本文關(guān)鍵詞：淺析供應(yīng)鏈管理在農(nóng)產(chǎn)品核心企業(yè)中的實踐應(yīng)用——以奶制品供應(yīng)鏈的核心企業(yè)伊利集團(tuán)為例，由筆耕文化傳播整理發(fā)布。

伊利集團(tuán)物流案例分析及啟示

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[摘 要] 隨著人民生活水平的提高,乳業(yè)市場近年來競爭加劇,各品牌間除了在品質(zhì)、奶源和廣告的競爭外,更加注重于產(chǎn)品的覆蓋面和影響力,力求通過共贏的鏈條式管理建立自身的核心競爭能力。對內(nèi)蒙古伊利實業(yè)集團(tuán)股份有限公司來說,在以內(nèi)蒙古大草原為生產(chǎn)基地的前提下,如何能夠?qū)⑹艿奖Ｙ|(zhì)期,保存條件嚴(yán)格限制的產(chǎn)品成功的輸送到全國每個省份成為了其公司經(jīng)營的重要問題。本文通過分析伊利集團(tuán)的供應(yīng)鏈,提出農(nóng)產(chǎn)品核心企業(yè)供應(yīng)鏈設(shè)計的問題和建議。
[關(guān)鍵詞]乳制品 供應(yīng)鏈 伊利
一、導(dǎo)論
1.研究背景及意義
伊利集團(tuán)是全國乳品行業(yè)龍頭企業(yè)之一,國家520家重點工業(yè)企業(yè)和國家八部委首批確定的全國151家農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)之一,是北京2008年奧運會唯一一家乳制品贊助商。公司主營業(yè)務(wù)收入高居行業(yè)第一,一直以強勁的實力領(lǐng)跑中國乳業(yè),伊利公司可以說是中國乳制品業(yè)的典范,對于伊利公司近年來在國內(nèi)的成功進(jìn)行研究為中國乳制品行業(yè)物流無疑是有著重要的導(dǎo)向作用。
2.研究路徑
鑒于乳制品不同于其他制造業(yè)的天然性,本文著眼于伊利公司從奶源收購一直到擺上全國各地的超市貨架的全過程進(jìn)行研究,尋找其在乳制品業(yè)的物流環(huán)節(jié)中所具備的優(yōu)點以及仍舊需要改進(jìn)的過程,通過參閱國內(nèi)外其他相關(guān)的研究進(jìn)行針對性分析,并提出未來的改進(jìn)方向。
二、文獻(xiàn)綜述
任愛君,吳迪(2000)在其淺析供應(yīng)鏈管理在農(nóng)產(chǎn)品核心企業(yè)中的實踐應(yīng)用——以奶制品供應(yīng)鏈的核心企業(yè)伊利集團(tuán)為例中對于伊利集團(tuán)的物流改革進(jìn)行了分析,其認(rèn)為伊利集團(tuán)在進(jìn)行股份制改革之后隨著業(yè)務(wù)的不斷增長面臨著:
1.由于伊利的生產(chǎn)工廠地處內(nèi)陸而消費地點多集中于東南沿海,造成了信息,區(qū)位的劣勢。同時在發(fā)展過程中遇到了運輸成本高,產(chǎn)品競爭力低下等問題。
2.長途運輸?shù)臅r效性無法保證,致使供應(yīng)鏈下游壓貨、串貨嚴(yán)重影響公司商業(yè)信譽。
3.隨著市場對于乳制品新鮮度的敏感日趨上升,伊利集團(tuán)原有的以生產(chǎn)為中心的分銷網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)不再適應(yīng)市場的變化。
為適應(yīng)變化,伊利集團(tuán)在上海、北京、天津、山西、湖北等地收購、建廠,將生產(chǎn)基地建到全國主要消費城市,并與當(dāng)?shù)氐哪剔r(nóng)政府共同投資建設(shè)奶源園區(qū)基地,最大限度縮短產(chǎn)品投放市場的空間距離,減少運輸周轉(zhuǎn)時間。同時,將內(nèi)部分為冷飲事業(yè)部,液態(tài)奶事業(yè)部,奶粉事業(yè)部、原奶事業(yè)部,各個事業(yè)部在各地區(qū)市場設(shè)立辦事處、分公司、配送中心形成直接將產(chǎn)品送達(dá)各個零售終端的營銷網(wǎng)絡(luò)。推行扁平化管理方式,減少中間環(huán)節(jié),建立起了快速反應(yīng)機制。
娜仁圖雅(2007)認(rèn)為液態(tài)奶產(chǎn)品客戶眾多,分布面廣,如何有效地縮短與終端客戶、最終消費者的距離以及更多更好地控制各類終端客戶與消費者是液態(tài)奶企業(yè)取得成功的關(guān)鍵。因此對于乳制品企業(yè)來說其下游供應(yīng)鏈模式的優(yōu)化顯得尤為重要,因此伊利也應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)蒙牛游供應(yīng)鏈的設(shè)計。將其物流設(shè)計的工作重點放在下游。
三、伊利的成功物流分析
1.實體運輸
伊利集團(tuán)擁有國內(nèi)乳品行業(yè)最完整、最豐富的產(chǎn)品線,具體包括海洋運輸、鐵路集裝箱、冰保車、機保車、集裝箱五定班列運輸、公路運輸、鐵海聯(lián)運、公海聯(lián)運以及行包發(fā)運等。為降低企業(yè)成本、提高物流效率,伊利采用第三方物流的模式,通過嚴(yán)格的招標(biāo)和評選。
伊利液態(tài)奶事業(yè)部采用兩種方式進(jìn)行物流配送。一方面從工廠直接送達(dá)客戶;另一方面則在全國重點城市布局分倉,通過分倉配送滿足中小客戶的需求。例如,伊利集團(tuán)通過五定班列、車皮、零散集裝箱等方式直接將產(chǎn)品運輸?shù)轿錆h設(shè)立分倉,然后各分倉再按照客戶所處的位置以鐵路中轉(zhuǎn)或公路配送到客戶的手中。
隨著業(yè)務(wù)的擴展和量的增加伊利傳統(tǒng)的核心企業(yè)供應(yīng)鏈模式已經(jīng)不再適合伊利未來的發(fā)展。伊利集團(tuán)通過收購和兼并已在全國十多個銷售大區(qū)設(shè)立了現(xiàn)代化乳業(yè)生產(chǎn)基地,形成一個龐大的網(wǎng)絡(luò)體系,大大降低了物流成本,同時也大大增強了對食品安全的保障。
2.信息傳遞與管理
伊利集團(tuán)一直對信息化比較重視,1996年伊利就花200多萬元使用了美國四班(Fourth Shift)的MPR II 信息管理系統(tǒng),2001年購買了用友的SAP分銷系統(tǒng)、2005年伊利新任董事長開始對伊利各事業(yè)部的整合,為適應(yīng)業(yè)務(wù)向縱深拓展的建立了一套從生產(chǎn)到銷售、從出廠到分銷、從供應(yīng)鏈上游到下游都能實現(xiàn)集中控制、統(tǒng)一答理的ERP系統(tǒng)。
在上游對奶站、奶戶、奶牛的管理,伊利對每頭牛都建立了數(shù)據(jù)檔案,通過GPS跟蹤奶車項目。在下游及時了解到經(jīng)銷商的庫存,對渠道進(jìn)行徹底的透明化答理。使得伊利把供應(yīng)鏈上的信息加以集中并做到有效地利用。采用信息系統(tǒng)后,伊利集團(tuán)由代理點——子公司——事業(yè)部——總部實現(xiàn)了7×24小時實時數(shù)據(jù)的輸入和查詢,改變了以前伊利集團(tuán)逐級匯報的方式,將時間從幾十個小時縮減到可以忽略不計的幾秒。由于有了后臺數(shù)據(jù)庫支持,多數(shù)經(jīng)營數(shù)據(jù)可以在數(shù)據(jù)庫內(nèi)直接查詢,將事后控制,變成了過程控制。大大降低了運營成本,僅產(chǎn)品過期損失一項就從百萬元級降低到了十萬元級。
四、總結(jié)
伊利集團(tuán)針對乳制品特殊性改變了傳統(tǒng)的以生產(chǎn)基地為核心的全國物流系統(tǒng)以多生產(chǎn)網(wǎng)點配合多種運輸模式的方式適應(yīng)市場不斷增長的需求量。其對于冷鏈物流的嚴(yán)格要求以及第三方物流的聘用模式幫助其在乳制品行業(yè)占據(jù)著優(yōu)勢地位。在信息管理系統(tǒng)方面伊利從最初的盲目信息化到采用本土的用友軟件,直到其企業(yè)管理實力到達(dá)一定程度后,完成了同國際的接軌開始使用Oracle的ERP。與時俱進(jìn)的信息管理系統(tǒng)以及國內(nèi)多種模式的高品質(zhì)物流渠道,都讓新鮮的乳制品走上了千家萬戶的餐桌。
參考文獻(xiàn):
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  本文關(guān)鍵詞：淺析供應(yīng)鏈管理在農(nóng)產(chǎn)品核心企業(yè)中的實踐應(yīng)用——以奶制品供應(yīng)鏈的核心企業(yè)伊利集團(tuán)為例，，由筆耕文化傳播整理發(fā)布。