蔣鈦博 中山市廣播電視大學

摘要：多元化戰(zhàn)略近年來在國內頗為流行，企業(yè)為了加快擴張速度，長期穩(wěn)定經(jīng)營，降低經(jīng)營風險或者獲得更高利潤，在多個相關或者不相關的領域進行投資。當今時代的多元化戰(zhàn)略跨度極大，隨著主權投資基金的橫空出世，動機和誘因更為復雜。然而任何理論都有其適用條件，多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的實行，既有助力企業(yè)更快、更強發(fā)展的一面，時機或者戰(zhàn)略把握不當?shù)臅r候，也會給企業(yè)造成極大的損傷，甚至陷入萬劫不復之地。因此，分析企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的條件、確定時機就成為重點的重點。

關鍵詞：企業(yè)多元化戰(zhàn)略   風險防范   戰(zhàn)略評估

近幾年，隨著國內企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，實力不斷增強，多元化經(jīng)營戰(zhàn)略問題日漸提上了議事日程。相對于專業(yè)化經(jīng)營，企業(yè)多元化戰(zhàn)略的內容很廣，包括產品多元化、市場多元化、投資多元化和資本的多元化。我們常說的多元化經(jīng)營多數(shù)是指產品的多元化或者投資的多元化。所謂產品的多元化，指企業(yè)新生產的產品跨越了并不一定相關的多種行業(yè)，且生產多為系列化的產品，海爾從家電領域跨入手機領域就是典型的一個例子；投資的多元化，即企業(yè)的投資分散在多個領域或者區(qū)域，例如聯(lián)想收購IBM，事實上近年來不少企業(yè)投資房地產也是多元化經(jīng)營的一種。 

不過正如任何理論都有一定的適用條件，所謂天時、地利、人和，企業(yè)多元化戰(zhàn)略的實施同樣必須在一定的前提下才可以，否則即使偶爾成功也只能行于一時，不能真正實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，甚至可能由于精力與資源的分散，造成主營業(yè)務總體競爭力和利潤下降。這幾個條件分別是：

1、外部條件也就是天時已經(jīng)具備。

這個可以用邁克爾波特的競爭力模型來分析，即新的競爭對手入侵，替代品的威脅，買方議價能力，賣方議價能力以及現(xiàn)存競爭者之間的競爭。從新的競爭對手介入情況來判斷即將進入行業(yè)的競爭程度；替代品的威脅與買賣雙方的議價能力則可以斷定新行業(yè)或者產品所處的生命周期； 現(xiàn)存競爭者競爭的激烈程度說明企業(yè)介入的機會有多大。

值得注意的是，競爭力模型分析的結果僅供作為參考，而非決定因素。新的競爭對手介入很少并不意味著市場機會大，也可能市場規(guī)模本身就不大，所以有興趣進入的新的競爭對手不是很多。

2、核心競爭力已經(jīng)穩(wěn)定，即擁有地利條件。

評價一個企業(yè)是否有核心競爭力，主要衡量的要素有三個：一是核心技術；二是核心管理能力；是核心價值。當一個企業(yè)具備了這三個要素的時候，就表示它已經(jīng)在現(xiàn)在的行業(yè)有了核心競爭力，基本可以立于不敗之地�？v觀多元化經(jīng)營戰(zhàn)略成功的公司，都是在自己的核心競爭力已經(jīng)具備之后，才開始穩(wěn)步走向多元化發(fā)展之路。

3、財務結構穩(wěn)健，掌握進入新行業(yè)的必要知識。

發(fā)展多元化經(jīng)營要求企業(yè)必須有多余的現(xiàn)金流，而且這些現(xiàn)金在當前經(jīng)營的產業(yè)結構或者產品中無法得到充分利用。當前融資渠道暢通，融資成本較低，企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略時，可以采用多種方式融通資本，例如股權置換、聯(lián)合投資或者發(fā)行債券等等，不過這種多元化經(jīng)營風險較大，必須對新進入的行業(yè)有非常詳盡的了解。

在滿足上述條件的前提下，，如何把握正確的多元化方向和確定正確進入方式就成為多元化戰(zhàn)略成敗的關鍵所在。

一、多元化方向的選取

根據(jù)企業(yè)經(jīng)營狀況，企業(yè)多元化的選擇可以根據(jù)自己的劣勢考慮，也可以考慮自己的優(yōu)勢方面�？紤]自己的劣勢，有助于彌補自己的不足，從而增強企業(yè)的核心競爭力，聯(lián)想收購IBM計算機業(yè)務就屬于這種成分，主要目標在于獲取對方的先進技術。考慮自己的優(yōu)勢，適當放棄自己的部分劣勢業(yè)務，有助于集中資源，獲得規(guī)模效應，騰中重工收購悍馬就是其中典型的例子。

企業(yè)多元化方向主要有以下幾種：

1、市場拓展

當企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務在國內市場已經(jīng)飽和，這個時候實行市場拓展的多元化方向就成為最優(yōu)先的選擇。市場拓展多元化范圍主要是與企業(yè)技術能力和生產特點相關聯(lián)的業(yè)務，例如上海汽車收購雙龍，TCL收購湯姆遜集團都是典型。

2、風險規(guī)避

這點類似于我們股票投資，高風險的股票與低風險的股票搭配，從而分散風險。風險規(guī)避為目的的多元化方向一般選擇與現(xiàn)有業(yè)務相關性較小的行業(yè)，近幾年不少行業(yè)外資本投資房地產也可以看作這類例子。

3、資源共享

這種多元化的方向來自于企業(yè)存在的剩余資源，可以是技術，也可以是市場，也可以是設備。資源共享型的多元化方向，有一種觀點認為應當優(yōu)先考慮剩余資源的出售，而不是多元化。但事實上這類型的多元化戰(zhàn)略中，吉利收購沃爾沃就獲得了相當大的成功。

二、多元化方式的選取

多元化戰(zhàn)略的進入方式根據(jù)生成方式的不同，可以分為內部發(fā)展和外部并購兩種。從利弊分析來看，內部發(fā)展式的多元化由于準備時間較長，需要對要進入的領域在技術、設備、人力資源、市場營銷等方面進行投入，因而基礎較為扎實，團隊融合難度較低，成長性比較好。但是弊端也很明顯，由于依靠內生成長，所以周期漫長，發(fā)展過程中還要面對競爭對手的多重狙擊。根據(jù)與現(xiàn)有產業(yè)的關系不同，又可以分為相關性多元化和非相關性多元化進入方式。

1、相關性多元化

這種方式的多元化方式，表明新業(yè)務與原有業(yè)務之間在技術、生產或者管理、營銷等方面存在較強的相關性，可以實現(xiàn)資源的共享，從而節(jié)約成本，提高資源利用率。一般情況下，相關性多元化比較適于內部發(fā)展的多元化，企業(yè)在財務方面處于有利地位，在新業(yè)務領域中可以獲得更大的優(yōu)勢。

2、非相關多元化進入方式

這種方式的多元化，原有業(yè)務和新業(yè)務完全沒有關聯(lián)，運營方式區(qū)別很大，原有的資源與新業(yè)務無法實現(xiàn)共享，在此情況下，要求企業(yè)必須重新獲得新的技術、管理、生產和營銷等能力。一般，非相關性多元化比較適于外部并購。但是并購能否實現(xiàn)多數(shù)取決于企業(yè)外部環(huán)境，例如存在可并購的企業(yè)和產權交易可實施的條件。

綜上所述，我們認為企業(yè)推行多元化戰(zhàn)略是一個復雜的過程，必須對內外條件進行綜合調研評估，選擇合適的時機和方式進入，從而最大限度的提升企業(yè)核心競爭力，獲得新業(yè)務的競爭優(yōu)勢。

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