作，為什么與其合作”UTC的法尼說�！敖酉聛硪c選出的供應(yīng)商建立關(guān)系。在此，我們開始建立共同的目標，跟蹤彼此的承諾以及相應(yīng)的績效，這樣做的結(jié)果是贏得了相互的信任。通過共同合作，來證明自身對對方有價值，這的確很重要”（Ladeter 1998）。只有做到了以上兩點，才能建立合作伙伴關(guān)系和實現(xiàn)真正的供應(yīng)商整合。

    在我們高度認識到采購供應(yīng)體系中合作伙伴關(guān)系建立的重要性同時，還應(yīng)該意識到這種協(xié)調(diào)性的供應(yīng)關(guān)系也并不是針對所有企業(yè)供應(yīng)商，由于各供應(yīng)商自身核心能力的差異以及產(chǎn)品市場的特征所決定，不可能所有的供應(yīng)商都能對下游企業(yè)提供強大的戰(zhàn)略支撐，因此，與供應(yīng)商的合作與強制管理應(yīng)該是并存的，即有些供應(yīng)商與企業(yè)的關(guān)系是合作型，而有些則需要企業(yè)以強硬的談判力和市場地位盡可能使采購的經(jīng)濟利益向自身方向轉(zhuǎn)移，例如豐田公司的JIT采購，雖然我們也經(jīng)常聽到合作、協(xié)調(diào)、少源供應(yīng)等詞匯，但同時也能聽到“在擠干的毛巾中擠出每一滴水”，即如果供應(yīng)商提供的產(chǎn)品不是在本行業(yè)中最低成本的實現(xiàn)者，那么必須每年降低10％的成本，否則在未來的計劃年度中，原來的供應(yīng)商將被排除到供應(yīng)體系之外。因此，我們不能因為今天的采購高度強調(diào)供應(yīng)合作，而使戰(zhàn)略供應(yīng)聯(lián)盟的概念絕對化，或者說忽視了供應(yīng)管理體系的復(fù)雜性。

    2.4 采購?fù)獍芾?

    最近在采購管理中還有一種趨勢就是采購活動的外包，由于現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營所需要的物品越來越多、采購?fù)緩胶腕w系也越來越復(fù)雜，使得企業(yè)的采購管理成本很高，影響了關(guān)鍵部件的采購管理績效，正是在這種狀況下，越來越多的企業(yè)開始將某些采購活動外包給主要合同商、承包商或者第三方公司，這樣與組織自己進行采購相比，利用承包商和第三方公司往往可以提供更多的經(jīng)濟利益和購買經(jīng)驗，從而使企業(yè)從目前與采購相關(guān)的繁重的日常事務(wù)管理及高成本中解脫出來。例如，殼牌公司的加油站出售各種品牌的汽油、食品和飲料，類似一個雜貨店。當市場迅速膨脹時，許多后勤的日常事務(wù)和配送的流程提高了分立的程度和復(fù)雜性。一個網(wǎng)點每一星期從15個不同的分銷商手中接受40次配送�？上攵�，這樣的協(xié)調(diào)工作，以及對許多網(wǎng)點列出共同管理的時間表，并進行控制和衡量是非常困難的。殼牌公司的解決辦法是分銷的合理化。一個專門的后勤公司以5年、10億美元的報酬與殼牌公司訂立了協(xié)議，該公司負責殼牌公司90%的，即850個加油站點的非石油商品的配送。在合同中規(guī)定了該公司要確保在每天7點左右，把商品送到加油站。這樣一星期比以前能節(jié)省8小時，一個加油站節(jié)省的金額相當于2%—3%的毛利。

    但是，盡管如此，采購業(yè)務(wù)的外包往往也是頗具風險的行為，因為今天的采購與生產(chǎn)戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略緊密相連，采購業(yè)務(wù)的過分外包，可能會造成企業(yè)戰(zhàn)略機密的泄露，從而損害企業(yè)的核心競爭能力，這就給現(xiàn)代企業(yè)采購管理帶來了極大的難題，即什么樣的業(yè)務(wù)和部件采購或相應(yīng)的物流活動可以外包，而又有哪些物品和活動必須是自己控制和掌握的。當然從一般意義上講，只有非戰(zhàn)略性物品或非核心業(yè)務(wù)才有可能外包，這些物品和業(yè)務(wù)的外包不會給企業(yè)帶來較大的負面影響，相反戰(zhàn)略物品和業(yè)務(wù)活動無論多么復(fù)雜、成本多高都需要企業(yè)自己嚴格控制和運作，例如前面談到的殼牌公司雖然非石油產(chǎn)品的配送虛擬化了，但是石油產(chǎn)品的供應(yīng)則嚴格控制在自己的手中，因為處于安全性和石油服務(wù)是企業(yè)的內(nèi)部核心能力，如果外包，將會損壞企業(yè)的根基，對此不能采取虛擬的形式。

    2.5 全球供應(yīng)商的開發(fā)

    隨著當今企業(yè)經(jīng)營全球化的發(fā)展以及跨國業(yè)務(wù)不斷增長，越來越多的企業(yè)在全球開發(fā)和利用供應(yīng)商幫助自己進行業(yè)務(wù)擴張，在日益激烈的市場中已經(jīng)出現(xiàn)了發(fā)展世界級供應(yīng)商的現(xiàn)象，而且這一趨勢隨著因特網(wǎng)的普遍發(fā)展而日益明顯。但是在開發(fā)和利用全球供應(yīng)商的過程中，管理工作更為復(fù)雜，這不僅是因為需要協(xié)調(diào)不同文化背景下供應(yīng)商的行為和管理規(guī)范，而且更表現(xiàn)在當開發(fā)的供應(yīng)商、特別是關(guān)鍵部件的供應(yīng)商在管理和技術(shù)上尚存在差距的狀況下，作為主導(dǎo)型的企業(yè)是否需要就供應(yīng)商管理或技術(shù)上的差距給予指導(dǎo)或支持，并且這種指導(dǎo)和支持的方法和途徑將是什么，所有這些都是全球供應(yīng)商開發(fā)過程中所面臨的挑戰(zhàn)。

    三、供應(yīng)采購細分與雙贏戰(zhàn)略采購

    根據(jù)以上采購發(fā)展的趨勢闡述中，可以看出采購管理的原則和方法，較之以前將會有很大的不同，這些新型的采購趨勢為傳統(tǒng)的管理原則形成了巨大挑戰(zhàn)。具體講，傳統(tǒng)的方法是當實施了改進后的庫存控制流程后，運用 “ABC”分析法可以識別對公司總庫存成本影響最大的產(chǎn)品和項目。對于A類產(chǎn)品，建立一個長期庫存管理系統(tǒng)、改進預(yù)測方法、詳細分析訂貨數(shù)量和時間決策，將極大地提高庫存成本管理績效，而對B類或C類，即使這樣做了也收效甚微�！癆BC”分析法的側(cè)重點只是成本這一個方面，因此，“ABC”分析法僅是改善庫存管理的第一步，接下來，還應(yīng)進行供應(yīng)管理績效的評價。確切地講，“ABC”分析法有助于將公司管理的重心集中于真正重要的方面，即庫存成本。但是，這種方法只根據(jù)一種標準把項目劃分為A、B、C類，明顯地忽視了其他重要的標準。同時，根據(jù)“ABC”分析法我們只能了解某一產(chǎn)品或服務(wù)對財務(wù)狀況直接的相對重要性，而在面對復(fù)雜的市場環(huán)境和激烈競爭的供應(yīng)商時，“ABC”分析法無法延伸到制定供應(yīng)管理戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。由于以上原因，現(xiàn)代的戰(zhàn)略采購管理開始使用另一種分析方法“供應(yīng)細分”，這一工具在制定和實施供應(yīng)戰(zhàn)略方面得到了廣泛的認可和應(yīng)用。

    3.1 供應(yīng)物品戰(zhàn)略定位

    企業(yè)所需供應(yīng)或采購的物品很多，特別對于大型企業(yè)而言，涉及到的部件往往成千上萬，這時若采用相同的方法來管理，就要考慮到極為復(fù)雜、困難的情形，從而使得采購管理的策略非常繁雜，也加大了供應(yīng)環(huán)節(jié)的管理成本。為了保證生產(chǎn)經(jīng)營活動的順利進行，又要盡可能降低供應(yīng)成本，就需要采用供應(yīng)細分或戰(zhàn)略定位的方法對采購供應(yīng)行為加以管理，即根據(jù)一定的標準和維度對采購物品進行戰(zhàn)略上的細分，進而根據(jù)每個物品的戰(zhàn)略定位采取相應(yīng)的管理方法和手段，這樣管理資源在不同物品上的分配是不均等的，從而更能使企業(yè)實現(xiàn)效率化的采購管理，使企業(yè)資源分配符合20/80原則。那么如何才能選擇合理有效的維度呢？從當今企業(yè)采購管理的實踐和規(guī)律看，有兩個方面的要素是我們進行細分分析中必須考慮的，

    一是供應(yīng)市場的風險程度，這是影響采購績效的外部因素，它決定了采購物品是否充分供應(yīng)以及不同物品之間的轉(zhuǎn)換成本高低，風險程度大就加大了采購管理的難度，使得采購方的談判力和支配權(quán)下降，品類之間的轉(zhuǎn)換成本很大，一般影響供應(yīng)市場風險程度的主要因素有：物品的可替代性、供應(yīng)商數(shù)目、供應(yīng)商可靠性、供應(yīng)商增值能力、企業(yè)自制外包的可能性、社會物流系統(tǒng)的保障性等等；

    二是采購物品的成本價值比重，這是衡量所購物品對企業(yè)產(chǎn)品的貢獻程度，之所以做出這種劃分，主要是為了更好地進行資源分配，對于企業(yè)貢獻越大的物品理應(yīng)在采購戰(zhàn)略上給予高度重視，一般衡量成本價值比重的因素有：采購總量、該物品采購金額占總采購金額的比例、該物品占總成本的比例、該物品對產(chǎn)成品質(zhì)量的影響程度、該物品短缺給企業(yè)帶來的損失等等。

    通過這種方法細分采購項目和服務(wù)，便于企業(yè)在各種供應(yīng)市場和環(huán)境中綜合運用所需的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。每個象限都會對公司的競爭力和經(jīng)營情況產(chǎn)生不同的影響。與核心放在采購規(guī)模和單位成本高的項目上的"ABC"分析法相比，"供應(yīng)細分"方法抓住了供應(yīng)市場風險和成本價值對公司影響的相互聯(lián)系。通過供應(yīng)細分方法，可以很明顯地看出各種產(chǎn)品或服務(wù)是如何真正影響公司的競爭能力和盈利能力的。

    3.2 供應(yīng)管理的細分戰(zhàn)略

    根據(jù)以上的供應(yīng)細分，可以看出處于四個不同象限的產(chǎn)品和服務(wù)的供應(yīng)市場特征各不相同。一般而言，策略型和杠桿型的產(chǎn)品和服務(wù)盡管其成本價之比不盡相同，但是他們也有一個共性，即供應(yīng)采購的風險較低，市場都能夠做到充分供應(yīng)，供應(yīng)商轉(zhuǎn)換的成本很低，正因為如此，對于這兩類產(chǎn)品來講，管理的重點應(yīng)主要在采購成本的控制上�？墒窃诔杀镜目刂七^程中，策略型和杠桿型產(chǎn)品的控制側(cè)重點有所差異。對于策略型產(chǎn)品，成本和風險都比較低，成本的控制更應(yīng)該側(cè)重在交易成本的節(jié)約，因為在這一類型中，單個項目和服務(wù)的采購價格并不重要，對于這類產(chǎn)品，單個成本即使降低的幅度較大，但是就總支出而言，成本下將的程度仍然是有限的，所以，這類產(chǎn)品更應(yīng)該關(guān)注交易過程的控制，側(cè)重采購系統(tǒng)成本的下降。針對策略型產(chǎn)品或服務(wù)的供應(yīng)戰(zhàn)略應(yīng)包括便采購流程程序化。例如，這可以用采購者在整個訂貨過程所花費的時間來衡量。由于這些項目是價值較低的活動，對公司戰(zhàn)略方向的貢獻不大，因此應(yīng)盡量簡化或消除其采購流程，或采用業(yè)務(wù)外包。另外，還可以與供應(yīng)商進行多種方式的合作，如電子數(shù)據(jù)交換、供應(yīng)商條形碼、電子存款轉(zhuǎn)賬、供應(yīng)商管理的存貨系統(tǒng)等。重要的目標是節(jié)省對這些項目的采購、送貨、儲存、支付等方面人為耗費的時間。

    杠桿型產(chǎn)品與策略型產(chǎn)品有些不同，它的成本價值比較高，單個產(chǎn)品的采購成本降低對企業(yè)的貢獻仍然是較大的，加上供應(yīng)市場相對充分，所以，可以考慮在不影響供應(yīng)的基礎(chǔ)上，以各種方法有效地降低直接采購成本。杠桿型產(chǎn)品或服務(wù)的供應(yīng)戰(zhàn)略一般沿用傳統(tǒng)做法。對于杠桿型產(chǎn)品或服務(wù)，理想的供應(yīng)戰(zhàn)略應(yīng)將重點放在簽訂短期合約，以便采購者能不斷地尋求、更換、轉(zhuǎn)向成本更低的資源。采購者應(yīng)實施一種積極的供應(yīng)戰(zhàn)略，在全球范圍內(nèi)尋找新的供應(yīng)商或替代產(chǎn)品。采購者還應(yīng)以需求為導(dǎo)向，通過降低此類大規(guī)模采購的產(chǎn)品或服務(wù)的成本，為公司利潤做出重大貢獻。

    關(guān)鍵型產(chǎn)品屬于采購管理中上最需關(guān)注的物品，雖然它的成本較低，但是市場風險較大，對企業(yè)的有效經(jīng)營和業(yè)務(wù)流程的順利進行構(gòu)成了威脅，正因為如此，對于該類產(chǎn)品的控制管理面臨著一個較大的挑戰(zhàn)，即在不增加采購成本的同時防止供應(yīng)中斷對企業(yè)經(jīng)營帶來的風險，正是這種要求所決定，關(guān)鍵型產(chǎn)品或服務(wù)，應(yīng)考慮如何減少甚至消除它們。在產(chǎn)品或服務(wù)的設(shè)計階段，及早地讓供應(yīng)商參與進來，需要的話還可以讓采購機構(gòu)加入，另外與工程師、使用者的密切溝通都有助于減少這些產(chǎn)品或服務(wù)帶上太多的顧客定制特征，從而避免閉門造車。對已經(jīng)存在的產(chǎn)品或服務(wù)，通過有效地利用價值分析和價值工程技術(shù)來消除或減少對該類產(chǎn)品或服務(wù)的需求。供應(yīng)戰(zhàn)略的目標是引導(dǎo)這些產(chǎn)品或服務(wù)轉(zhuǎn)換成策略型(降低風險)或杠桿型(降低風險，增加價值)，或者將它們轉(zhuǎn)化為能夠?qū)κ袌霎a(chǎn)生影響和形成競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略型產(chǎn)品或服務(wù)(增加價值)。

    戰(zhàn)略型物品屬于企業(yè)采購管理的重心，這些產(chǎn)品和服務(wù)的成本很高，而且任何行為的做出都要防止對企業(yè)財務(wù)造成不利的負面影響，但是利用規(guī)模采購也不是它的明智選擇，因為這些產(chǎn)品往往是定制的，供應(yīng)不充分，很難利用規(guī)模采購壓低成本，而且既便能以較低的價格大規(guī)模采購，對于企業(yè)而言經(jīng)營的庫存風險很大，因為這些產(chǎn)品變化較大，大多是多品種少批量產(chǎn)品。戰(zhàn)略型產(chǎn)品或服務(wù)要求最高水平的采購能力。在有些情況下，簽訂長期合約比較合適，但一般情況下，公司更愿意簽訂中期合約。采購小組需要獲取每個供應(yīng)商的詳細信息，為了共同的利益與之建立合作關(guān)系。在這一象限中，"供應(yīng)戰(zhàn)略聯(lián)盟"概念得到了充分貫徹。公司必須通過競爭性的技術(shù)考核以及價格、成本審計來嚴格控制、管理每項產(chǎn)品或服務(wù)的總獲取成本(total cost of acquisition，TCA)。對這一象限中的所有產(chǎn)品或服務(wù)種類都要進行實時監(jiān)控，確保供應(yīng)商在供應(yīng)時保持較高的顧客服務(wù)水平，并將成本控制在目標值(目標成本)限度內(nèi)。戰(zhàn)略型產(chǎn)品或服務(wù)的供應(yīng)管理應(yīng)強調(diào)將競爭優(yōu)勢最大化。不僅僅是獲取價格優(yōu)勢，還包括持續(xù)的技術(shù)革新、迅速地開拓市場以及優(yōu)良的產(chǎn)品質(zhì)量等競爭優(yōu)勢。公司應(yīng)通過各種方式提高戰(zhàn)略型產(chǎn)品或服務(wù)的增值能力。

標簽： SCM

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